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Projeto de Internacionalização de empresas industriais com o uso da metodologia PMBOK Prof. Dr. Antonio César Amaru Maximiano, Prof. Msc. Ricardo Pitelli de Britto Prof. Dr. José Geraldo de Lima Jr. Prof. Augustinho Zaccaro Resumo Este trabalho consiste na aplicação da metodologia de elaboração, desenvolvimento e avaliação de projetos do PMBOK – Project Management Body of Knowledge – ao projeto de internacionalização de empresas industriais.

A partir do conhecimento e experiência dos autores na área de negócios ‘Vipe view nent page internacionais, foi po inserir empresas bra Após uma breve intr a Administração de das etapas do projet OF24 do esforço de r mercados globais. ico-metodológico nta cada uma de acordo com a metodologia PMBOK. Neste trabalho, serão enfocadas a Gestão do Escopo, a Gestão dos Recursos Humanos do Projeto e a Gestão dos Riscos do Projeto, porque são os componentes essenciais para a implementação.

Outras gestões específicas (prazo, custo, qualidade etc), apesar de sua importância, não serão abordadas neste trabalho. 1. Conceitos de administração do projeto 1 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru, Administração de Projetos, sao Paulo: Editora Atlas, 2002. A administração de um projeto é o processo de tomar decisões que envolvem o uso de recursos, para realizar atividades -lal Studia importantes para todas as pessoas que se envolvem com projetos – gerentes ou não. Muitos tipos de profissionais, que não ocupam cargos de chefia, envolvem-se regularmente com a arte de administrar projetos.

Professores, pesquisadores, engenheiros, técnicos e estudantes trabalham com atividades finitas, devem preparar planos e orçamentos, fazem parte de equipes, participam de processos de tomada de decisão e de formulação de políticas e supervisionam pessoas para realizar bjetivos dentro de restrições de prazo e custo. Mesmo sem ter responsabilidade direta pelo objetivo, qualquer pessoa, como eles, pode e deve usar a administração de projetos em qualquer atividade finita que precise realizar. 1. 1.

A Disciplina da Administração de Projetos Como multas artes, a administração de projetos sistematizou suas práticas, convertendo-se em uma disciplina — um corpo organizado de conhecimentos. Nos anos 80, consolidou-se um movimento para identificar as áreas do conhecimento que concentram as técnicas e os conceitos mais importantes para o gerenciamento de projetos. Esses ão os chamados conhecimentos aceitos de forma geral. Esses conhecimentos representam um subconjunto dos conhecimentos totais utilizados pelos praticantes, militantes acadêmicos e todas as pessoas interessadas na administração de projetos.

O movimento, liderado pelo PMI – Project Management Institute, produziu o Guia dos Conhecimentos sobre a Administração de Projetos (Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK). O Guia do PMBOKé o documento que sistematiza o campo da administração de projetos. O Guia identifica e define os principais conceitos e técnicas sobre administração de projetos, ue as pessoas envolvidas ou interessadas nesse campo devem dominar. Outros objeti 24 administração de projetos, que as pessoas envolvidas ou interessadas nesse campo devem dominar.

Outros objetivos do PMBOK são: • Contribuir para a criação de uma linguagem comum. • Fornecer as bases para programas de treinamento e educação em administração de projetos. O Guia esclarece que os conhecimentos e as práticas da administração de projetos não podem nem devem ser aplicados de maneira uniforme a todos os projetos. Cada equipe é responsável pela decisão de escolher o que seja mais apropriado para seus projetos. A consulta ao Guia e a outros recursos do PMI é altamente recomendável para se ficar atualizado com as idéias mais recentes nesse campo, que está em constante evolução. . 2. Estrutura do PMBOK O Gula do PMBOK identifica nove áreas de concentração dos conhecimentos relevantes. Os capítulos do Guia do PMBOK que analisam essas áreas são os seguintes: • Capítulo 4 – Administração da integração (Project integration management). Trata de como elaborar, executar e corrigir um plano de projeto. • Capítulo 5 – Administração do escopo (Project scope management). Trata do planejamento, execução e modificação do produto do projeto. ?? Capítulo 6 – Administração do tempo (Project time management).

Trata do planejamento, programação e controle das atividades que devem ser realizadas para que o produto possa ser fornecido. Capítulo 7 – Administração dos custos (Project cost management). Trata do planejamento dos recursos necessários para a execução das atividades e da elaboração e controle do orçamento do projeto. Capítulo 8 – Administração da qualidade (Project quality management). Trata do plane’amento, garantia e controle da qualidade do produto do produto do projeto. Capitulo 9 – Administração de recursos humanos (Project human esource management).

Trata do planejamento, organização e desenvolvimento da equipe do projeto. Capítulo 10 – Administração das comunicações (Project communications management). Trata das informações necessárias para o gerenciamento do projeto e de sua documentação, desde o planejamento até o fechamento administrativo do projeto. Capítulo 11 – Administração de riscos (Project risk management). Trata da identificação, análise, tratamento e controle dos riscos – os eventos adversos que podem afetar negativamente o projeto. Capitulo 12 – Administração de suprimentos (Project procurement management).

Trata da aquisição de produtos e serdiços de fornecedores, abrangendo o planejamento, execução, contratação e controle de compras. 2 Processos de administração O Guia do PMBOK analisa os principais conceitos e técnicas que podem ser usados na administração de um projeto. O Guia, de maneira muito clara, distingue o ciclo de vida do A Guide to the Project Mana ement Body of Knowledge, Project Road, upper Darbv, PA Management Institute, 13 4 24 os seguintes, resumidos no Capitulo 3 do PMBOK: • Processos de início (Initiating processes) – reconhecimento da necessidade e do compromisso de iniciar um projeto ou uma fase de m projeto. ?? Processos de planejamento – definição de um esquema para atender a necessidade que motivou o inicio do projeto. • Processos de execução – coordenação de pessoas e outros recursos para realizar o plano. • Processos de controle – monitoramento e avaliação do progresso e implementação de ações corretivas para garantir a realização dos objetivos. • Processos de encerramento – aceitação formal do resultado do projeto ou fase do projeto e conclusão dos trabalhos. O Capítulo 3 do PMBOK apresenta uma visão geral dos processos.

No Capítulo 4, encontram-se as indicações sobre a preparação o plano do projeto. Nos capítulos seguintes do PMBOK, cada um dos processos (planejamento, execução e controle) é retomado e aplicado a uma área específica do conhecimento da administração de projetos (escopo, tempo, custos e assim por diante). Ciclo De Vida Do Projeto O ciclo de vida é a seqüência de fases que vão do começo ao fim de um projeto. O entendimento do ciclo de vida permite a visualização sistêmica do projeto, desde seu inicio até a conclusão, facilitando o estudo e a aplicação das técnicas de administração de projetos.

Fases do ciclo de vida Um ciclo de vida genérico tem as seguintes fases principais: l. Descoberta da idéia ou visão do produto. De alguma forma, surge uma idéia de projeto: do plano estratégico da empresa, da encomenda de um cliente, de uma oportunidade identificada no mercado, de um problema que afeta um país ou – Eureka! – da inspiração de um processo criativo. II. Concepção. A idéia transforma-se em um modelo mental ou representação do produto q criativo. II. Concepção. A idéia transforma-se em um modelo mental ou representação do produto que deverá ser fornecido ao final do projeto.

III. Desenho (ou projeto do produto). O modelo mental transforma-se em um desenho detalhado do produto. Eventualmente, é feito um protótipo ou maquete do produto. IV. V. Desenvolvimento. O produto é gradativamente elaborado. Entrega. No final do projeto, o produto é apresentado ao cliente. Cada tipo de projeto tem um tipo de ciclo de vida específico e o número de fases pode aumentar ou diminuir. Administração do ciclo de vida A essência da administração de um projeto é o planejamento e a execução das atividades de seu ciclo de vida, para que o produto seja fornecido ao final.

A administração sistemática de um projeto começa com a elaboração de um plano, que contém informações sobre o produto que se pretende lcançar e estimativas do prazo e do custo necessários para chegar até ele. Prazo e custo são planejados com base na previsão das atividades a serem realizadas e dos recursos a serem aplicados no projeto. Tudo isso depende da concepção do produto. Supondo que o projeto tenha nascido da encomenda feita por um cliente, o que acontece em seguida é um processo chamado filtro, que consiste da análise e eventual aprovação do plano.

Aprovar o plano significa que o cliente concorda com o produto e se compromete com o fornecimento dos recursos previstos no orçamento do projeto, enquanto o gerente e a equipe do projeto e comprometem com o fornecimento do produto ao final. A aprovação do plano é o sinal verde para que o projeto tenha início. Os recursos previstos são adquiridos e disponibilizados para que as atividades possam ser realizadas. Ao final das atividades do projeto, o produto é entregue. Não é de 6 OF24 atividades possam ser realizadas.

Ao final das atividades do projeto, o produto é entregue. Não é dessa forma tão simples que as coisas acontecem na administração de qualquer projeto. A simplificação, neste caso, é apenas um recurso para ilustrar os processos de planejamento e execução das fases de um projeto. 1. 3. Sobreposição de planejamento e execução O planejamento de um projeto não é um processo totalmente distinto de sua execução. O planejamento também não é um processo confinado a um momento especifico do projeto.

O processo de planejamento é contínuo e anda em paralelo com o processo de execução. Em todos os tipos de projetos, antes que termine uma fase do ciclo de vida, a próxima fase pode ser iniciada. Sempre há elementos para que uma nova fase comece quando a anterior ainda não chegou ao final. O processo de sobrepor as fases do projeto é chamado no PMBOK de fast- tracking (aproximadamente, ritmo acelerado). Por exemplo: • Na construção de uma casa, o terreno pode ser preparado e alguns materiais podem ser comprados enquanto a planta está sendo finalizada. ?? Pode-se começar os ensaios de uma peça de teatro e fazer divulgação enquanto os cenários ainda estão sendo montados. A eficácia do processo de acelerar o ritmo das atividades (fast- tracking) depende da qualidade do planejamento. Uma fase deve começar com planos multo bem definidos, enquanto as próximas têm planos esboçados, que ainda esperam mais detalhes. Quanto mais se aproxima essa nova fase, mais detalhes devem ser sucessivamente incluídos nos planos.

Quando uma fase se aproxima de seu final, a próxima Já está definida, enquanto a seguinte aguarda definição, e assim por diante. Normalmente, as fases em andamento, ou mais imediatas, contam com previsões mais detalhadas do Normalmente, as fases em andamento, ou mais imediatas, contam com previsões mais detalhadas do que aquelas que estão mais distantes no tempo. O detalhamento progressivo dos planos, à medida que novas fases se aproximam, chama-se rolling wave planning (aproximadamente, planejamento em ciclos). . Estudo de Caso Diversas empresas brasileiras têm encarado o desafio de se internacionalizarem. Dadas suas características especificas, essa decisão pode ser implementada por meio da administração de um projeto, qual seja o de conduzir uma empresa que apenas comercializa seus produtos no mercado doméstico para uma situação na qual esteja comercializando produtos no exterior. As páginas seguintes revelam o esforço de fazer uso da metodologia do PMBOK a esse projeto específico. 2. 1 .

Definição do Escopo do Projeto A situação a que se deseja chegar ao final do projeto – o deliverable, ou produto a ser fornecido Projeto de Internacionalização de empresas industriais com o uso da etodologia PMBOK – é uma empresa-cliente comercializando produtos regularmente no exterior. Essa situação deve atender à necessidade de defesa da empresa-cliente na competição no mercado doméstico, de diversificação de mercados e riscos, ? obtenção de melhores níveis de economia de escala, maiores lucros e maior retorno sobre o investimento. O objetivo do projeto é criar um sistema para a internacionalização de empresas.

O grande desafio a ser enfrentado pelo projeto é a falta de capacidade e habilidades especificas das gerências de boa parte das empresas atuantes no Brasil para ingressar em mercados globais. A inadequação de certas categorias de produtos aos padrões de qualidade internacionais é um reflexo dessa dificuldade, após anos de clausura econômica à qual as empresas clausura econômica à qual as empresas brasileiras foram confinadas. Superar esse desafio implica por em marcha dentro da organização uma série de transformações importantes em sua estrutura e perfil de atuação.

A vantagem a ser alcançada pela empresa que adotar o projeto é poder contar com uma equipe altamente especializada em Comércio Internacional sem envolver-se com os elevados custos de manter um departamento próprio de Importação e exportação. O cliente-alvo é a empresa atuante em território nacional, de capital nacional ou não, hoje voltada para abastecer o mercado doméstico e que vislumbra a possibilidade de auferir bom nível de retorno sobre o investimento com a venda de produtos e serviços no mercado internacional.

Essa empresa deverá ter sido previamente avaliada em relação ao seu efetivo potencial exportador, visto que nem todas as indústrias atuantes em nosso país estão, necessariamente, em condições para tanto, seja por razões de seus produtos não usufruírem as vantagens comparativas de nosso país, seja porque a empresa não tenha alcançado inda um grau adequado de desenvolvimento produtivo ou tecnológico. A decisão de Internacionalizar-se é da alta direção das empresas, seus acionistas e executivos.

Portanto, é a estes níveis hierárquicos que o projeto deverá dirigir-se primeiramente, destacando as vantagens e os riscos envolvidos no processo. No entanto, todos os niveis da empresa são afetados por essa decisão, razão pela qual devemos estar preparados para encontrar vários focos de resistência à implantação do projeto, em especial no setor de produção – que será mais exigido – e no setor comercial, que oderá nos ver como uma ameaça à sua atuação no mercado doméstico exigido – e no setor comercial, que poderá nos ver como uma ameaça à sua atuação no mercado doméstico.

Relacionamos a seguir as principais atividades a serem desenvolvidas durante a execução deste projeto. A WBS ou EAP (work breakdown structure ou estrutura analítica do projeto), segundo a metodologia proposta pelo PMBOK, é a lista de produtos ou deliverables (componentes) que o projeto deverá fornecer. Com base na estrutura analítica, a equipe do projeto propõe uma lista de atividades, que deverão ser desempenhadas para que os rodutos sejam realizados.

Embora cientes das peculiaridades de cada Empresa-cliente, que exigirá soluções igualmente singulares para seus objetivos e problemas, é possível sintetizar um grupo de atividades a serem desempenhadas – não necessariamente nesta seqüência, seguidas de uma breve descrição – a partir dos componentes do projeto. l. Avaliação preliminar Consiste em tomar conhecimento do relatório preliminar de avaliação do potencial exportador da empresa e uma descrição pormenorizada de seus produtos ou linhas de produtos. Leitura e avaliação da situação técnica, econômica, financeira e competitiva a empresa.

II. Determinação de mercados-alvo Valendo-nos do uso de diversas técnicas de prospecção e segmentação de mercado, cada qual destinada a uma realidade especifica, buscaremos determinar os mercados-alvo prioritários para o nosso trabalho. Este trabalho passa, inicialmente, pela consulta às listas de produtos exportados pelo Brasil e aferição de seus principais destinos. Verificaremos, a seguir as listas de produtos importados de outros países em busca de mercados ainda não explorados por produtores nacionais. Em contato com o administrador da Empresa-cliente, entidades do setor e outras fontes, 0 DF 24