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No início, montaram uma pequena oficina de confecções, que logo evoluiu para a produção em série. Cláudio encarregava-se das funções comerciais e administrativas, enquanto Marcel era responsável por todos os problemas da rodução. Em poucos anos a empresa transformou-se numa das maiores indústrias de confecções do país. Lançadora da moda, distr Swipe to view next page distribuía os seus produtos por todo o território nacional com excelente receptividade por parte dos seus clientes lojistas e consumidores.

Em 1978, a empresa transformou-se em sociedade anônima intitulada CBC, Companhia Brasileira de Confecções. Contava agora com quase 500 funcionários e com uma equipe de sete diretores incluindo Marcel diretor superintendente e Cláudio como diretor presidente. O papel da CBC era fornecer produtos de alta qualidade, atendendo as tendências da moda, otimizar custos e aumentar a produtividade, trazendo lucratividade para os acionistas. O clima organizacional era de harmonia e autoconfiança.

O futuro acenava com mais programas de expansão. 2. O SISTEMA ORGANIZACIONAL DA CBC A empresa foi formada pela associação de Cláudio e Marcel. O primeiro encarregava-se das funções comerciais e administrativas, cada vez mais se mostrava um líder autoconfiante e bastante sagaz, o segundo era responsável por odos os problemas da produção já que tinha grande aptidão para a mecânica e detestava as rotinas administrativas e de lidar com conflitos surgidos com os funcionários.

Com o crescimento da empresa resolveram promover alguns funcionários antigos que demonstraram fidelidade, dando a eles cargos de diretoria. Agora a equipe dirigente da CBC, além de Cláudio e Marcel, era formada por um diretor técnico, um diretor comercial, um diretor industrial, um diretor financeiro e um diretor administrativo. Mas apenas o diretor presidente tomava as decisões, todo o restante executava as ordens dadas por Cláudio.

A palavra final era emitida sempre por ele e não aceitava ser contes ncorajava os seus colegas de diretoria a cultivar a arte de analisar alternativas e tomar decisões. era emitida sempre por ele e não aceitava ser contestado. Nunca encorajava os seus colegas de diretoria a cultivar a alternativas e tomar decisões. Como a CBC atuava no mercado de confecção e moda seu horizonte de tempo de planejamento era referente as estações do ano o que correspondia a um quadrimestre.

As ações eram focadas e projetadas para o presente devido a emanda do mercado, determinavam-se apenas em aumentar a produção e diminuir os custos para obterem maiores lucros. Nunca houve nenhuma preocupação com o futuro, como por exemplo a sucessão de cargos, os perigos da concorrência… Em 1980, Cláudio adoeceu e teve que se afastar da empresa deixando os demais diretores desamparados, já que se sentiam incapazes e inseguros para assumir a responsabilidade da tomada de decisões.

Rompera-se o estado de equilíbrio, não tinha mais a pessoa que tomava as decisões. Desfez-se o equilíbrio de poderes entre os diretores, o luxo administrativo sofrera enormes prejuízos, emperrada por decisões demoradas e inadequadas, surgiram conflitos internos devido a indefinição dos graus de responsabilidade e autoridade, ambigüidade nas linhas de comando, duplicidade de esforços e controles, falta de comunicação, descontinuidade no processo de delegação de autoridade e uma enorme confusão de objetivos.

Logo após em 1982, as vendas da empresa começaram a declinar, bem como seus lucros, seus estoque ao contrário, aumentavam. Novos concorrentes surgiam e agora a CBC recebia muitas reclamações de seus clientes. . O SISTEMA DE DIREÇÃO DA CBC A direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos gestores em todos os níveis da organização e seus respectivos subordinados. Para is s precisam: comunicar, liderar e motivar. Para fazer uma empresa ou um departamento produzir resultad strador deve desempenhar funções ativadoras.

Entre organização e seus respectivos subordinados. Para isso os gestores precisam: comunicar, liderar e motivar. Para fazer uma empresa ou um departamento produzir resultados, o administrador deve desempenhar funções ativadoras. Entre resultados, o administrador deve desempenhar funções ativadoras. Entre elas, a liderança e o uso adequado de incentivos para obter motivação. Os líderes devem estar presentes não apenas no nível institucional, mas em todos os níveis da empresa e nos grupos informais de trabalho.

Através do texto percebemos que havia um clima organizacional favorável entre os diretores e entre os diretores com os funcionários. “A empresa ia de vento em popa e todos estavam muito felizes com os resultados e o ambiente vivido por todos na CBC” O estilo de direção da empresa era centrado no presidente, detentor de conhecimento e informação, o único a tomar as decisões. Fixava as diretrizes sem qualquer participação do grupo, determinava a tarefa que cada uma deveria cumprir.

Não existia nenhum tipo de canal de coleta de sugestões de funcionários. O modelo gerencial vigente era essencialmente reativo. Identificava os problemas e buscava soluções, normalmente dentro de um mesmo nível lógico. Não se buscava gerências criadoras de futuro capazes de reconhecer as oportunidades de concretizá-lo. Existem características diferentes de liderança para os vários níveis organizacionais. Ao nível institucional se caracterizam por pensar globalmente e são estrategistas e guardiões do negócio da empresa.

Os líderes táticos (nível intermediário, no caso os gerentes) são impulsionadores da execução e mobilizadores de talentos, ao passo que os líderes operacionais conduzem e desenvolvem as pessoas diante de resultados. Na CBC as decisões eram tomadas sempre no nível institucional. “A palavra final era emitida pelo diretor presidente, o líder inconteste… cabia exclusivamente a ele a tomada de decisões, aos demais, cabia executá-las fielmente. ” Na falta desse líder a estrutura monolítica foi rompi cabia executá-las fielmente. ” na empresa.

Na falta desse líder a estrutura monolítica foi rompida ocasionando diversos problemas 4. O SISTEMA DE CONTROLE DA CBC A finalidade do controle é assegurar o maior controle possível dos resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido aos objetivos previamente estabelecidos. Os administradores, em todos os níveis organizacionais, passam arte do seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho de pessoas, métodos e processos, o funcionamento de máquinas e equipamentos, a qualidade de matérias-primas, produtos e serviços.

O sistema de controle da CBC, após o afastamento do presidente, foi extremamente abalado. Como era o único a tomar as decisões, o único a delegar poderes, o grau de responsabilidade e autoridade dos diretores estava indefinido, havia duplicidade de esforços e controles e uma descontinuidade no processo de delegação de poderes, gerando uma enorme confusão de objetivos. Estavam acostumados a executar ações e não a decidir o que fazer. O clima organizacional refere-se ao ambiente interno entre os participantes de uma empresa.

Está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Na CBC todos estavam felizes com os resultados e o ambiente vivido. Porém, não se fala de nenhum instrumento formal que pudesse medir e avaliar esse clima favorável como: questionários, pesquisa de opinião, entrevistas perceber que os funcionários tinham a oportunidade de subir de cargo, o que gera satisfação, s de alcançar objetivos individuais. cabia executa-las tielmente. ” alta desse lider a estrutura monolitica toi rompida ocasionando diversos problemas como: questionários, pesquisa de opinião, entrevistas.

Mas dá para perceber que os funcionários tinham a oportunidade de subir de cargo, o que gera satisfação, expectativas de alcançar objetivos individuais. Cláudio e Marcel, cada um responsável pela área que tinham aptidões, conseguiram executar sua capacidade da CBC com grande êxito levando uma pequena oficina de confecções a uma das maiores indústrias do ramo. Porém não foram bons líderes. Cláudio não encorajava os seus colegas dirigentes a cultivar a arte de analisar alternativas e omar decisões. Sentia-se eternizado, não se preocupou em ter um sucessor caso acontecesse algo com ele.

Pela falta de oportunidades ninguém se sentia preparado para tal cargo. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Para Drucker, eficiência é fazer as coisas de maneira correta, enquanto eficácia significa fazer as coisas certas. Ser eficiente, garantem especialistas, é fazer um trabalho perfeito. Ser eficaz é atingir totalmente um resultado esperado. O ideal é unir os dois conceitos, embora, de acordo com as teorias vigentes, enquanto um gestor eficiente (porém neficaz) nunca alcança resultados, o gestor eficaz (mas não tão eficiente) tenha mais chances de atingir sucesso.

Cláudio e Marcel eram exemplos de gestores eficazes porém não tão eficientes. O que eles tinham de bom eram a determinação, o tino comercial, capacidade técnica, bom relacionamento com todos que os levaram ao sucesso. Faltou planejamento estratégico, preparando-os para as eventualidades, delegar poderes para que a tomada de decisões não ficassem nas mãos de um só, maior interação entre os sócios majoritários, sem uma divisão de áreas. Para evitar os problemas surgidos na primeira fase a, o presidente deveria aceitar as idéias dos outros não toram bons lideres.

Claudio não encorajava os seus colegas dirigentes a cultivar a arte de analisar alternativas e Para evitar os problemas surgidos na primeira fase da companhia, o presidente deveria aceitar as idéias dos outros diretores e deixar que se envolvessem mais com os propósitos da empresa opinando. Para ser um bom gestor é preciso saber administrar diferenças de opiniões, de comportamentos, de modos de vida e saber tirar proveito e antagem de acordo com as qualidades de cada membro da equipe.

A escolha dessa equipe também é fundamental, deve-se observar além da competência técnica, o caráter, a ambição, disposição para aprender, trabalhar, interagir, fazer o que deve ser feito, diversidade e não escolher os membros pela fidelidade apenas. A idéia de contratar um consultor foi correta porque dessa maneira poderiam ter uma visão do seu negócio de fora dele, sem o envolvimento do dia a dia, se despindo de percepções pessoais e olhando o negócio sob todas as óticas.

O consultor poderia sugerir a utilização do Balanced Scorecard (BSC) que é uma metodologia de gestão estratégica que permite descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito. Outra sugestão a inovação. Um dos fatores determinantes de sucesso é a inovação. E inovação só vem de gente. Somente com profissionais competentes será possível inovar, crescer e conquistar market share.