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HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN (HIAE) Caso preparado e cedido pelas Professoras Doutoras Ana Carolina S. Queiroz, Eva Stal e Ana Maria Malik. 2007 Destinado exclusivamente ao estudo e discussão em classe, sendo proibida a sua utilização ou reprodução em qualquer outra forma. Direitos reservados ESPM. www. espm. br centraldecases@espm. br (11) 5085-4625 RESUMO Esse caso descreve a or2B to view nut*ge elita Albert Einstein em um ambiente din mico, no qual ocorrem mudanças tecnológicas importantes e uma rápida evolução do conhecimento científico e médico-assistencial.

Neste ontexto, pergunta-se: quais capacidades internas sustentam sua vantagem competitiva? As mais relevantes são: a geração e incorporação de novos conhecimentos científicos, a aquisição e uso eficaz de novas tecnologias e a adoção e controle contínuo das melhores práticas em atendimento médico-assistencial. O objetivo deste caso é descrever a trajetória desta instituição e a evolução das capacidades internas. Palavras-chave: estratégia, capacidades internas, modelos organizacionais, Inovaçao.

ABSTRACT which facilitated the explotation of the resources. KEY-WORDS: strategy, internal capabilities, organizational models, nnovation Áreas a que se destina: Gestão da Inovação, Administração, Estratégia. Disciplinas: Estratégia Empresarial, Teoria das Organizações, Gestão da Inovação. www. espm. br/centraldecases I centraldecases@espm. br ESTRUTURA 1- INTRODUÇÃO 2- DESENVOLVIMENTO 2. 1- O Setor Hospitalar 2. 2- Historia e Contexto Atual da Instituição 2. 3- Capacidades Internas e Inovação no HIAE 2. – Aspectos do Modelo Organizacional 3- CONSIDERAÇOES FINAIS 4- QUESTÕES PARA DISCUSSÃO 5- BIBLIOGRAFIA wvm. espm. br/centraldecases I centraldecases@espm. br logias, com capacidades de resolução diagnóstica e erapêutica mais efetivas, por parte de setores in- Com o aumento da competição nos mercados e com dustriais envolvidos com a saúde tem se acentuado, PAGF 93 fertilidade, a urbanização, o aumento da violência, do ajuste ganham relevância (Galunic e Einsenhardt, a complexidade do perfil nosológico das populações, 2001). aumento da frequência de doenças crónico-de- generativas, o aumento do desemprego e as distorDe maneira ampla, as capacidades internas são os çdes das distribuições de renda tornam-se, cada vez processos organizacionais e estratégicos por meio ais, parte das preocupações com que os responsá- dos quais membros da cúpula organizacional maril veis pelo planejamento da saúde têm que se defron- pulam recursos para gerar novos ativos produtivos, tar.

De acordo com Porter O’grady (1995), a revisão no contexto de mercados dinâmicos, ou moderada- do modelo assistencial moderno deve levar em con- mente dinâmicos (Einsenh 2000; Galur,ic e 2007). Tal sucesso extra-hospitalares e à busca de tecnologias de alta advém de um conjunto de capacidades internas que, capacidade resolutiva ambulatorial. o mesmo tempo, sustenta e é sustentada por uma urocracia profissional que adquiriu, ao longo de sua É possível identificar, pelo menos, sete novas ten- trajetória, características de um modelo inovador, a dências decorrentes desta nova concepção Porter despeito de mudanças importantes no contexto hos- O’Grady (1995): pitalar nos últimos anos. 1. O controle das formas de financiamento da ativi2- DESENVOLVIMENTO dade, seja ela predominantemente pública ou privada, visando ao atendimento de princípios gerais de 2. – O setor hospitalar utilidade e adequação dos servlços às necessidades da sociedade; O HIAE está inserido em um setor que passou por ransformações profundas nos últimos anos. Novos 93 presidentes ao longo dos anos, o que permitiu adap- 5. A inserção de novas formas de abordagem tera- tacões organizacionais às exigências do meio, e de- pêutica dentro de um princípio de continuidade do monstra flexibilidade organizacional.

A primeira fase, cuidado, com estratificação das atividades de pre- de 1979 a 1985, foi caracterizada pelo desenvolvi- venção, atuação sobre a doença, reabilitação e re- mento da estrutura física. Como exemplo, pode-se inserção social; mencionar a construção de um segundo prédio, a fim e oferecer melhor suporte diagnóstico aos mem- 6. O estabelecimento de um novo papel para a midia bros do corpo clinico e fidelizá-los.

A segunda fase, que, ao se envolver em questões relacionadas ao se- de 1986 a 1994, foi caracterizada pelas inovações tor, assumiria uma função educadora e de formação tecnológicas. A instituição adquiriu a reputação de de opinião; PAGF s 3 e enfatizou a qualidade dos processos e expandiu suas atividades A organização hospitalar estudada nasceu da inicia- diagnósticas para o público externo, visando cresci- tiva de uma comunidade religiosa de imigrantes em ento econômico. São Paulo no ano de 1955, e inaugurou sua primeira unidade hospitalar em 1971.

A pnncpal motivação Finalmente, na fase atual (2002 até 2006), busca-se do grupo empreendedor foi religiosa e estava rela- a incorporação e a difusão de conhecimento para cianada ao sentimento de gratidão presente na co- adotar as “Best Practices for Patient Care” (melhores munidade pela acolhida que a sociedade paulistana práticas na assistência ao paciente). Estas fases não lhe ofereceu, quando seus membros imigraram para são excludentes, ao contrário são cumulativas e, na São Paulo nos tempos de guerra.

Adicionalmente, a perspectiva dos entrevistados têm facilitado a cons- em 1 993, construiu um terceiro edifício tratégicos perseguidos: “Oferecer a mais avançada e que permitiu a ampliação da capacidade de atendi- inovadora atenção à saúde, com crescente humani- mento a pacientes internados. Em 1999, implemen- zação dos serviços e dentro dos mais altos padrões tou duas novas unidades diagnósticas, uma na reglão científicos e tecnológicos, visando à contínua melho- central de São Paulo e ria da qualidade de vida” (vwww. instein. br Acesso 15 outra na região de Barueri. Finalmente, no final de 2006, inaugurou uma segun- de Mar. 2007). da unidade diagnóstica que passou a prestar, também, serviços assistenciais de pronto atendimento e Trata-se de um hospital geral, privado, sem fins lucra- quimioterapia. tivos, e possui, aproximadamente, quinhentos (500) leitos, trinta (30) salas de cirur ia e cinco mil (5000) www. espm. br/centraldeca ecases@espm. r PAGF 7 93 acompanhadas por alterações na maneira como os Nos últimos 5 anos, a instituição implementou mudanças profissionais da saúde, em especial os médicos do organizacionais importantes que, de acordo com membros orpo clínico aberto, são avaliados e remunerados. A da alta administração, têm influenciado positivamente os diretoria e o conselho administrativo definiram seis processos de inovação. Estas mudanças foram: macro-diretrizes estratégicas que foram desdobradas em táticas para os setores e seus membros.

São 1 . Governança Corporativa: a constituição de um elas: governança, gestão da marca, excelência no conselho de administração composto por membros atendimento médico-assistencial, expansão e cresci- internos e externos à organização e a profissionaliza- mento sustentado, desenvolvimento e conhecimento ão da gestão da instituição; na área da saúde, atuação e responsabilidade social. 2. Mudança de filosofia de ra gestão do PAGF 8 3 tração destes relacionamentos.

As parcerias são: e departamentos do hospital, priorizando atividades centradas nas áreas estratégicas definidas pelo 1. Universidade de Israel: utilização de robôs e meto- conselho de administração – oncologia, cardiologia, dologia avançada para treinar profissionais da saúde neurologia. A cooperação com outras instituições de em protocolos e atitudes. Considerada uma das par- saúde e de natureza acadêmica do Brasil e do ex- erias mais importantes. terior também aparece como uma de suas metas.

Esta cooperação visa a articulação de competências 2. MD Anderson: para análise e desenvolvimento de existentes no Instituto com outras provenientes de novas tecnologias médicas na área de oncologia. universidades e centros de pesquisa públicos ou privados, além de empresas e organizações de fomento 3. Cleveland Clinic: para análise e desenvolvimento à pesquisa (Severino, et. al, 2002). de novas tecnologias méd a cardiologia norteados pela busca de uma reputação que demonstre (a) ser o melhor hospital em termos de recursos tecno- 4.

Certificação da Joint Cormssion Internatlonal (JCI) lógicos e humanos na América Latina e (b) ter excelên- – a organização hospitalar foi a primeira, fora dos cia no atendimento médico-assistencial. Neste con- texto, a instituição se defronta com a necessidade de Investimento e uso eficaz • Processo formal de avaliação de promover inovações orundas de avanços científicos de novas tecnologias novas tecnologias e tecnológicos e, ao mesmo tempo, manter estreito • Envolvimento de corpo clínico controle em seus processos e rotinas existentes, a aberto altamente qualificado fim de garantir a assimilac cão dos mais