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COMPETCNCIAS ESSENCIAIS PARA MELHORIA CONTINUA DA PRODUÇAO: ES UDO DE CASO EM EMPRESAS DA INDUSTRIA DE AUTOPEÇAS Melissa Mesquita Arvin Mentor, L VS Wheels Division, Av. Major José Levy sobrinho, 2700, CEP 13486-925, Limeira, sp, e-mail: melissa. mesquita@arvinmeritor. com Dário Henrique Alliprandini Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal de São Carlos, Via Washington Luís, km 235, CEP 13565-905, São Carlos, SP, e-mail: dh or36 v. 10, n. 1, p. 17-33,ab O Sv. pe to view nut*ge Resumo Este artigo a e uma pesqusa descritiva e exploratória realizada em tr s empresas da indústria e autopeças, certificadas com ISO 9000 e QS 9000, a fim de identificar competências essenciais para melhoria contínua da produção. As principais observações encontradas foram: as empresas há multo vêm estruturando uma sistemática e desenvolvendo o treinamento em técnicas e ferramentas necessárias, considerando-se, assim, habilltadas a executar atividades de melhoria.

Entretanto, elas não estão conduzindo atividades de melhoria continua visando ao aumento de seu nível de maturidade, com foco no desenvolvimento de competências. Este artigo apresenta uma discussão sobre a importância da ondução da gestão da melhoria contínua com base na gestão de competências, visando garantir o amadurecimento contínuo das atividades de melhoria continua na organização.

Palavras-chave: melhoria contínua, gestão da produção, gestão do conhecimento, competências existentes na organização pode garantir que elas sejam vistas em sua totalidade e, se utilizadas na prática da melhoria contínua, levem ao aperfeiçoamento auto-sustentado e continuado dos processos da produção. A melhoria da produção deve ser tratada de forma completa, o que requer balanceamento e integração dos sistemas técnicos e sociais.

Isso conduz à necessidade de atuação em diferentes áreas e à consideração de aspectos como habilidades e motivação (Harrison, 2000); o que também pode ser confirmado nos trabalhos de Brannen et al. (1998) e Harrison & Storey (1996). É possivel verificar, em várias empresas ou organizações, atividades de melhoria que muitas vezes são chamadas de “melhoria continua”, como, por exemplo, nas empresas com sistema de qualidade com base nos requisitos da QS 9000. Entretanto, não se pode afirmar que essas atividades são realmente de melhoria contínua.

Uma possível explicação seria o fato de elas ressaltarem aplicação de técnicas e ferramentas sem entendimento básico dos comportamentos relacionados à cultura da empresa, os quais afetam o desempenho da atividade (Rodrigues, 1998). Atualmente, é razoável admitir haver carência nas empresas quanto à coordenação das atividades de melhoria dentro de uma visão sistêmica dos processos existentes. As atividades normalmente focam a solução necessária para se adequar a um ou outro indicador de desempenho, e não estendem a análise para implicações em outros processos.

Pode-se, então, esperar, como contribuição importante deste trabalho, o reconhecimento e alguns tipos de comportamentos que já são praticados nas empresas e que serviram de base ou alavanca para iniciar a estruturação de uma sistemática de melhoria contínua. Assim, este artigo con PAGF 36 a estruturação de uma sistemática de melhoria contínua. Assim, este artigo contribui para ampliar o escopo da coordenação das atividades de melhoria, que passa a ter consciência da importância de aspectos associados ao desenvolvimento de competências para a melhoria da produção.

Afinal, o objetivo principal do estudo realizado foi identificar tais competências, sendo que termo competência não foi relacionado ao indivíduo em si, mas abordado segundo o aspecto organizacional e de gestão das atividades de melhoria continua da produção. Para isso, foram desenvolvidos os seguintes objetivos suplementares: caracterizar a sistemática de melhoria das empresas, incluindo técnicas, metodologias, abordagens utilizadas e capacitação; e identificar comportamentos relacionados às competências para melhoria contínua em empresas da indústria de autopeças.

Em razão de o trabalho ter seu foco nas atividades de melhoria, foram selecionadas empresas que já passaram pelo processo e implementação dos requisitos da QS 9000, pois estruturaram uma sistemática minima para condução e coordenação das atividades de melhoria. Além disso, teve-se o cuidado de escolher as que já tinham prática em desenvolver atividades de melhoria da produção, principalmente para não limitar o escopo da pesquisa ao que a empresa realizou para atender ao requisito da norma em questão.

Além desta introdução, contextualizando o objetivo do estudo realizado, o artigo expõe alguns conceitos sobre melhoria contínua, seguidos de discussão sobre aspectos abstratos da melhoria contínua da produção, nesse caso, abilidades para melhoria continua. A próxima seção trata de competência, de conhecimento e de sua relação com a melhoria continua da produção. Em outra seção, é mostrado o método conhecimento e de sua relação com a melhoria contínua da produção.

Em outra seção, é mostrado o método de pesquisa utilizado e, em seguida, a descrição e a discussão dos casos estudados. por fim, são apresentados aspectos como a importância da melhoria contínua, a razão de melhorar continuamente, a importância da gestão das atividades de melhoria contínua, a identificação de uma nova habilidade básica , em seguida, algumas considerações finais. GESTÃO & PRODUÇÃO, v. 10, n. 1, p. 17-33, abr. 2003 19 2.

Compreendendo os conceitos e abordagens para melhoria continua Primeiramente, é importante apresentar um conceito para melhoria contínua; para isso foi escolhida a definição utilizada por Caffr•n & Bessant (1996), por ser simples e ao mesmo tempo representar todo o seu escopo: “Melhoria continua é um processo, em toda a empresa, focado na inovação incremental e contínua”. A obra de Slack et al. (1997) traz abordagem mais generlca, importante para contextualizar a melhona continua a produção em termos pragmáticos.

Eles estabelecem passos a serem seguidos para chegar à melhoria. Na realidade, é o que acontece nas organizações: o desempenho é medido e acompanhado . com diferentes níveis de estruturação), e chega-se, então, aos pontos que merecem especial atenção e que precisam ser melhorados. Assim, escolhe-se melhoria contínua ou revolucionária (ou inovação), ou uma combinação das duas (nesse ponto já não há grande clareza por parte das organizações).

Melhoria continua e inovação são dois conceitos que, apesar de opostos, caminham juntos, pois são formas iferentes de tratar a melhoria de um padrão, não deixando de ser melhorias e, portanto, de haver a necessidade de serem analisadas conjuntamente. Daven oft (1994) trata especi 36 portanto, de haver a necessidade de serem analisadas conjuntamente. Davenport (1994) trata especificamente da diferenciação entre melhoria contínua e inovação, aconselhando, asslrn como Juran (1969), a combinação das duas.

Merli (1993) contextualiza a melhoria contínua na história do Japão, importante para enxergá-la como parte da cultura de uma organização, ou seja, a melhoria contínua não é eficaz se tratada soladamente ou apenas como informação, precisa ser vivida. Upton (1996) trata o tema melhoria contínua com enfoque mais prático para as organizações e apresenta passos que devem ser seguidos para efetivar essa melhoria, sendo menos genérico que Slack et al. (1997).

Isso é importante para saber mais claramente onde a melhona se apllca, como proceder e que recursos organizacionais usar, ajudando, assim, na contextualização das com- petências nas práticas das organizações, ou seja, é uma forma de identificar e desenvolver comportamentos para chegar às competências essenciais. Afinal, é na prática das atividades de melhoria continua que se formam os comportamentos para adquirir algum tipo de competência essencial visando à melhoria continua da produção.

Já Imai (1997) aborda especificamente a melhoria contínua, mostrando conceitos e sistemas associados a ela, o que facilita bastante sua identificação e desenvolvimento. Também estabelece uma comparação entre melhoria contínua e inovação. Davenport (1994) também afirma que a participação nos programas de melhoria contínua da qualidade ocorre de baixo para cima no organograma organizacional, em que s funcionários são estimulados a examinar e recomendar mudanças nos processos de trabalho dos quais participam.

Por outro lado, a reengenharia de processos, cuja abordagem é base PAGF s 6 quais participam. Por outro lado, a reengenharia de processos, cuja abordagem é baseada na revisão e no reprojeto amplos dos processos de negócios de uma empresa, se dá muito mais de cima para baixo, pois exige administração forte da alta gerência, afinal, apenas os que estão em posições que controlam funções múltiplas podem ser capazes de reconhecer oportunidades de inovação.

Obviamente, para que níveis rganizacionais e operacionais tomem iniciativas para melhorar processos, a alta administração precisa estar comprometida com essa prática. Ou seja, Davenport não deixa de ter razão, afinal, todos na organização estão aptos a participarem de programas de melhoria contínua. Porém, assim como para a inovação, a melhona continua precisa do comprometimento da alta administração; sua alavanca não pode ficar apenas no nível operacional, também precisa estar alinhada estrategicamente e, assim, desdobrada de cima para baixo, caso contrário, tende a tornar-se um evento isolado.

Isso pode ser evidenciado pelo studo de caso realizado. Shiba et al. (1997) também comparam rapidamente melhoria contínua e inovação, voltando-se para o operacional. Enfatizam bastante a gestão por processos, já citada por outros autores 20 Mesquita & Alliprandini — Competências Essenciais para Melhoria Contínua da Produção.. os gerentes devem ser capazes de ver o processo de melhoria como um processo, com o propósito de proporcionar direção e apoio aos subordinados engajados nas atividades de melhoria”).

Isso significa enxergar a melhoria como um processo. E esse processo que diferenciará uma empresa da outra, o como fazer, o omo chegar às competências essenciais para melhoria continua e os comportamentos particulares de cada uma visando chegar a essenciais para melhoria contínua e os comportamentos particulares de cada uma visando chegar a um resultado comum: a competência essencial para melhoria contínua.

Os autores consideram a melhoria um processo de resolução de problemas e, a partir daí, propõem um modelo para essa resolução, definindo três tipos de melhoria: controle de processos, melhoria reativa e melhoria proativa. O uso dessa terminologia auxilia bastante na identificação do nivel de prática para melhoria ontínua em que as organizações se encontram.

Outras abordagens também são importantes, como, por exemplo, os sistemas da qualidade ISO 9000 e QS 9000 – ambiente escolhido para a realização da pesquisa de campo -, o CEDAC (Cause and effect diagram with the addition of cards), o PDCA (o já conhecido ciclo Plan-docheck-action), as sete ferramentas da qualidade, o TQM (Total quality management), o CCQ (Círculos de controle da qualidade), o Seis Sigma e a metodologia Triz (Teoria da solução inventiva de problemas), pois dependendo de seu nível de prática, pode-se definir o grau de maturidade de uma mpresa em relação à melhoria continua.

Também é relevante o fato de já haver uma nova norma para o setor automotivo, a ISO,’TS 1 6949, que aborda a melhoria contínua dentro do requisito “Responsabllidade da Administração”, uma evidência de que a melhoria contínua da produção tem de estar alinhada estrategicamente. Finalmente, Bessant et al. (1994) apresentam a importância do gerenciamento das atividades de melhoria continua, explicitando aspectos do gerenciamento, como objetivos, planejamento, comprometimento da alta gerência, etc. sendo de fundamental importância na investigação da sistemática e melhoria contínua nas empresas. 3. Habllidades para melhoria continua PAGF 7 36 sistemática de melhoria contínua nas empresas. 3. Habilidades para melhoria contínua Neste item a melhoria continua é voltada para aspectos mais abstratos das organizações, ou seja, são apresentadas apenas ferramentas para ampliar o foco, vislumbrando comportamentos, habilidades, competências, aprendizagem e conhecimento. A Tabela 1 apresenta as habilidades e as normas comportamentais propostas por Caffin & Bessant (1996).

A primeira coluna mostra as habilidades básicas que uma organização deve presentar para ser capaz de promover a boa prática da melhoria contínua. Relacionadas a cada uma das habilidades básicas, as normas comportamentais estão listadas na segunda coluna. Elas representam os padrões de comportamento que devem estar presentes na organização, a fim de que a empresa tenha a habilidade básica associada à norma comportamental. Mais adiante essa tabela é adaptada para os objetivos da pesquisa realizada (Tabela 2).

Caffin & Bessant (1996), assim como os autores deste estudo, se depararam com a falta de clareza quando se tratava do tema melhoria contínua. Isso ode levar as empresas a se equivocarem no que diz respeito a sua implementação. Assim, nas análises que fizeram das várias implementações de melhoria contínua, conseguiram identificar as habilidades básicas e as normas comportamentais, constatando que nem todas as empresas que dizem praticar melhoria contínua realizam uma gestão que considera aspectos relacionados ao desenvolvimento de habilidades, ou seja, não somente aspectos tecnicos e metodológicos.

Portanto, é importante analisar e gerir a prática da melhoria contínua da produção a partir de um ponto de vista diferente e mais brangente do que o considerado “usual” (prática de uma sistemática preestabelecid PAGF 8 6 diferente e mais abrangente do que o considerado “usual” (prática de uma sistemática preestabelecida para melhoria e solução de problemas, bem como para capacitação e uso de ferramentas apropnadas). Vale destacar que a melhoria contínua não deve ser desconectada das técnicas, afinal são elas que capacitam as empresas a desenvolver habilidades e comportamentos. 1 Tabela 1 – Habilidades básicas e normas comportamentais (Caffin & gessant, 1996). Habilidades básicas Normas comportamentais 1 . Indivíduos e grupos usam metas e objetivos estratégicos da organização para focar e priorizar suas atividades de melhoria. 2. Sistema de melhoria contínua é constantemente monitorado e desenvolvido. (A) Ligar as atividades de melhoria contínua em todos os níveis de estratégia da empresa. (B) Gerenciar estrategicamente o desenvolvimento do sistema de melhoria cont[nua nas estruturas da organização. . A avaliação progressiva assegura que a estrutura e a infra- estrutura da organização, bem como o sistema de melhoria continua, consistentemente, reforcem e apóiem um ao outro. . Gerentes de todos os níveis mostram compromisso ativo e liderança em relação à melhoria contínua. 5. Participação pró- ativa em melhoria incremental. (C) Gerar envolvimento su novação incremental. aprendizagem de indivíduos e grupos. 9. As pessoas “vivem” os valores da melhoria contínua. E) Garantir que a aprendizagem ocorra e seja capturada e compartilhada em todos os níveis. (F) Articular, demonstrar e comunicar os valores da melhoria continua. Assim, são estabelecidas fases de desenvolvimento ou maturidade para melhoria continua (Caffin & Bessant, 1 996), o ue contribui para a realização do estudo de caso; afinal, o que pode diferenciar uma empresa de outra é seu nlVel de prática – como desenvolve a melhoria contínua -, que não pode ser copiado.

Tais niveis de maturidade também são importantes para guiar as empresas. Por meio deles é possível saber o patamar atual e onde se pode e se quer chegar, pelo levantamento de habilidades e comportamentos existentes e dos que se deseja obter. No desenvolvimento da melhoria contínua e do foco nas competências essenciais o importante é agir conscientemente em relação a cada passo dado e a ser dado. Dessa forma, a melhoria contínua, normalmente, vai se enraizando na rotina da empresa, passando a fazer parte de sua cultura.

E é nesse ponto que se encontra a maior dificuldade das empresas; afinal, o rompimento de paradigmas culturais pode demorar bastante tempo. As fases da estrutura de maturidade em melhoria contínua são (Caffin et al. , 1997): Nível 1 (melhoria contínua natural): a organização não tem nenhuma das habilidades essenciais e nenhum dos comportamentos-chave está presente. Mas pode ter alguma atividade de melhoria, como a solu -o de problema que ocorre ao acaso.