Blog

Fundada em 1974, por Cláudio ex-gerente de uma loja de modas conceituada, e por Marcel francês com larga experiência em confecções em seu país de origem, iniciaram uma pequena oficina de confecções, que logo progrediu para a produção em série. O primeiro com larga experiência na área, ficou responsável pelas funções administrativas e comerciais. Já o segundo, artesão por vocação e com aptidões técnicas e mecânicas, pela área de produção e indústria. Juntos Cláudio e Marcel se complementam.

E através deles, a empresa produzia e vendia, crescendo vertiginosamente. Em 1978, eles mudaram a denominação social da empresa para CBC : Companhia Brasileira de Confecções. E em pouco tempo, a CBC transformou-se em uma das maiores indústrias de confecções do país, atendendo com seus produtos todo o território nacional, a consumidores e lojas de roupas em geral. A sua missão, é a produção de mercadorias com alta qualidade e excelência, em busca do sucesso comercial e expansão de sua indústria.

A indústria possuía em seu quadro, cerca de quinhentos funcionários, adotava o nível de planejamento estratégico, e tinha em Cláudio, o diretor presidente, o seu líder centralizador inconteste, e único responsável pela tomada de decisões. O resto da diretoria era composta, por Marcel, sócio e diretor superintendente, um diretor técnico, um diretor comercial, um diretor industrial, um diretor financeiro e um diretor admi Swipe to view next page administrativo. A situação econômico-financeira da CBC era bastante sólida, e com isso ela crescia no espaço e avançava no tempo.

Mas no ano de 1980, Cláudio teve um problema de saúde repentino e teve que se ausentar da empresa por um longo período de tempo. Após o seu afastamento, os sete diretores, conhecidos como “família CBC”, ficaram incapazes e inseguros, para assumir a responsabilidade da tomada de decisões. Esse problema foi ocasionado pelo modelo de gestão implantado por Cláudio, que não desenvolveu nos seus colegas de diretoria, a capacidade de analisar os problemas e assumir a responsabilidade de resolvê-los.

E em virtude disso, a CBC não tinha um sistema de lanejamento estratégico, não estabelecia metas à longo prazo, e nem objetivos bem definidos. E não havia nenhum acompanhamento em relação à esse assunto. Não havia preocupação pelo futuro, por uma possível sucessão, seja no nível da presidência, haja vista sua dependência em relação ao mesmo, ou nos demais cargos da diretoria. 3. O SISTEMA DE DIREÇÃO DA CBC Na CBC não existia canal de sugestões diretas ou indiretas, mesmo com a relação entre presidente, diretores e funcionários serem extremamente amigáveis e cordiais.

Em qualquer situação de decisão a palavra final sempre emitida pelo diretor presidente, sem a contestação dos demais colegas de diretoria. Conforme o modelo de gestão implantado por Cláudio, as decisões são sempre tomadas a nível gerencial. A nível operacional cabia apenas às tarefas destinada e função. A nível operacional cabia apenas às tarefas destinadas ao seu cargo e função. às tarefas destinadas ao seu cargo e função.

Erros cometidos, seja por negligência ou falta de atenção, eram tratados com o rigor necessário, através de advertência ormal, e instruções para o funcionário executar o seu trabalho com a concentração necessária, para assim obter o melhor resultado, transformado em qualidade para a empresa. Em reincidência, suspensão e posterior demissão. O funcionário que pecava na tentativa de melhorar sua atividade de trabalho, caso o erro não provocasse grandes prejuízos, era encorajado a continuar o seu processo produtivo sem grandes problemas.

Já se o fato de não seguir a norma regular da empresa, gerasse um inconveniente maior, receberia o mesmo tratamento do erro por egligência. 4. O SISTEMA DE CONTROLE DA CBC Baseado no conceito de administração de Cláudio, os líderes de sua empresa nunca delegam suas tarefas aos subordinados. As determinações de cada departamento, fica a cargo da chefia correspondente. A empresa costuma incentivar os seus funcionários, baseando-se exclusivamente nos resultados obtidos pelo mesmo, por sua equipe, e pelas conquistas de mercado.

Não existe instrumento formal e informal de pesqui organizacional foram feitas através da percepção soci anizacional. As avaliações do ambiente Erros cometidos, seja por negligência ou talta de atenção, eram tratados com o rigor necessario, atraves de advertência Não existe instrumento formal e informal de pesquisa de clima organizacional. As avaliações do ambiente organizacional foram feitas através da percepção social. Na CBC, o sistema de recompensa não concreto e justo como o sistema de punição. A forma de recompensa era baseada basicamente na fidelidade do funcionário.

O real exemplo desse modelo foi o oferecimento dos cargos de oferecimento dos cargos de diretoria e de participação como pequenos acionistas, aos cinco funcionários que se destacaram pela fidelidade. Cláudio, que possuía o tino administrativo, e Marcel, que detinha o conhecimento técnico e operacional, se complementavam. Com o tempo, a empresa prosperou e cresceu. Mas por causa de seu modelo de gestão centralizado, de nível estratégico, após o afastamento de seu diretor presidente, a mesma entrou em decadência.

Como os outros diretores não participavam das decisões e nem foram encorajados a fazê-lo, na ausência de seu líder e e um provável substituto, a empresa perdeu o rumo. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Como vimos no estudo do caso da CBC, no início da gestão, Cláudio com grande conhecimento de causa e larga experiência, gerenciava com eficiência o setor administrativo e comercial, em conjunto com Marcel, que tinha as aptidões necessárias para inovar na produção e manutenção da indústria.

Com o crescimento da empresa, eles tiveram que delegar as responsabilidades e tarefas. Quando nomearam os diretores, cometeram o primeiro erro, pois o fizeram baseado unicamente na fidelidade do uncionário. Eles foram eficientes, eficazes, mas não efetivos. Faltou eles considerarem outros pontos importantes como adaptabilidade, improvisação, capacidade de resolver problemas, liderança, todos eles ligados à competência. Após a escolha das “pessoas certas” para compor o q tores, Cláudio, teria que mudar um pouco o seu modelo de gestão centralizado.

Já que nomeou pess gar, ele teria que instruir os seu Após a escolha das “pessoas certas” para compor o quadro de diretores, Cláudio, teria que mudar um pouco o seu modelo de gestão centralizado. Já que nomeou pessoas para delegar, ele teria que instruir os seu modelo de gestão centralizado. Já que nomeou pessoas para delegar, ele teria que instruir os seus escolhidos, cada qual em sua área, a analisarem os problemas existentes, a encontrarem a maneira mais correta para solucioná-los, ensinando-os a assumirem responsabilidades de decisão.

No caso, a função de cada um seria a de um conselheiro, que em conjunto com o presidente, o ajudaria a gerir a indústria de uma maneira melhor. Com o afastamento de Cláudio, um consultor foi contratado para solucionar os problemas existentes e que casionaram a decadência da CBC. O consultor como especialista pode analisar a situação da empresa, diagnosticando as soluções para cada setor, fazendo com que a empresa volte a crescer e expandir os seus negócios.