A avaliação da satisfaçao numa pme portuguesa

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índice Introdução.. 2. Enquadramento Teórico…. 3. Caracterização da Organização „ „ „ „ 4. Abordagem Metodológica………………. 4. 1 Caracterização da Amostra ar 18 5. Apresentação d to view nut*ge Dados… 6. Discussão de Dados… . . . 7. Bibliografi a. „ • „ „ • • „ „ „ • • „ „ „ „ • • Anexos………. Devido à fácil acessibilidade e disponibilidade privilegiada escolhemos esta empresa no sector do calçado, oriunda de S. João da Madeira. As variáveis que decidimos avaliar são: Grau de Satisfação; Idade; Função; Habilitações; Antiguidade; Género.

Apresentámos de seguida as questões de investigação que pretendemos analisar e as respectivas hipóteses de investigação que nos propomos a testar. * Questão de Investigação 1 – A satisfação no trabalho está relacionada com a função do trabalhador na empresa? Hipótese de Investigação 1 – Os trabalhadores da parte da gestão estão mais satisfeitos do que os trabalhadores da parte da produção; ‘k Questão de Investigação 2 – A satisfação no trabalho está relacionada com a antiguidade do trabalhador na empresa?

Hipótese de Investigação 2 – Os trabalhadores há menos tempo a empresa estão mais satisfeitos do que os trabalhadores mais antigos; * Questão de Investigação 3- A satisfação no trabalho está relacionada com o grau académico do trabalhador? Hipótese de Investigação 3 – Os trabalhadores com menos habilitações estão mais satisfeitos do que os trabalhadores com mais habilitações literárias; * Questão de investigação 4 – A satisfação no trabalho está relacionada com a idade do trabalhador?

Hipótese de Investigação 4 – Os trabalhadores mais jovens estão mais satisfeitos do que os trabalhadores mais velhos. 2. Enquadramento Teórico Até há bem pouco tempo, a satisfação no trabalho era algo com maior garantia, levando a especialização no trabalho realizado à estabilidade. Hoje esse sentimento ode ser traduzido em crescimento profissional, ida, ambiente propício PAGF 18 ser traduzido em crescimento profissional, qualidade de vida, ambiente propicio para o desenvolvimento de pessoas e reconhecimento, entre outras características.

Manter-se feliz diante das crises, turbulências e pressões que assaltam o mundo actualmente não é uma tarefa fácil, mais deve ser responsabilidade tanto de empresas quanto dos próprios profissionais. O que pode deixar uma pessoa satisfeita pode também gerar uma reacção completamente contrária em outra e o ambiente de trabalho é o espaço onde vários sentimentos contraditórios devem ser geridos diariamente. A satisfação não é assim um conceito de fácil definição, ou pelo menos de acordo mútuo.

O que gera satisfação para uma pessoa não é o mesmo para outra. Neste cenário complicado, com alto índlce de desemprego, para quem está desempregado encontrar um trabalho já é motivo de felicidade e satisfação. para quem está empregado o facto de ter um trabalho por si só muitas vezes ão basta para se sentir feliz. A satisfação é um sentimento muito subjectivo portanto, existindo a conjugação entre factores individuais, factores centrados nas situações e na interacção entre os mesmos, que passaremos a descrever com maior pormenor mais à frente.

Segundo Locke (1 976), a satisfação do trabalho consiste no estado emocional positivo ou de prazer resultante da avaliação do trabalho ou das experiências proporcionadas pelo trabalho. Por sua vez, a atitude de um profissional dependerá da sua satisfação no trabalho, aspecto intrinsecamente relacionado com a motivação. Aliás, um trabalhador satisfeito com o seu emprego é um trabalhador motivado, que percepciona as situações como desafios e que adopta uma atitude positiva perante as mesmas. No entanto, motivação 18 situações como desafios e que adopta uma atitude positiva perante as mesmas.

No entanto, motivação e satisfação não são palavras sinónimas. Podemos distinguir motivação e satisfação dizendo que esta, tal como as outras atitudes face ao trabalho, diz respeito às avaliações/afectos sobre objectos/condições/resultados. Ao passo que a motivação se refere ao desenvolvimento de comportamentos esforçados e ersistentes no sentido do alcance dos objectivos. Estas são de carácter psicológico e emocional, desempenhando um papel preponderante na produtividade do funcionário, acabando por influenciar o sucesso de qualquer empresa.

Existem vários motivos que contribuem para a satisfação/ insatisfação, tais como o ambiente organizaclonal, higiene e segurança no trabalho, supervisão/chefia, o estilo de gestão e da cultura, o envolvimento dos trabalhadores, capacitação e trabalho autónomo/de grupos, expectativas, cumprimento do contrato psicológico, incentivos monetários/remuneração, a avaliação do esempenho, a relação com os colegas/equipa, expectativas de progressão na carreira, reconhecimento pelo trabalho realizado, natureza da tarefa/trabalho real, relacionamentos, justiça, tratamento ético, possibilidades de crescimento pessoal, entre outros.

Estas facetas da satisfação são factores predominantes na determinação da satisfação de trabalho do indivíduo. É de frisar que as pessoas podem estar satisfeitas numa das áreas e não em outras. Por exemplo, alguém pode estar satisfeito com a equipa de trabalho, mas não com a remuneração. Ao acontecer esta insatisfação com, por exemplo, a remuneração, o nível de atisfação com outras facetas pode ficar afectado, como por exemplo a satisfação com a chefia. Uma vez que outras facetas pode ficar afectado, como por exemplo a satisfação com a chefia.

Uma vez que a satisfação no trabalho é uma dimensão muito importante na compreensão do comportamento organlzacional nas empresas, foram identificados três antecedentes na explicação desta variável. As politicas e práticas organizacionais (como por exemplo as tomadas de decisão por parte da chefia), as características da função (variedade, identidade, significado, autonomia e feedback das tarefas) e as características individuais auto-estima, locus de controlo e motivação para o sucesso, etc). ? ainda importante referir que há três grandes modelos que explicam a satisfação no trabalho, sendo estes: os modelos centrados no indlv(duo (factores individuais), os modelos centrados nas situações (factores situacionais) e por último os modelos centrados nas interacções (factores internacionais). Em primeiro lugar, o modelo centrado no indivíduo assume que a relação causal parte das variáveis pessoais para a satisfação no posto de trabalho. Neste modelo podemos falar em variáveis demográficas (como idade, o sexo, habilitações… e ainda variáveis de personalidade (locus de controlo interno, afectividade – positiva ou negativa – neuroticismo, entre outras). Em resumo, este modelo defende a existência de um efeito das variáveis de carácter individual sobre os níveis de satisfação sentidos pelo individuo. Dentro dos modelos individuais consideramos importante frisar que a percepção da discrepância entre o esforço individual comparado com os outros é um factor determinante na satisfação no trabalho, pois a comparação entre o input (o que o individuo dá à organização), e o output (o que recebe em troca), nfluencia a satisfação. ndivíduo dá à organização), e o output (o que recebe em troca), influencia a satisfação. Por exemplo, se o individuo se esforça bastante para a realização de um projecto (mais do que até qualquer outro colega da organlzação), e no entanto acaba por não só não ser valorizado mas também ver outro colega a ser alvo de uma promoção, esta inevitável comparação interaccional no seio da empresa leva a uma diminuição da satisfação por parte do trabalhador. Contudo, as características e disposições individuais não explicam por si só a satisfação no trabalho.

Em segundo lugar, temos assim os modelos centrados nas situações, sendo estes os mais importantes na influência da satisfação no posto de trabalho. Nesta abordagem, existem quatro factores importantes que podem alterar o comportamento do indivíduo na organização, e por conseguinte influenciar o seu grau de satisfação. Estes dizem respeito ao clima organizacional, as características do trabalho/funçao realizada, a estrutura do grupo e o ajustamento da opinião pessoal à opinião do grupo – a informação social.

Contudo, ao longo do tempo, as necessidades de desenvolvimento vão eventualmente surgindo, sto é, o que satisfaz hoje um trabalhador daqui a três anos pode já não ter esse significado para ele (por exemplo, uma tarefa que inlcialmente era nova e variada, com o tempo pode-se tornar desinteressante e repetitiva para o trabalhador, influenciando negativamente a sua satisfação). Em terceiro lugar, nos modelos interaccionistas, o comportamento não é visto como controlado internamente nem externamente, mas antes como resultado da junção de factores internos e externos.

Esta perspectiva e a mais consensual, pois tem em conta a construção psicossocial d e externos. Esta perspectiva é a mais consensual, pois tem m conta a construção psicossocial do trabalhador. Podemos encontrar duas correntes no âmbito desta teoria: corrente da congruência e a corrente da interdependência. A primeira contempla a influência combinada entre factores pessoais e factores situacionais, no entanto, não engloba o factor tempo e apenas foca o ajustamento entre o indivíduo e a tarefa. Nesta corrente podemos identificar um pensamento redutor e com origem behaviorista.

Por sua vez, a corrente da interdependência contempla interacção dinâmica entre a pessoa e o seu ambiente de trabalho, não se concentrando só no presente e atribuindo ênfase ao factor mpo (futuro), sendo assim um ajustamento entre o indlv(duo, a tarefa e o tempo. Isto é, a tarefa tem de evoluir com o tempo, pois o valor que o indivíduo lhe atribui vai oscilando com a experiência. Por último, mas não menos importante, achamos essencial referir a Teoria Bifactorial de Motivação, de Herzberg.

Esta diferencia dois tipos de factores que levam à satisfação motivadores e higiénicos. Os primeiros promovem a satisfação e são factores intrínsecos ao indivíduo, dizendo respeito essencialmente ao significado/identidade/utilidade da tarefa, feedback e preocupação por parte da chefia (estilo de supervisão política organizacional), que pode levar ao enriquecimento da tarefa. De um modo geral, são actividades desafiantes que permitam desenvolvimento pessoal.

Já os factores higiénicos promovem a insatisfação, não sendo no entanto essenciais para motivar mas a sua ausência desmotiva – a sua presença previne assim que o trabalhador esteja insatisfeito, mas não o torna satisfeito. São factores extrínsecos ao indivíduo e ? trabalhador esteja insatisfeito, mas não o torna satisfeito. São factores extrínsecos ao individuo e à tarefa, são considerados preventivos. Por exemplo, as condições de trabalho; ter um omputador não motlva por si só, mas a sua ausência desmotiva. Caracterização da empresa – Netos Fábrica de calçado S.

A. “Filhos da experiência, netos da eficácia” A fábrica de Calçado Neto foi fundada em 1957 pelos irmãos Augusto Neto e Domingos Neto. Durante os primeiros anos da existência, a Netos dedicava-se exclusivamente ao Mercado Interno (Portugal e Ilhas) e produzia apenas calçado infantil. Com a Empresa sempre em constante crescimento, foram forçados a tentar novos mercados, para poderem colocar a sua produção. Os novos mercados alvo foram Angola e Moçambique, nde chegaram a ter posição de muito relevo, nas próprias companhias estatais.

Entretanto, pelas diversas viagens que faziam às ex- colónias, aperceberam-se que a independência das mesmas era um facto irreversível, e, como tal, tiveram que procurar mercados alternativos, optando pela Inglaterra e de seguida por mais países europeus como a Bélgica, França, Alemanha, Holanda, Noruega, Dinamarca e Finlândia. Hoje, a Netos exporta 95% da sua produção para a Europa, e está presente em algumas feiras internacionais, tendo sido um grande êxito e tendo feito crescendo bastante a empresa desde a sua fundação.

Com a entrada de novos sócios, José Neto, Manuel Neto e Graça Neto, a empresa tornou-se numa S. A, continuando a ser uma empresa familiar, pois os três novos sócios, são filhos do sócio fundador, Augusto Neto. Actualmente, a empresa emprega 110 trabalhadores e tem uma produção diária Augusto Neto. produção diária de 1000 a 1 500 pares, somam-se mais 40 a 50 trabalhadores em empresas subcontratadas. Foi um caminho muito difícil de percorrer, pois só com muito trabalho, perseverança, correcção e honestidade se conseguem atingir os objectivos.

A Netos continua a procura de novos mercados, particularmente Rússia e a América. Para esta busca de novos mercados é fulcral a presença da empresa em feiras internacionais de calçado. A Netos está presente não só na Micam, feira realizada anualmente em Milão, Itália, mas também na GDS, que se realiza em Dusseldorf, Alemanha. presenças estas que facilltam o acesso a novos clientes que possam estar interessados em comprar o calçado desta empresa sanjoanense.

A colecção da Netos já nao se reduz ao calçado de criança, actualmente o volume dos produtos é de 70% calçado de senhora e 30% criança, isto porque houve, desde a criação da empresa, rande flexibilização da produção da empresa, para que a Netos pudesse produzir tudo o que os seus clientes necessitavam. Os sapatos são feitos com materiais que garantem um elevado nível de conforto a quem os calça. É isto que assegura o elevado valor acrescentado dos produtos produzidos nesta empresa, o que se traduz uma grande mais-valia para a empresa, pois salvaguarda-a da concorrência dos países com mão-de-obra muito barata.

Este caso de sucesso no sector empresarial sanjoanense só foi poss[vel porque a Netos apercebeu-se de algo que algumas empresas em Portugal ainda não sabem: que o uturo da economia portuguesa está na exportação de produtos de elevado valor acrescentado, e que só com qualidade é possível sobreviver à ascensão dos nov elevado valor acrescentado, e que só com qualidade é possível sobreviver à ascensão dos novos países industrializados, onde a mão-de-obra é muitíssimo mais barata do que nosso país, mas onde não há capacidades para produzir em qualidade.

Assim, conclui-se quanto a este caso que “Produzir em quantidade é na China, mas que produzir em qualidade pode e deve ser em Portugal”, refere Domingos Neto. O investimento em equipamentos de ponta foi essencial para potenciar este rescimento tanto a nível de produção, como de posicionamento da empresa.

Esta empresa tem dois grandes “segredos” no que toca ao seu sucesso: clientes fieis (a maioria mesmo de há 40 anos), devido ao facto desta empresa sempre ter imprimido a maior correcção nos negócios, obtendo parcerias que resistem ao passar dos anos, e ter sido, desde sempre, gerida pela mesma família, o que a tem afastado de conflitos de gestão. Trata-se, portanto, de uma empresa estável, unida em torno de um objectivo. Além disso, há ainda um controlo de qualidade muito exigido, que por vezes os obriga a recorrer ao centro tecnológico o calçado para testar os materiais, bem como o respectivo produto acabado.

Por todos estes motivos, foi para toda a equipa NETOS, empregados e empregadores, uma honra verem ser-lhes atribuído pelo IPAMEI em Dezembro o prestigiante prémio PME Excelência — 2010, encontrando-se na posição 1453, entre as 6700 PME que lideram em Portugal (Ver Anexo). Relativamente ao Departamento de Recursos Humanos, é inexistente na Netos Calçado, contudo têm um contrato com o Centro Tecnológico do Calçado que se dirige periodicamente à empresa e assegura todas as condições de Higiene, Saúde e Segurança na fábrica.

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