Blog

Título do Case: A Arte de Gerenciar Projetos Categoria do Case: Projeto Interno Temática do Case: Projetos Resumo do Case: Este case objetiva apresentar uma experiência de uma estrutura de gerenciamento de projetos externos de sucesso, evidenciado pelos indicadores da empresa. O desafio enfrentado pela empresa era manter o controle e a gestão de informações dos proj os orlo servlços muito exten e um grande número O primeiro passo foi projetos, de acordo to view nut*ge possui uma carta de ativa da área de com o Plano de Gestão Estratégica para 10 anos, datado de 2005.

Nessa reestruturação, área de projetos foi subdividida em seis núcleos de atuação que funcionam como Escritórios de Projetos. Em segulda, no primeiro semestre de 2005 terminou-se por formalizar o uso de uma metodologia de gerenciamento fundamentada no PMBOK. Para tal, utilizamos ferramentas como cronogramas em MS Project, uma pasta virtual que reúne todos os modelos de documentos utilizados e um banco de dados em MS Access que guarda todas as informações dos projetos, entre outras ferramentas. muitas vezes o Diretor de Projetos, responsavel maior pelos projetos da Fluxo Consultona – Empresa Júnior de Engenharia da LJFRJ – prédio o Centro de Tecnologia – Bloco A – 20. andar – Ilha do Fundão – R] CNPJ: 72. 387. 608/0001- 21 Inscrição Municipal: 01-522. 183 Tel. : (OXX21) 2562-7294 Fax: (OXX21) 2562-7718 Home Page : http:/hmvw. fluxo. poli. ufrj. br e-mail: fluxo@poli. ufrj. br empresa, só ficava sabendo que algum projeto estava com problemas de gerenciamento quando as conseqüências já eram graves.

A empresa chegou a quase fechar após um erro de gerenciamento que resultou em uma divida extremamente alta para a realidade da empresa na época. Para solucionar estes problemas, o Plano de Gestão Estratégica de 10 anos que oi realizado em 2005 reformulou a estrutura de gerenciamento de projetos da empresa e toda uma metodologia fundamentada no PMBOK (Project Management Body of Knowledge) foi implementada. Um modelo simples de ser implantado e aplicável a grande maioria das empresas juniores, onde a integração entre as partes envolvidas favorece a um maior aprendizado.

Desenvolvmento O Plano de Gestão Estratégica propôs a mudança do organograma da empresa para uma estrutura projetizada baseada na estrutura Matricial Forte prevista pelo 10 Qualidade e de Relacionamentos, que respondem respectivamente ao Vice-presidente e o Presidente; quatro Diretorias de linha: Diretorias de Recursos Humanos, de Marketing, Financeira e de Projetos, cada uma com um Diretor; e dois Conselhos, o Consultivo e o Fiscal, sendo ambos formados por ex-membros da empresa.

O Presidente, o VicePresidente e os quatro Diretores formam a Diretoria Executiva da empresa, que administra sob amparo e controle dos Conselhos. Os Escritórios de Projetos, denominados Coordenações, foram divididos por área de atuação de modo a ficar, cada um, com a parte da Carta de Serviços referente aos cursos de graduação que ele abrange.

Cada Coordenação possui: um Coordenador, que ? escolhido pela Diretoria Executiva como membro com maior experiência nos projetos da área de atuação de cada Coordenação; e assessores, representantes de cada uma das Fluxo Consultoria – Empresa Júnior de Engenharia da UFRJ – prédio demais Diretorias de Linha (conforme explicitado no Organograma presente no Anexo deste documento) As coordenações se reúnem semanalmente para discutir todos os seus projetos, de modo que todos os membros da coordenação ficam sabendo o que está se passando problemas e adquirindo cada vez mais experiência nos projetos da área.

Além disso, todos os projetos da empresa ão discutidos de maneira mais objetiva em outra reunião semanal, aonde participam os Coordenadores e o Diretor de Projetos. Além da mudança do organograma, fez-se necessário criar uma classificação eficiente para facilitar a visualização dos projetos dentro da empresa e a criação de indicadores.

Os indicadores mostram tanto dados gerados por números absolutos (como número de contratos assinados e número de projetos entregues no prazo), quanto indicadores relativos (como a influência da demora no envio da proposta no fechamento do contrato ou porcentagem de projetos cancelados por um determinado motivo). A empresa possui vinte e três indicadores de dados absolutos e 17 indicadores relativos, com resultados gerais ou divididos por Coordenação, sendo os mesmos gerados automaticamente pelo Banco de Dados da empresa.

Outra maneira de controle é um Quadro de Projetos, que facilita o acesso a informações sobre projetos à empresa através de planilhas, gráficos e resumos. Ele mostra as descrições, estágios, situações, responsaveis entre outros. O Quadro de Projetos é atualizado semanalmente e também é gerado automatlcamente pelo Banco de Dados da empresa. Uma visualização do Quadro de Projetos está isponlVel no Anexo a este documento. Foi criado um compêndio virtual com modelos de todos os documentos utilizados Banco de Dados (em MS Access) relativa aos projetos foi complementada.

Uma vez reestruturada a empresa e criado o sistema de classificação dos projetos, formalizou-se toda a metodologia de gerenciamento baseando-se no PMBOK desde da solicitação pelo cliente até o termino da execução dos serviços ou cancelamento do projeto e arquivamento das informações. Foi tudo bem detalhado no fluxograma do Fluxo Consultoria – Empresa Júnior de Engenharia da UFRJ – Prédio CNPJ: 72. 87. 608/0001- 21 InscriÇã0 Municipal: OI . 522. 183 -reu: (OXX21) 2562-7294 Fax: (OXX21 ) 2562-7718 Home Page : http://vw. w. fluxo. poli. ufrj. br e-mail: Processo Finalístico da empresa.

Os indicadores, o Histórico armazenado e de fácil acesso, tanto nos arquivos físicos e virtuals, quanto no Banco de Dados são fundamentais na abordagem factual para tomada de decisões. Os dados existentes e a transparência que os projetos são obrigados a ter nos fazem prever e contornar problemas cada vez com maior eficiência. Esta estrutura implica em praticamente toda a empresa. Quando lgum projeto é solicitado, é preenchida uma ficha de atendmento e o coordenador responsável pela área de atuação referente é informado imediatamente da chegada do projeto por telefone ou email.

Depois de colher mais informa ões e fazer uma primeira triagem o Coordenador empresa, seguindo critérios definidos, e, três assessores, sendo um de cada uma das demais diretorias de linha, obrigatoriamente da Coordenação em questão. Uma vez definido o gerente, este aplica um questionário denominado “Pré-venda” aonde ele extrai do cliente informações mais completas sobre o escopo do produto esejado e dados de cadastro que serão utilizados, por exemplo, na elaboração do contrato de prestação de serviços.

O projeto é cadastrado no Banco de Dados, que a partir dai é atualizado semanalmente pelo gerente do projeto, sofrendo auditorias mensais pela Assessoria de Qualidade que envia os relatórios dessas auditorias ao Diretor de Projetos. O escopo do projeto é elaborado com o auxílio técnico do professor orientador, e do histórico deste tipo de projeto na empresa, informação que pode ser obtida no Banco de Dados. Neste momento, teremos um cronograma padronizado, em MS Project, onde starão estimadas a quantidade de recursos necessários e o tempo de duração do projeto.

O escopo é submetido a uma planilha de precificaçao baseada no sistema de custeio ABC, com o auxílio do assessor financeiro. Também com auxílio do assessor financeiro é elaborado o fluxo de caixa previsto do projeto, aonde todos os gastos são distribuídos de acordo com as etapas do cronograma. Este fluxo de caixa previsto é fundamental PAGF 10 execuçao. Uma proposta de serviços é elaborada e revisada pelos diretores de projetos e financeiro.

Em alguns casos, utiliza-se uma apresentação em slides. Se aceita, é elaborado um contrato com fundamentos legais, se necessário com aux[lio de um advogado. São assinados também os Termos de Compromisso de Estágio com os estagiários e os Termos de Orientação com professores. O gerente executa o projeto, com a orientação do professor e a supervisão do coordenador. O cronograma é sempre conferido e atualizado, assim como o fluxo de caixa projetado na planilha de precificação.

O assessor de recursos humanos é o responsável pela seleção dos estagiários, que por ação preventiva são cadastrados no banco de dados da empresa, e avaliações a equipe do projeto. Na entrega do projeto, o cliente assina o Recibo do Projeto confirmando que recebeu o conteúdo previsto negociado. Ao final é gerado diretamente através do banco de dados um relatório fin statísticas, informações do projeto e após a aplicação do produto pelo cliente são aplicados questionários de satisfação que medem a satisfação com o serviço ea aplicabilidade do produto recebido.

Seguindo sempre o ciclo PDCA, ao longo destes dois anos e meio, foram feitas alterações como por exemplo, no início existia um cargo chamado assessor de projetos, ue fazia parte da diretoria de projetos e a função dos assessores de projetos era se especializar e gerenciar prioritariamente os projetos da Coordenação em que fizessem parte. Isto gerou desmotivação nos demais membros que também queriam gerenciar projetos e um consequente “inchaço” da Diretoria de Projetos. Depois de cerca de seis meses de teste esta função foi extinta.

Outro exemplo foi a identificação da necessidade de criação de um questionário chamado Pós-Não-Venda que é aplicado quando as propostas não são aceitas para avaliar a negociação, e criação de ndlcadores para ajudar a corrigir possíveis falhas. CNPJ: 72. 387. 608/0001- 21 Inscnç¿o Municipal: OI . 522. 183 Tel. : (OXX21) 2562-7294 Fax: ) 2562-7718 Home Page : http:/hnmw. fluxo. poli. ufrj. br e-mail: Resultados/Conclusão Como relatado anteriormente a reestruturação ocorreu de acordo com o Plano medidas estão de acordo com o negócio (“Promover acesso ao conhecimento”), com a missão e com a visão da empresa.

A empresa, que saiu de um crise financeira, está hoje investindo em cursos e equipamentos cada vez mais perto da sua visão. A estrutura encontra-se cada vez mais ólida, melhoria contínua que pode ser vista nos indicadores. Os erros de gerenciamento foram visivelmente reduzidos. No ano de 2007 nao tivemos mais nenhum projeto que tenha sido cancelado depois de um contrato assinado. Do ano de 2006 para 2007 passamos de onze para trinta e oito contratos assinados. Apesar do número de propostas enviadas terem quase dobrado o número de propostas recusadas diminuiu.

A porcentagem de projetos entregues com atraso caiu pela metade. Passamos de uma realidade de 15 projetos na empresa, sendo de 2a 5 em execução para 30 projetos em média, sendo 10a 15 em execução. O aturamento anual com projetos passou de R$ 37. 010,00 em 2005 para R$ 53. 980,00 em 2007, com faturamento previsto de mais de R$ 100. 000,00 para 2008. A prática de gerenciamento de projetos externos pode ser vista como a “espinha dorsal” da empresa, além de compreender claramente as quatro diretorias se relaciona estreitamente com as assessorias.

Com isso, houve uma conscientização e tornou uma cultura uniformizada, passada de geração em geração, nas semanas de capacitação, aos trainees da empresa. Hoje em dia, com o sistema matricial existe um maior intercambio de informações e um aprendizado mais unif passa em um projeto, é aprendizado mais uniforme, o que se passa em um projeto, é absorvido por boa parte da empresa e os projetos são feitos de maneira padronizada e controlada, garantido um elevado padrão de qualidade nos produtos. o Centro de Tecnologia – Bloco A – 20. andar – Ilha do Fundão R] (OXX21 ) 2562-7294 Fax: (OXX21 ) 2562-7718 Anexo – Imagens Organograma: Coordenações Diretorias CNPJ: 72. 387. 608/0001- 21 Inscnçao Municipal: OI . 522. 183 Tel. : Home Page : http://wv. w. fluxo. poli. ufrj. br e-mail: Quadro de projetos: Critérios de Classificaç ao por Está gio e por Situação