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O mercado da CBC é de abrangência nacional, tem como clientela os adeptos ao estilo de vanguarda elegante, masculino e feminino, pertencentes às classes A, B e C, pois marca tem um alto valor agregado. A CBC foi criada para ser uma solução em vestuário para o homem e para a mulher que querem se vestir com praticidade e conforto sem perder a elegância em qualquer ocasião e nos mais diferentes ambientes. 2.

Como a empresa se desenvolveu mais pela falta de concorrência no setor do que por uma boa estrutura rganizacional, ela se manteve assim, sem ver a necessidade de se planejar, vivia o verdadeiro “carpe diem” empresarial, sem estabelecer metas ou objetivos consistentes, sem o estudo de cenários, sem uma visão de futuro bem d Swipe to view next page definida. As únicas metas cogitadas era a de crescimento orgânico, acarretando assim dispêndio de recursos financeiros e crescimento lento.

Não havia na empresa uma política de formação de sucessores, achavam-se intocáveis, infalíveis, não levavam em consideração que os tempos e as formas de administrar são transitórios, não atentavam que as forças que os ajudaram erguer a companhia já não surtiriam mais o mesmo efeito num futuro próximo. Após a saída do Sr. Claudio, a empresa entrou num processo de desestruturação organizacional, pois todos os dirigentes não passavam de meros executores de ordens e não se sentiam confiantes em tomar decisões.

O planejamento não era feito de forma controlada, comprava-se matéria prima sem levar em consideração a produção, que por sua vez era feita sem um estudo de mercado, fazendo com que os estoques de matéria e produtos se amontoassem. Como se vê, a empresa não tem um planejamento estratégico definido, quando muito, tem um planejamento tático e o operacional pouco desenvolvidos, uma vez que o primeiro foi incapaz de alcançar os objetivos definidos. O planejamento operacional não surtiu efeito, pois o tático foi um fracasso, de uma forma tamanha que comprometeu a produção seguinte.

O Presidente é o “líder inconteste”, aos diretores cabe executar as decisões fielmente. Quando as execuções não são realizadas da forma determina, os erros são reportados diretamente a presidência e as resoluções são feitas segundo a sua ótica. Os rros operacionais eram tratados de forma nada eficiente, pois o responsável por estas atribuições tinha “pavor ? burocracia, à rotina administrativa… “. O Presidente e o Superintendente centralizavam as decisões da empresa, o primeiro tomava as decisões administrativas e comerciais e o segundo, as decisões operacionais.

Após o afastamento do presidente por motivos de doença, o superintendente passou a presidente e formou-se um verdadeiro caos na empresa: “desfez-se o equilíbrio de poderes entre os diretores… conflitos internos oriundos da indefinição dos graus de responsabilidade e autoridade, mbiguidade nas linhas de comando, duplicidade de esforços e controles, falta de comunicação, descontinuidade no processo de delegação de autoridade e uma enorme confusão de objetivos”.

A delegação de responsabilidade era uma ação desencorajada pelo presidente, com o seu afastamento os diretores “sentiam-se incapa desencorajada pelo presidente, com o seu afastamento os diretores “sentiam-se incapazes e inseguros” passaram então a existir conflitos de autoridade e responsabilidade. As ações motivacionais da empresa são caracterizadas pelo Sistema de Recompensa e Punição: os diretores articipavam do capital da empresa como acionistas minoritários, além de terem participação nos lucros, o que, por sinal, estava sempre em superávit, mesmo sendo a situação financeira da empresa, precária.

A bonificação era feita de forma igualitária, sem levar em consideração o retorno financeiro de cada funcionário a empresa. Não havia nenhum trabalho de levantamento dos níveis de satisfação dos funcionários, tratavam-se cordialmente, eram amigáveis, não se preocupavam com as decisões da empresa, pois tinham quem decidisse por eles. Falta aos dirigentes (Claudio e Marcel) a habilidade administrativa humana, pois não são capazes de fazerem dos funcionários parte comprometida com a empresa, mesmo havendo “a vitalidade, a combatividade e o arrojo dos diretores”, que somente perdurou até o início dos momentos difíceis da CBC.

Ao Cláudio faltava habilidade conceitual, apesar de ser um bom comerciante e ter um tirocínio administrativo, careci-lhe a visão de futuro, enxergar o seu ambiente de atuação. Ao Marcel sobrava-lhe habilidade técnica, porém não tinha o mínimo de habilidade conceitual. A capacidade administrativa do Diretor Presidente no que se refere a A capacidade administrativa do Diretor Presidente no que se refere a capacidade de venda e de liderança é inquestionável, porém lhe faltava a capacidade de gerir a empresa, pois tomava para si todas as decisões prejudicando a orientação administrativa.

Já o Diretor Superintendente sobrava-lhe a capacidade técnica, porém faltava-lhe a capacidade de gerir pessoal. Para que a empresa possa desenvolver-se consistentemente deve-se: a. Formar uma comissão, onde terá que ter obrigatoriamente a presença dos sócios proprietários, para estabelecer o posicionamento da empresa quanto a sua visão, missão e valores a serem adotados; b.

A política de delegação de poderes deverá ser uma prática comum, pois desta forma haverá uma orientação administrativa permitindo aos diretores a análise dos fatos e, por consequência, a tomada de decisões e de alternativas ao bom cumprimento dos objetivos; c. O Diretor Superintendente, pela sua aversão a burocracia, deverá delegar ao Diretor Administrativo a função de gerir corpo de funcionário e de dirimir conflitos na empresa; d. Os diretores terão que ser destituídos, colocando-se no lugar profissionais com capacidade, que cada uma das funções exija, comprovada. . A Presidência deverá adotar um canal de comunicação, onde questões administrativas, técnicas e de pessoal sejam levados ao seu conhecimento para que haja controle nos processos industriais e administrativo; f. O Sistema de Recompensa para que haja controle nos processos industriais e administrativo; f. O Sistema de Recompensa e Punição deverá ser revisto, tomando-se como base as questões coletadas no canal de omunicação e o retorno financeiro que o empregado trouxe a empresa; g.

O planejamento da empresa deverá contemplar objetivos de longo, de médio e curto prazo para que o levantamento de resultados da empresa e de sua permanência no mercado seja concreto e contínuo; h. O estudo de mercado deve ser uma ação constante, pois o comércio de confecções está em contínua transformação; i. Todas estas ações unidas a uma boa campanha publicitária e o lançamento de uma nova marca com produtos voltados para o público jovem, recolocará a CBC entre as melhores empresas de confecções no Brasil.