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Seu sistema organizacional é falho, pois as oportunidades e problemas futuros, como a doença de Claudio, que o obrigou a se afastar da empresa, não foram traçados. Claudio sempre adotou postura centralizadora, que impedia os outros diretores de serem capazes de tomar decisões na sua possível ausência e Marcel não se preocupava com essa possibilidade, já que não gostava do serviço burocrático e administrativo. Ele preocupava-se apenas em aumentar a produtividade das máquinas e equipamentos existentes.

Como os diretores só executavam as tarefas, sem participarem da análise de alternativas e tomada de decisões, não estavam preparados para comandarem a empresa na saída de Claudio,o que provocou o desequilíbrio da empresa, causando prejuízos para o fluxo administrativo e saída de alguns dos melhores té Swipe to view next page técnicos e alguns gerentes experientes. E com as mudanças no ambiente geral, as vendas começaram a cair, consequentemente os lucros também e o estoque aumentou.

A empresa começou a perder terreno para novos oncorrentes e a receber muitas reclamações de clientes. Todos ficaram apreensivos e ansiosos. Seu sistema de direção é autocrático, não se preocupa em ouvir sugestões de seus funcionários, seja de modo formal ou informal. A percepção de seus colaboradores como forma de melhoria de processos e padrões de qualidade não é considerada. O potencial de seus funcionários não é aperfeiçoado, possibilitando evolução e desenvolvimento.

Embora a maioria das decisões sejam tomadas no nível institucional, algumas são tomadas no nível operacional, como or exemplo, a decisão de como agir em determinada situação de operação de funcionários, caso cometam faltas. O funcionário será advertido em maior ou menor grau, de acordo com o erro, sem que haja a necessidade de levar o caso à diretoria. Este tipo de liderança apresentou excelente resultado, visto o desenvolvimento da empresa em quatro anos, mas em contrapartida não permitiu a evolução da diretoria, dando base para um sólido comando.

O sistema de controle de gestão adotado é o controle familiar, muito centralizado, sem atribuir muita importância aos ecanismos formais e aos sistemas de controle finan da de decisão é baseada no dia-a-dia, na confiança e no espírito da amizade pessoal, logo é mecanismos formais e aos sistemas de controle financeiro. A tomada de decisão é baseada no dia-a-dia, na confiança e tomada de decisão é baseada no dia-a-dia, na confiança e no espírito da amizade pessoal, logo é rápida, mas ignora fatos relevantes.

Sua estratégia é formalizada a curto prazo e não existem regras escritas, há apenas o reflexo dos valores e cultura do fundador, que centraliza as decisões. A CBC não tem nenhum instrumento formal ou informal de pesquisa de clima organizacional e a situação descrita permite análise apenas sobre o sistema de recompensa, pois não menciona o sistema de punição adotado pela empresa. A única ação para a motivação dos funcionários é a campanha de que todos podem subir e chegar a um cargo de gerente ou diretor, participando dos lucros da empresa.

Seus líderes foram produtivos e determinados em relação ao crescimento rápido da empresa, mas não se programaram para eventualidades. Não foram eficientes, cada qual cuidando apenas da sua área, sem dividir as tarefas igualmente, sem saber o que ocorria na área do outro, não tomando as decisões juntos. Também não foram eficazes, pois não traçaram objetivos e não conseguiram resultados e, como não fizeram suas bases nos planejamentos tático e estratégico, não foram efetivos.

Na primeira fase, a determinação, dedicação, combatividade e o comprometimento dos líderes e as relações amigáveis e cordiais de todos da “família CBC” foram determinantes para o crescimento rápido da empresa, mas a falta de uncionários especialistas e diretores aptos à análise e tomada de decisão fez com que, na segunda fase, a empresa declinas e diretores aptos à análise e tomada de decisão fez com que, na segunda fase, a empresa declinasse e não enxergasse uma solução para os problemas que enfrentavam.

Como forma de melhoria, os recursos humanos, financeiros e a matéria-prima devem ser usados de forma adequada a atingir o objetivo de aumentar as vendas e reconquistar o mercado, fazendo a coisa certa e alcançando realmente o bjetivo traçado, que é o de reerguer a empresa, para que ela volte a se expandir e se perpetuar através dos tempos.

Com a contratação de um consultor, eles serão orientados e novas idéias serão injetadas, modificando o que não está certo. SUGESTÕES: > Valorização e motivação dos funcionários, coletando idéias para aperfeiçoamento, redirecionando-os à realização dos objetivos pretendidos > Investimento na atualização e criação de novos modelos com preços competitivos > Redução do estoque de matérias-primas e produtos acabados.