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entrevista Bernard Lal_onde É tempo de integração HSM Management/ Ano 4 ‘Número 21/ Julho – Agosto 2000 A antiga logistica to de suprimento. O processo de transfor se em três etapas 4 p mais amplo: cadeia o que 15 anos e deu- que devem ser compreendidas. E o que nos ensina um dos mais respeitados especialistas no assunto da atualidade, Bernard LaLonde, nesta entrevista exclusiva a HSM Management. A primeira etapa, segundo ele, foi procurar identificar a que o cliente atribuía valor ou quais eram seus padrões de satisfação -transcorriam os anos 80, as empresas rocuravam erguer barreiras em torno de sua oferta.

Na segunda fase, era preciso ser o melhor -surgia a era do benchmarking (ou seja, de se comparar com os lideres) e as melhores práticas começaram a ser aplicadas na avaliação do tempo de LaLonde; todas estarão integradas e seguirão uma lógica inversa à tradicional: agora, são os clientes que “comandam” a cadeia. A entrevista é de Graciela Biondo. O conceito tradicional de logística está mudando, em sua opinião? Desenvolve-se um movimento que em breve chegará a todas as empresas, embora por enquanto apenas algumas estejam conscientes e trabalhando ele.

A grande maioria nem sequer sabe que ele está se aproximando. Em parte porque, durante os últimos anos, as empresas voltaram sua atenção para o problema do bug do milênio e, consequentemente, atrasaram-se em relação a outros investimentos tecnológicos. É do conhecimento de todos que a economia da informação é o tema dominante atualmente, responsável em grande parte pela transformação que se avizinha. No ano 2005 terão ocorrido mudanças significativas na forma de fazer negócios.

E, embora a relação entre “empresa e consumidor” seja o que mais atrai a atenção tualmente, os negócios entre empresas são cinco vezes maiores. Nesse sentido, é interessante repassar a experiência dos Estados Unidos, no começo do século, com a venda por catálogo. Ela serve como um exercício para analisarmos como enfrentar esse tipo de modificação nos hábitos e nas formas de compra. A exemplo do que hoje acontece com a Internet, os catálogos podiam chegar a todas as cidades e áreas rurais e oferecer a seus habitantes acesso a toda mercadoria disponível.

Agora, o fenômeno é mundial e ocorre em tempo real. 20F 14 21 / ano 4/ julho – agosto 2000 “Numa empresa ertical, os presidentes tendem a resistir ? reformulação da cadeia de valor, que implica perder uma parcela de poder na organizaçao” Bernard LaLonde Existem etapas preparatórias para essa revolução da distribuição? Por exemplo, o fato de se ter utilizado a venda por catálogo contribui para gerar o hábito de comprar e vender de forma diferente? As experiências anteriores têm vantagens e desvantagens.

Nos países mais avançados, embora seja certo que isso facilita a adoção de novas tecnologias, também implica uma carga histórica. Nos países em desenvolvimento, ao contrário, omo não existe uma infraestrutura ideal, tampouco costumes arraigados, é maior a flexibilidade de saltar para uma tecnologia menos onerosa sem nenhum “legado” anterior. Principalmente porque é um nte empreendedor. processo que exige um es 3 4 leva ou recebe a mercadoria, e com isso fecha-se o ciclo, que pode ou não se repetir. Na nova economia já não será assim.

A transação em si cede espaço para a força da organização virtual, cujo eixo é a relação contratual entre as partes e não a operação especifica. A nova organização virtual entrega valor ao cliente, compartilha ativos, compartilha nformações e minimiza as exigências de investimento. Essa estrutura pode ser, e provavelmente será, mundial na maior parte das áreas vinculadas à tecnologia. Pode-se concluir, portanto, que existe uma nova forma de ver as fronteiras da empresa? Na verdade, essas fronteiras desaparecerão.

A transação funcionava como tal no comércio varejista, para um posto de gasolina ou uma loja de alimentos, porque o espectro era limitado. Com o advento do comércio eletrônico, os limites que separavam o comprador do vendedor ficam difusos, às vezes até se confundindo totalmente. O mesmo ocorre com s elos da cadeia de suprimento. Quem serão, então, os responsáveis pelos resultados? Qual é o impacto sobre a possibilidade de avaliar o desempenho dos gerentes numa cadeia de suprimento virtual? A maioria das empresas tem uma estrutura de comando e controle.

O melhor exemplo de uma organização desse tipo é o exército, com seus generais, majores e capitães. As ordens “baixam” pela pirâmide. São muito poucas as que sobem, porque antes elas precisam passar pelo filtro do tenente, do capitão, do coronel. Essa é a forma tradicional de organizar as empresas desde a Revolução Industrial. Na nova ordem, a verticalidade não tem espa o. AGE 4 4 verticalidade não tem espaço. Impõe-se a necessidade de administrar de forma horizontal, o que obviamente gera resistências.

Quem quiser dirigir a organização com o intuito de criar algum tipo de valor ótimo para o cliente, fabricar um produto valioso e entregá-lo rapidamente por meio de uma cadeia azeitada, própria ou a cargo de terceiros, deverá aceitar que é impossível atingir esse objetivo numa empresa vertical. A começar pelo obstáculo que representa a resistência dos presidentes diante de uma reformulação da cadela de valor que mplique perder pelo menos uma parcela de seu poder dentro da organização.

Esse é um dos problemas culturais. Outro problema é o nivel de incorporação de clientes e fornecedores na operação da empresa. Algumas companhias já tentam atacar isso. Por exemplo, algumas formaram equipes de funções cruzadas, que podem contar com um cliente ou fornecedor, ou vários, HSM Management 21 / ano 4/ julho – agosto 2000 para integrar sua cadeia de suprimento, uma empresa deve antes mudar a si 4 Gamble que trabalha atendendo a conta. A Johnson & Johnson, por sua vez, preferiu uma equipe interna.

Essa ão é a única opção; as equipes também podem organizar-se em torno de um conjunto de processos. A única condição é que o objetivo seja tomar as melhores decisões com relação à entrega de valor ao cliente, otimizando, assim, a cadeia de suprimento. Que critérios devem ser considerados para essa otimização do ponto de vista estratégico? Em linhas gerais, os critérios para avaliar uma cadeia de suprimento do ponto de vista estratégico são quatro. O primeiro é o custo. A análise do custo baseado em atividade, ou ABC, é uma boa ferramenta.

Também se podem definir os custos por canal ou por cliente. Como se trata de um processo de gestão horizontal, no qual se “entrega” a função a outro elo da cadeia, é de fundamental importância conhecer pormenorizadamente seu custo na hora de transferi-la. O estoque é outro critério de medição, já que representa um valor considerável em ativos correntes. Em terceiro lugar, outra medição interessante da cadeia é a velocidade; ou seja, o tempo transcorrido entre a geração de um pedido e a entrega do pedido ao cliente.

O quarto indicador deve ser financeiro e refletir a eficiência geral do processo. por exemplo, uma medição que se usa cada vez com aior frequência nos Estados Unidos é o cash-to-cash, ou dinheiro por dinheiro. Nessa modalidade, o fornecedor só cobra a mercadoria entregue quando o comerciante recebe o pagamento do cliente. Não são poucos os varejistas ue utilizam esse sistema. Essas são as quatro medições 6 OF Não são poucos os vare]istas que utilizam esse sistema.

Essas são básicas para o gerenciamento da nova cadeia de suprimento. Como se sincroniza a atividade de uma cadeia integrada, em que há empresas grandes, pequenas ou até indivíduos? É uma realidade que se vive todos os dias. A grande maioria das mpresas já nao tem uma, mas múltiplas cadeias de suprimento. Talvez sua carteira não passe de 20 clientes, mas cada um deles tem diferentes exigências de embalagem, processo de entrega ou de entrada do pedido de compra ou um tratamento diferenciado para a devolução de mercadoria.

Esse grande movimento, ainda incipiente, não só fará com que o gerente de logística de hoje e os gerentes de cadeias de suprimento do futuro tenham de lidar com Inúmeras cadeias, mas também os forçará a evoluir na maneira de concebê-las. Elas não serão mais projetadas uma vez e para todos os clientes, mas definidas em unção das exigências dos clientes-chave, certamente com exigências e parâmetros distintos de avaliação, segundo sua configuração e o valor que devam garantir.

O mais diffcil, então, será determinar esses critérios específicos de medição e torná-los conhecidos de toda a empresa, para atingir os resultados esperados; a única maneira de fazer isso é com uma tecnologia de informação adequada. Não se podem administrar 20 centros de distribuição a partir de um único depósito, pois isso exigiria um número excessivo de pessoas. Essa integração “personalizada” pode exigir repensar a cadeia de uprimento com frequência. Como se planeja o ro’eto da cadeia? Depen exigir repensar a cadela de suprimento com frequência.

Como se planeja o projeto da cadeia? Depende do cliente ou do conceito? Existe um padrão de cadeia de suprimento? Em geral, a cadeia de suprimento é integrada por partes. A mais fácil costuma ser a que incorpora os fornecedores, porque a empresa é o cliente. Se se pedirem condições especiais, com toda a certeza haverá cooperação em beneficio de ambos. Dai as empresas “As normas ISO 9000 constituem uma boa ferramenta corroborar a qualificação de um fornecedor, nde quer que se encontre” tenderem primeiro a olhar para os fornecedores, em vez de prestar atenção nos clientes.

Na maioria das companhias, grandes ou pequenas, prevalece a regra denominada 80/20: de seus clientes representam 80% dos negócios, o que facilita a identificação dos melhore 80F área de projeto, a produção, o marketing e as finanças consigam dançar a mesma música. (O fato de as empresas não fazerem isso explica por que vemos crescer a opção do “dinheiro por dinheiro”. A força das funções individuais aumenta, e esse é um sinal da maneira pela qual os resultados serão edidos. Ou seja, o grande problema na integração da cadeia de suprimento não são os membros, mas a própria empresa. Como se pode evitar isso? A colaboração, quando é sistemática, torna-se fundamental. A cadeia de suprimento compartilha um prognóstico ou projeção para um ambiente operacional. Seus integrantes reúnem-se e planejam a atividade do ano; todos poderão monitorar de seu computador se os cronogramas de produção foram alterados e agir de modo condizente e, mesmo que haja terceiros envolvidos, poderão saber quantos caminhões serão necessários para o transporte.

Existem aplicativos projetados especificamente para ajudar as empresas a trabalhar juntas no processo de planejamento. Por exemplo, desenvolveu-se um programa que pega uma empresa e seu fornecedor, elabora uma projeção, analisa-a e determina as lacunas existentes. O que não impede que haja outras maneiras de fazê-lo, entre elas a equipe de funções cruzadas com clientes e fornecedores. Ou que comprador e vendedor estejam na rede e compartilhem as informações, em vez de limitar-se a controlar o cumprimento após o fato.

Outras empresas -isso é comum entre as grandes- têm pessoal designado nas fábricas de eus clientes-chave com a única função de estudar suas demandas em vez de fazer uma proiecao a distância, clientes-chave com projeção a distância, ou como complemento dela. Levando em conta o avanço do comércio eletrônico e das alianças “virtuais”, o que acontece quando as empresas precisam uma da outra, mas não se conhecem em profundidade? As normas ISO 9000 constituem uma boa ferramenta para corroborar a qualificação de um fornecedor, onde quer que se encontre. Hoje é possível até monitorar a realização de tarefas a distância.

Existem programas de computador que egistram a localização de um caminhão carregado, em trânsito por algum itinerário ou em algum porto, a milhares de quilômetros de distância, rastreiam seus movimentos e permitem mudar a rota ou detê-lo em determinado lugar. Por sua vez, o grande poder do comércio eletrônico está no fato de ser um processo online, simultâneo e não sequencial, do qual todos os integrantes da cadeia podem fazer parte. Esse processo permite às empresas melhorar sua eficiência internacional porque garante a elas uma infra-estrutura financeira e operacional de alcance mundial. Segundo pesquisa, 0 DF 14