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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ELEMENTOS, DETERMINANTES, TIPOLOGIAS E PODER DE DECISÃO Licenciatura em Solicitadoria Unidade curricular: Introdução às Organizações e à Gestão Docente: Cátia Guedes Semestre: 20 Turma: TSLN22 Grupo de Trabalho: Grupo VI Elementos que comp Maria João Caxide Lo s Diana Cristina Viegas Márcia Luísa de Carv joana Patrícia Correia S”ipe tc view Lisboa, 18 de Abril de 2012 índice índice de Esquemas Nota Introdutória 4 Capítulo I – Estruturas Organizacionais 201 1363 6 1. 1 – Hall (1984) . – stoner (1985) 1. 3 — Vasconcelos (1989) I – Mintzberg (1983) 7 8 9 A. Especialização do trabalho 0 B. Formalização do comportamento C. Treinamento e doutrinação 11 Esquemas Esquema 1 -A dinâmica do tamanho da unidade 13 Trabalho submetido ao Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Lisboa para cumprimento dos requisitos necessários à avaliação contínua do grau de licenciatura em Solicitadoria, na Unidade Curricular de Introdução às Organizações, realizada sob a orientação da docente Cátia Guedes.

Avaliam-se ao longo do trabalho diversas teorias relativas às estruturas organizacionais, sendo destacados, como principais autores, Hall, Vasconcelos, Stoner e Mlntzberg (figuras da hlstória ue contribuíram para novas perspectivas, com as suas teorias e métodos, revolucionando o mundo da Gestão e da Filosofia Organizacional). Capítulo I Estruturas Organizacionais Estrutura organizaclonal, o conceito mais importante e que será desenvolvido ao longo deste trabalho e que, sem o descrevermos, tudo o que se segue não faria muito sentido.

Centremo-nos então neste conceito e na sua definição mais sucinta para posteriormente procedermos às suas várias definições consoante a teoria de cada autor. Desta forma, podemos interpretar estrutura organizacional como um instrumento de gestão interessado em atingir objetivos rganizacionais. A estrutura deriva então de um processo de divisão do trabalho que é conseguida através de meios de coordenação orientados para esse efeito, e que se definem como elementos, características ou dimensões da estrutura organizacional que merecem uma abordagem mais a rofundada pelas variadas opiniões que se mostram ntre si. ferecendo-nos desta forma uma diversidade de ideologias que, embora divergentes, são capazes de se assemelhar em determinados aspetos, nomeadamente no que respeita ? forma de organização dos elementos da estrutura; de entre alguns autores podemos então destacar: Hall, Vasconcelos, Stoner e Mintzberg, sendo que aos três primeiros faremos uma pequena abordagem, deixando para o último uma análise mais aprofundada. 1. Hall (1984) Para Hall, a estrutura organizacional entende-se por um conjunto de pessoas que estão distribuídas por hierarquias e sector/ áreas consoante o papel social que as mesmas estão aptas a desempenhar. “A estrutura organizacional funciona de acordo com três funções básicas, Produzir, Minimizar e Estabelecer”: * Produzir produtos organizacionais a fim de atingir as suas metas * Minimizar as variações individuais sobra a organização * Estabelecer o contexto no qual o poder é exercido . Stoner (1985) Para Stoner, uma estrutura organizacional, é uma inter-relação entre cargos e todas as partes que compõem uma empresa. A estrutura significa então, a divisão de atividades interligadas, a apresentação do nível de especificação consoante a tarefa a desempenhar, e a disposição da hierarquia e da autoridade, mostrando relações de subordinação. Na perspetiva deste autor as funções básicas / elementos da estrutura já são cinco: 1 .

Divisão do trabalho / Especificar tarefas, ou seja, especificação das atividades que somos chamados a desempenhar individualmente ou em grupo; e ainda grupar estas mesmas tarefas por área (ao que chamamos departamentalização) 2. A padronização de tar efinir quais os PAGF padronização de tarefas, ou seja, definir quais os procedimentos a tomar para que seja possível garantir a previsibilidade das tarefas a realizar 3. A coordenação das atividades, que comporta os procedimentos realizados para integrar as funções das subunidades da organização 4.

Centralização e Descentralização de decisões, que diz respeito à localização do poder de quem decide 5. Unidade de trabalho, ou seja, o número de empregados que constituem os grupos de trabalho . 3 Vasconcelos (1989) Na perspectiva deste autor, uma estrutura organizaclonal define- se pela autoridade e pela especificação de tarefas: as tarefas são distribuídas consoante uma hierarquia que vai desde o nivel mais baixo até à posição social maior dentro da estrutura, que será neste caso o nível mais alto da administração.

Vasconcelos não estabelece de forma concisa quais são os elementos de uma estrutura, mas mostra-nos um conjunto de aspetos que são essenciais na construção de uma estrutura organizacional, sendo eles: Departamentalização: ou seja, definição dos critérios que são tilizados para agrupar os indivíduos a fim de tornar a estrutura operante. Os mais comuns são o funcional, por produto, por processo, por região e por clientes” * Centralização / Descentralização: uma estrutura pode ser centralizada, quando serve todas as unidades, ou descentralizada; * Delegação ou Descentralização da autoridade: este parâmetro serve para nos Informar se a autoridade é centralizada ou ‘k Localização das assessorias: nas estruturas, esta localização deve ser determinada; * Níveis hierárquicos: cada or aniza adequado de níveis para q 30 deve ter um número ada organização deve ter um número adequado de níveis para que possa ser funcional, uma vez que, o excesso ou a falta de níveis pode tornar a estrutura disfuncional, afetando o desempenho da mesma; * Sistemas de comunicação: quais as informações e canais que serão utilizados e permitidos; * Amplitude de controlo: o número de subordinados deve ser aquele que o chefe pode supervisionar eficientemente. 1. 4 Mintzberg (1983) Para Mintzberg uma estrutura organizacional é “a soma total dos meios pelos quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é reallzada a coordenação entre elas”.

Tal como Vasconcelos, também Mintzberg não estabelece de forma precisa quais os elementos de uma estrutura, apontando apenas g (nove) princípios básicos necessários à construção de uma estrutura organizacional, sendo eles: D. Agrupamento das unidades E. Tamanho das unidades F. Sistema de controlo Dispositivos de ligação Descentralização vertical H. l. Descentralização horizontal Quando falamos em especialização do trabalho, estamo-nos então a referir à especificação das tarefas que cada individuo desempenha individualmente ou em grupo, se bem que este autor diferencia-se dos primeiros, uma vez que divide a specialização do trabalho em horizontal e vertical. Especialização Horizontal Neste tipo de especialização o molde de execução do trabalho é a divisão de tarefas, ond dor fica incumbido de PAGF s OF ver cumprido um determinado trabalho.

As vantagens deste tipo de especialização são: * Aumento da produtividade através do desenvolvimento da capacidade do trabalhador; * Economia de tempo por não se trocar de instrumento de trabalho e através do desenvolvimento de novos métodos e máquinas, todos possíveis pela divisão de um amplo trabalho em tarefas pequenas e repetitivas. Um exemplo de trabalhadores que praticam especialização horizontal e que por isso possuem o controlo do seu trabalho são os neurologistas. Estes são classificados como profissionais porque o seu tipo de trabalho é complexo, requer anos de experiência, e para que possam atingir uma boa performance necessitam de assumir o controlo do seu próprio trabalho, senão vejamos, ao operar um coração, um cirurgião que não tenha autoridade para tomar suas próprias decisões, tendo que as receber de um chefe que se encontre ausente da sala de cirurgia, certamente terá a sua performance prejudicada, assim como a vida do paciente em risco.

Especialização Vertical A especialização vertical separa a execução da tarefa da sua administração, ou seja, se um trabalho é especializado verticalmente, o operador executa a tarefa que lhe foi destinada sem se preocupar com o controlo do trabalho, procurando assim um melhor desempenho na tarefa a executar. Assim, neste tipo de especialização o trabalhador necessita de orientação e de alguém que tome as decisões por ele, controlando assim o trabalho que este irá desempenhar. A formalização do comportamento é o parâmetro que traduz a quantidade de discernimento incutlda a cada grupo de trabalho, u seja, quais são as expectativas relativamente ao cargo desempe incutida a cada grupo de trabalho, ou seja, quais são as expectativas relativamente ao cargo desempenhado.

Assim, uma atividade onde o cargo se revele mais especializado, pende a ser menos formalizado uma vez que se encontra mais acma na hierarquia e permite por isso uma maior autonomia de ação, ao invés dos cargos menos especializados que se encontram muito abaixo na hierarquia tendem a ser mais formalizados e por isso sofrendo o supervisionamento das entidades superiores. Podemos então dizer que o grau de formalização existente afeta italmente o comportamento de um membro da organização sendo assim esta a principal variável estrutural para o indivíduo, pois o grau com que uma organização é formalizada, é uma indlcação das opiniões dos responsáveis sobre a capacidade de decisão dos seus membros. ara Mintzberg, as hipóteses de formalizar o trabalho são as seguintes: * Formalização pelo trabalho; * Formalização pela organização do trabalho; * Formalização pelas regras; * Formalização pela estrutura. C. Treino e doutrina O treino refere-se ao processo pelo qual são ensinados habilidades e conhecimentos relacionados com o trabalho, o passo que a doutrina é o processo pelo qual as normas organizacionais são adquiridas. “Doutrina é o rótulo utilizado para o parâmetro de delineamento pelo qual a organização, para benefício próprio, socializa formalmente seus membros”; entendendo-se por socialização como “o processo pelo qual um novo membro aprende o sistema de valores, as normas e os padrões de comportamento exigldos pela sociedade, organização ou grupo no qual ele está sendo admitido” (Schein, apud Mintzberg, 1995, p. 47).

Para Mintzberg PAGF 7 para Mintzberg o agrupamento em unidades reporta-se à forma e os critérios que se adotam quando o objetivo é agrupar posições ou cargos em unidades. Assim, podemos dizer que “agrupa”‘ é o meio fundamental de coordenar o trabalho na organização, tendo grandes quatro efeitos: * Agrupar estabelece um sistema de supervisão comum entre posições e unidades, assim agrupar unidade é o delinear parâmetro pelo qual o mecanismo para coordenar pela supervisão direta é estabelecido na estrutura; O agrupar caracteristicamente exige posições e unidades para compartilhar recursos comuns; ‘k O agrupar caracteristicamente cria medidas comuns de desempenho; Agrupar encoraja o ajustamento mútuo.

Para o autor, existem seis tipos de bases para agrupar uma organização, sendo elas: * Agrupar a organização por conhecimento e habilidades: as posições que assumem podem ser agrupadas de acordo com o conhecimento especializado e habilidades que os membros trazem para o cargo; * Agrupar por processo de trabalho e por função: as unidades podem ser fundamentadas no processo ou atividade utilizada pelo trabalhador; * Agrupar por tempo: os grupos podem ser formatados para concordar como e quando o trabalho é feito; * Agrupar por resultados: as unidades são formatadas na base e produtos que fabricam ou semços que prestam; * Agrupar por cliente: os grupos podem ser formatados para tratar com diferentes tipos de clientes; * Agrupar por local: os grupos também podem ser formatados de acordo com as regiões geo ráficas nas quais a organização opera. geográficas nas quais a organização opera.

Mintzberg prefere utilizar este termo “tamanho das unidades” em vez de “amplitude de controlo” porque acredita que este último se torna muito menos abrangente uma vez que depende de vários fatores como a tecnologia, o grau de delegação, uso dos mecanismos de coordenação, de entre tantos outros. Desta forma, enquanto “amplitude de controlo se considera menos abrangente, o conceito tamanho das unidades, tornar-se-á por sua vez mais amplo. O autor regula-se por dois conceitos para poder definir de forma concisa este parâmetro: mecanismo de coordenação e ajuste mútuo. Assim, acredita que quanto maior for o uso da padronização com supervisão direta como mecanismo de controlo, maior será o tamanho da unidade, e, em contrapartida, quanto maior for a necessidade do uso do mútuo ajuste em relação à supervisão direta, menor será o tamanho da unidade.

Esquema 1: A dinâmica do tamanho da unidade. Realização Própria (2012). F. Planeamento e Sistema de controlo Segundo Mintzberg, traça-se um plano com o objetivo de descrever qual o resultado que se pretende aquando da concretização de determinado projeto; já o objetivo do sistema de controlo é avaliar se tais objetivos foram ou não alcançados. Mintzberg discrimina dois tipos fundamentais de sistemas de planeamento e controlo: * Plano de ação * Controlo de performance O planeamento da ação para além de nos informar qual é o resultado pretendido no projeto, define com precisão como a tarefa será executada e quem estará incumbido de a realizar.

Nas organizações com unidades a ru adas com base no mercado, o planeamento da ação pod dentro de cada agrupadas com base no mercado, o planeamento da ação pode ser realizado dentro de cada unidade e de forma autónoma, já nas unidades agrupadas funcionalmente, o planeamento da ação não pode ser reallzado de forma tão autónoma como na anterior, uma vez que a concretização das tarefas depende de relações interfuncionais. O controlo de performance centra-se nos indicadores das unidades e são mais comuns em unidades agrupadas com base no mercado, pois como cada unidade os seus próprios produtos, comportamento regula-se mais através do controlo da performance do que do planeamento de ações. “Tanto o Controle da Performance como o Planeamento da ação podem ser considerados como instrumentos para melhoria dos resultados da organização. ” G. Dispositivos de ligação Para Mintzberg, os dispositivos de ligação estão no mercado desde 1 960 com o fim de organizar a relações de inter-unidades existentes.

Para o autor, existem basicamente quatro tipos de dispositivos: * Posições de Ligação: criada quando é necessário muito contacto entre duas unidades, tendo como principal função ervlr como vínculo de comunicação entre duas ou mals unidades, como por exemplo, um técnico da produção pode ser subordinado ao departamento de produção, mas estar fisicamente na área de vendas para descobrir quais as necessidades que assistem os clientes, bem como as suas reclamações transportando ambas em forma de orientação para seu superior hierárquico; * Força de Tarefa e Comités: existe enquanto é necessário executar determinado projeto ou tarefa, e dilui-se logo que esta é concluída. O comité é mais permanente, sendo normalmente estabelecido para discutir questões de comum interesse entre uma ou mais unid