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Diretoria de Ciências Exatas Engenharia de Produção Mecânica 90 SEMESTRE – Turma A Fichamento Texto : A máquina que mudou o mundo — Capítulo 5 Wolmack, James P. – Rio de Janeiro, campus 1992 ISBN85-7001742-1 A líder de mercado nos anos 80, a GENERAL MOTORS, já começou a planejar de carros, antevendo concorrentes Ford, T seus produtos. A GM, preocupada 2 Swipe nentp ecém-lançada linha de seus rtariam a vida de iou um demorado e oneroso processo de desenvolvimento de um novo carro, nos moldes antigos de desenvolvimento departamental, com sua estrutura funcional que lançava modelos novos a cada 10 anos.

Esta por acreditar que uma equipe de projeto isolada não funcionaria por ficarem isolados das tecnologias atuais da fábrica e criando soluções que estariam se sobrepondo a outras encontradas dentro da própria empresa, opta por dividir a tarefa dos funcionários em seus respectivos departamentos entre suas funções de rotina e o programa de desenvolvimento. Baseada no conceito de produção em massa, o Presidente da GM Alfred Sloan, determina que fosse compartilhado o maior número possível de peças para que obtenha-se o ganho em escala, conceito este que já vinha sendo implementado desde 1930.

Em 1 959, a GM iniciou a produção de carros de pequeno alvo. Após iniciada a descentralização, com suas quatro novas divisões, o próximo passo da GM foi a criação de um novo modelo de desenvolvimento, denominado GM-IO. Como coordenador foi denominado Robert Dorn, então chefe de engenharia da Divisão Pontiac, com um grande orçamento( 7 bilhões de dólares) e um pequeno quadro sem residência foi iniciado o projeto.

Foram feitas inúmeras pesquisas entre as quatro divisões, sobre o padrão de vendas e o público alvo, para que alcançassem um consenso entre todos para a tomada de decisão. Concluída sta fase onde se determinou o “Norte do projeto”, com dados base do modelo, tamanho, consumo, custo estimado de venda. A equipe de Dorn então procura a divisão de estilo para elaborar o desing com esboços rudimentares.

Estes elaboram modelos detalhados em argila, onde os aprovados transformam- se em prototipos reais demostrados à clientes onde é feita nova pesquisa de reação. Tomadas as milhares de decisões, o projeto avança para divisão de carrocerias onde milimétricamente são verificadas a possibilidade de se SEMESTRE – Turma A aproveitar ao máximo peças dos modelos existentes e o que e como teria de se projetar do zero. Ainda com sua pequena equipe e sem poder sobre outras gerências o programa estava esgotando seu prazo previsto de 5 anos.

Além da dificuldade em lidar com as áreas preocupadas com seus afazeres ligados diretos a produção, o prolongamento do projeto trouxe fatores externos como o lançamento do Ford Taurus, a mudança de perfil dos clientes, até que a insatisfação gerou a renúncia de Dorn. Gar 20F 12 a mudança de perfil dos clientes, até que a insatisfação gerou a renúncia de Dorn- Gary Dickenson assume a grande tarefa de transferir do estágio de engenharia até então o projeto para o parque fabril da GM.

Continuo-se a estourar os prazos e logo após ‘Viabilizar’ a produção, Dickenson muda de atribuição e passa para paul Schimidt a incumbência de supervisionar o lançamento. O recém-impossado Schimidt assume toda responsabilidade sobre a nova produção da GM 1988-1990 enquanto os concorrentes lançam sua segunda geração da década. O GM-IO ainda foram competitivos, mas sofreram duras perdas de mercado para seus concorrentes. Alguns segmentos da linha anterior ao GM-IO ainda se mantém lucrativos e a GM continua a produzir os Buicks e Oldsmobile.

Honda Accord: desenvolvimento enxuto de produtos Após quatro anos do projeto GM-IO a Honda que estava no segmento de compactos, começou a trabalhar para lançar-se no segmento dos médios, baseada na crescente da renda familiar e da próxima compra de seus clientes fiéis. Com foco em modelos específicos para cada mercado e principalmente um processo de desenvolvimento denominado de Lider de Grande Projeto, Tateomi Miyoshi, tem superiores poderes e monta sua equipe, recrutando por toda a duração do projeto, funcionários de diversos departamentos.

Para atender aos segmentos europeus, americano e japonês a Honda subdividiu também suas equipes de desenvolvimento proveitando seus potenciais e fazendo-as manter seu foco. Engajados nos projetos os membros continuaram em estreito contato com seus departamentos funcionais, podendo estes retornar a eles ou seguirem para um novo projeto com horizonte de mais 3 anos e onde este departamento de projeto não 30F 12 seguirem para um novo projeto com horizonte de mais 3 anos e onde este departamento de projeto não vai se extinguir.

Conservador o Accord, sucesso de mercado, conquistou o americano, surpreendendo a Ford e GM. Desenvolvimento de Produtos Kim Clark e Takahiro Fujimoto em 1986 iniciaram uma grande e mportante pesquisa padronizada sobre prazos, foco e características de projetos automotivos nas montadoras de todo o mundo. Em 29 projetos pesquisados entre 1983 e 1987, de novos modelos de carroceria, carros japoneses em relação a americanos tinha gasto pouco mais da metade das horas de projeto e sido concluídos com prazo um terço menor.

Os bons resultados dos projetos japoneses desbancaram alguns dos conceitos da produção em massa, como o que prazos curtos encaressem o projeto e a qualidade custa caro. Técnicas de projeto enxuto. Técnicas de liderança, trabalho em equipe, comunicação e esenvolvimento simultâneo quando tomadas em conjunto resumem bem a razão de se conseguir executar trabalhos melhores, mais rápidos e com esforços menores. A liderança: Modelo japonês, num grande projeto com necessidade de tantas técnicas e qualidades envolvidas, estas estariam bem acima da capacidade de qualquer indivíduo.

Entretanto não podemos fugir da necessidade humana, então deve-se eleger o Shusa, um grande chefão, grande poder ele vá regir 4 12 comandados. Modelo americano, a lideraça existe, mas é muitas vezes rejeitada, pois o eleito sabe que será esprimido entre os desejos de seus superiores e seus subalternos. Muitas vezes colocado em uma condição frustrante devido sua autoridade limitada e estar ciente que seu fracasso será altamente visível.

O trabalho em equipe: As parcerias e o trabalho em equipe ocorrem de fato quando o shusa, reúne pessoas de todos os setores e formam uma equipe onde são confrontadas as idéias até a exaustão para selecionar os caminhos do trabalho. O shusa vai provavelmente determinar a próxima alocação de seus comandados. Com relação aos projetos de desenvolvimentos, nas empresas ocidentais, os modelos adotados de emprestar por curto tempo os funcionários para um projeto, e seus chefes que tem real oder de promovê-los, não enxergam os projetos com seu futuro, e sim esperam saber o que estam fazendo por seu departamento.

Como engaja-los a formarem equipes onde o foco seja o Interesse do projeto, visto que não há sequer continuidade das equipes como no modelo japonês. Comunicação: As demoras a confrontar ideias nos projetos ocidentais, visando evitar conflitos na equipe, acabam por postergar problemas que fatalmente deveram incorrer em retrabalhos e problemas que deveriam ser eliminados logo no inicio que agora geram custos desnecessários.

Já o objetivo na comunica ao enxuta, visa eliminar rápido os roblemas antes que este em, para que haja s 2 haja consenso e este traga com muito menos trabalho global e maior qualidade o alcance dos objetivos. Desenvolvimento simultâneo: O conceito de iniciar atividades base sem esperar pela conclusão de atividade dependente, por exemplo o inicio da usinagem das primeiras fases da confecção dos moldes de estampagem baseados na experiência e dimensões básicas já definidas no inicio de projeto ao invés de só aguardar conclusão de desenhos finais para iniciar esta demorada etapa do processo.

O projetista conhece o tamanho aproximado do novo carro, o ue lhe permite adiantar seu trabalho, este deve estar em constante comunicação com a engenharia, para garantir que seu trabalho não seja perdido, mas caso haja alguma perda não desejada, o fato gera um alto custo, entretanto haverá tempo para se priorizar novo processo de corte.

Desenvolvimento de Produtos: enxuto versus em massa O cumprimento de cada etapa corretamente, a média de horas de engenharia, o tempo total e tipos novos de carroceria têm sido imensamente superiores nos produtores japoneses. Além da produção enxuta ter criado um ambiente onde novos projetos são introduzidos sem atrapalhar a produção atual. Oferecendo uma maior variedade de produtos em menores intervalos de tempo os japoneses estão criando uma nova dinâmica no mercado.

Na europa houve uma consolidação de varias marcas, já os norte-americanos iniciaram um aumento de lançamentos de produtos, mas logo viram que seus processos ineficientes de desenvolvimento deveriam manter seus produtos no mercado por mais tempo para diluir seu oneroso custo de desenvolvimento, posto isto a não ser que os produtores em massa ocidentais transformem seus sistemas de desenvolvimento, os 6 2 a não ser que os produtores em massa ocidentais transformem eus sistemas de desenvolvimento, os produtores japoneses deveram continuar aumentando sua variedade e , ainda manter- se sempre atualizada e com isso ir ganhando mercado.

Até então dominante os fabricantes americanos estavam começando um declínio já perceptível na área de projeto. E os europeus especialitas com a concentração de varias marcas em poucas, acabaram por diminuir sua frequência de lançamentos e os mantém por grande tempo no mercado. Enquanto os japonese estão sempre lançando produtos aliados com novos anseios e novas tecnologias disponíveis no mercado. Desde Henry Ford, as indústrias americanas voltaram suas struturas para a produção em massa e ainda não quebraram este vínculo, só se movendo para aumentar sua variedade após o advento da produção enxuta.

Alguns lideres de mercado, nao acreditaram na longevidade do sucesso dos processos produtivos japoneses de lançar sempre novos produtos em todos os segmentos em que atuam. Discordando deste ponto de vista, pois o recurso de desenvolvimento enxuto, poderá ser aplicado com diferentes enfoques como: economia, novas tecnologias como injeção eletrônica e outros que possam atrair o cliente. A pesquisa de pequenas soluções, aliada aos anseios dos lientes esta ma•s ligada ao anseio de aperfeiçoar Introduzindo novidades do que em inventar completamente.

Mas oque acontece quando as antigas soluções não mais funcionam? Como ficam a pesquisa e desenvolvimento? Nos anos 60, o governo americano temia o fato da GM ter mais da metade do 2 pesquisa e desenvolvimento? da metade do mercado e não havia incentivo à inovação, pois uma melhoria significativa fatalmente poderia levar a Ford e a Chrysler a falência. Anos depois as principais montadoras descobriram que da forma com que se organizavam suas pesquisas, seria altamente improvável que se descobrissem grandes inovações.

Mas a GM embora adormecida, montou excelentes equipes de desenvolvimento nos anos 70 que criaram varias tecnologias atuais, e que quando exigidas buscaram soluções inovadoras. Pena que barreiras organizacionais e falta de contato com o mercado impediram que a implementação de bons projetos. para que os engenheiros tivessem conhecimento pleno dos processos e do produto, a Honda, os faz montarem carros, passarem pelo departamento de marketing, passarem por diversas éreas de engenharias, executarem trabalhos de rotinas.

Concluídas estas etapas os engenheiros passam por uma formação adicional e voltam anualmente a algum departamento ara algum trabalho fundamental, demostrando a preocupação de manter a área de desenvolvimento sempre próxima ao mercado e a seus processos produtivos. A inovação enxuta na prática, está também na utilização de toda tecnologia disponível onde o cenário traçado pelos japoneses de alta nos combustíveis não ocorreu e estes tiveram de remodelar seus motores e carrocerias para adequar-se a demanda do mercado.

Buscaram novas e velhas soluções e com aplicação e agilidade tiveram coragem e poder para inovar preservando os investimentos básicos das instalações que produziam motores pequenos. Ao contrario da GM que atrasou em 4 anos a introdução de recursos tecnológicos s 80F 12 pequenos. recursos tecnológicos só aplicados em algumas linhas de motores. Com enfoques diferentes, não é surpresa que com menor gasto de dinheiro e tempo os japoneses conseguiram um maior numero de inovações patenteadas. Houveram uma serie de avanços técnicos na eletrônica aplicada motores, suspensão, comunicação, etc.

Mas ainda são aguardados para década de go as inovações revolucionarias nos combustlVeis, forma de dirigir, poluição, o congestionamento. Grandes desafios ambientais e sócio-culturais estão por vir. Engenharia de Produção Mecânlca Objetivos: Desenvolvimento de produto, produção enxuta x produção em massa. Diferenças culturais e o enfoque no projeto de desenvolvimento de automóveis. Conceitos Chaves: Baixa rotatividade de funcionários, Desenvolvimento simultanêo, Produção enxuta, Prazos de projetos, Inovação conciênte, Liderança ativa. esultado são atrasos, retrabalhos e ainda Rozenfeld cita que estas decisões técnicas iniciais implicam em 85% do custo final do produto. Os japoneses sabiamente, cientes de suas limitações e qualidades, levaram a briga para um campo onde teriam antagens competitivas, pois fatores de mercado, como produtos dos concorrentes, necessidades dos clientes de carros menores, cenário econômico dificultaram a tarefa considerada chave na GM de preservar a economia de escala conceito que o presidente do Grupo desde 1921 , Alfred Sloan, tinha como premissa (MacDuffie, J.

P. prof de Adm. Wharton). pois segundo Rozenfeld, o desenvolvimento de produtos é considerado cada vez mais crítico para a competitividade das empresas com o aumento da diversidade e redução do ciclo de vida dos produtos. Novos produtos demandados atendem segmentos específicos, incorporando tecnologia e se integrando a utros produtos, novas formas e restrições legais (alta dinâmica).

A respeito do desenvolvimento simultaneo, equipes de desenvolvimento multifuncionais com forte liderança e com participação ativa de especialistas de diversas áreas funcionais resultou em um salto significativo na produtividade do desenvolvimento, na qualidade dos produtos e na rapidez das respostas às exigências dos consumidores (diminuição do lead time) (Rozenfield 2006). Há citações sobre a forma de composição das equipes continuida e a baixa rotatividade dos profissionais que são demostrada por Rozenfeld em “é bom ignadas pessoas que 0 DF 12