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Parisiense de confecções, conhecendo profundamente todas as fases técnicas desta indústria, desde a modelagem, corte, costura, até a passadoria. No inicio a empresa era uma pequena oficina de confecções e com o crescimento passou a sociedade anônima. O negócio da empresa é a indústria de confecções e os produtos oferecidos ao mercado são roupas. O mercado e clientes da empresa são as lojas que comercializam os produtos e conse Swipe to view next page consequentemente os clientes que adquirem os produtos através das lojas.

A razão principal da existência da CBC é lançar moda e oferecer ao mercado produtos com boa qualidade e preço baixo. A diretoria da empresa foi formada com a promoção dos cinco funcionários que mais se destacaram entre os quase quinhentos funcionários da indústria, que também passaram a ser acionistas. Claudio passou a ser o diretor presidente e Marcel diretor superintendente. A empresa crescia no espaço e avançava no tempo, mas não existia qualquer preocupação em manter esta projeção para o futuro.

Não eram estabelecidas metas a serem cumpridas e não eram definidos padrões para medir o desenvolvimento da empresa e de seus funcionários. O planejamento é algo que deve ser feito em longo prazo, estabelecendo estratégias e projeções de ações para o futuro. Deve ser feito com base na determinação dos objetivos, análise dos ambientes interno e externo, formulação de alternativas, elaboração do planejamento, implementação, execução e avaliação dos resultados.

O planejamento estratégico é um conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões acerca de mpreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos períodos de tempo. Ele deve ser discutido e formulado nos níveis hierárquicos mais elevados da empresa. É um processo contínuo e não um plano feito e refeito a cada ano que passa. Não se preocupa em antecipar decisões a serem tomadas no futuro, mas sim de considerar as implicações futuras das decisões que devem ser tomadas no presente.

Enquanto a estratégia empresarial esta voltada para o que a empresa deve tomadas no presente. Enquanto a estratégia empresarial esta voltada para o que a empresa deve fazer para alcançar s objetivos empresariais, o planejamento estratégico procura especificar como fazer para alcançar tais objetivos. Trata-se de estabelecer o que a empresa deve fazer antes da necessária ação empresarial. Isso significa que a empresa toda deve ser envolvida no planejamento estratégico, todos os seus níveis, recursos, potencialidades e habilidades para se obter o efeito da interação entre todos esses aspectos.

Mas os líderes da CBC não pensavam desta forma ou talvez não tivessem conhecimento disso. Eles acreditavam que como a empresa estava crescendo, continuaria desta forma. Apesar de terem o objetivo de continuar expandindo a empresa mantendo bom preço e qualidade, não estabeleceram de que forma fariam isso. Essa dificuldade em planejar o futuro aumentou quando o diretor presidente precisou se afastar. 3. O SISTEMA DE DIREÇÃO DA CBC A empresa CBC surgiu com a sociedade entre Claudio Barros e Marcel, e com o crescimento passou a sociedade anônima.

A diretoria então passou a ser formada por Claudio, na função de diretor presidente, Marcel como diretor superintendente, e outros cinco integrantes: um modelista, um vendedor, dois contadores e um bacharel em direito ue foram promovidos respectivamente aos cargos de diretor técnico, diretor comercial, diretor industrial, diretor financeiro e diretor administrativo. Enquanto Marcel cuidava da parte operacional da empresa, envolvido com a produção, Cláudio encarregava-se das funções comerciais e administrativas.

Apesar de ser um líder autoconfiante, Claudio repudiava a burocracia, administrativas. Apesar de ser um líder autoconfiante, Claudio repudiava a burocracia, rotina administrativa e tratar de conflitos surgidos nas relações de trabalho. Desta forma, não havia na empresa nenhum canal de coleta de sugestões os funcionários, mesmo porque, caso surgissem críticas o presidente talvez não soubesse como lidar com elas. As decisões eram tomadas por Claudio, aos demais integrantes da diretoria cabia apenas executá-las.

A empresa crescia em curto prazo, não existia visão ou preocupação com o que aconteceria no futuro, o presidente nem ao menos pensava em preparar alguém para substituí-lo caso surgisse uma eventualidade. A palavra final era sempre incontestavelmente do presidente e os demais diretores não eram encorajados a analisar alternativas e tomar decisões. Eles não se incomodavam com isto, pois a situação econômico-financeira da empresa era bastante sólida e a situação pessoal dos sócios majoritários era, também, bastante próspera.

Na realidade, os diretores não exerciam as funções para as quais foram designados, tratavam apenas de fazer com que fossem cumpridas as determinações de Claudio. O objetivo da empresa era baixar os custos e aumentar a capacidade de produção, não existia por parte da diretoria preparação ou experiência em administrar pessoas. Com isso não eram realizadas pesquisas de clima organizacional ou riadas estratégias para motivar os funcionários, isto não permitia que eles criassem algum vínculo maior com a empresa e os inclinava a abandonar a empresa na primeira situação de dificuldade.

A descrição da situação da empresa não permite uma análise do sistema d situação de dificuldade. A descrição da situação da empresa não permite uma análise do sistema de punição adotado pela CBC, mas é possível perceber que os esforços dos funcionários mais fiéis foram recompensados e estes foram promovidos. Apesar deste reconhecimento, este sistema de recompensa talvez não fosse suficiente, pois não é ossível contemplar todos os funcionários dedicados com promoções, uma vez que provavelmente não exista a quantidade necessária de vagas disponíveis para isto.

Quando o presidente da empresa precisou se afastar por motivo de doença, a estabilidade da empresa deu lugar à falta de controle, os diretores nem mesmo conseguiam entrar em acordo para decidir quem assumiria a presidência, cada um queria promover a si mesmo e só algum tempo depois, Marcel foi eleito, deixando vago seu cargo. Os diretores sentiam-se incapazes e inseguros para assumir a responsabilidade da tomada de decisões. O equilíbrio da empresa foi rompido já não se tinha mais controle sobre entradas e saídas.

A empresa que já não lançava moda, diminuiu consideravelmente a quantidade de vendas e passou a acumular cada vez mais estoque. A descontinuidade no processo de delegação de autoridade causou uma enorme confusão de objetivos e muitos conflitos internos. A empresa perdeu lugar no mercado e praticamente todo o faturamento era descontado em bancos. A capacidade gerencial apresentada pelos fundadores Claudio e Marcel era suficiente para gerir o pequeno negócio riado a partir da sua sociedade, mas não suficiente para administrar uma grande empresa, devido à falta de preparo, conhecimento e visão empresarial.

Havia falta de preparo também, por parte dos dema falta de preparo, conhecimento e visão empresarial. Havia falta de preparo também, por parte dos demais diretores. Não existe por parte deles planejamento, organização ou a visão necessária para que a empresa possa se perpetuar no mercado, restando como recurso a contratação de um consultor externo para diagnosticar a situação da CBC e tentar salvar a empresa.

O tino administrativo e comercial de Cláudio, aliado ao tirocínio técnico de Marcel, constituía uma feliz complementação. Enquanto Cláudio revelava-se um líder autoconfiante e bastante sagaz, Marcel vivia completamente absorvido pela indústria, adquirindo novas máquinas, adaptando outras, estudando processos e operações. Eles administravam bem o pequeno negócio e conseguiram expandi-lo rapidamente, dando origem a CBC – Companhia Brasileira de Confecções.

Apesar disso, os sócios não tinham o conhecimento ou experiência necessários para gerir ma grande empresa, faltava-lhes aperfeiçoamento, visão. Talvez a empresa não chegasse ao ponto que chegou, se os demais diretores fossem devidamente selecionados e preparados para ocupar as funções para as quais foram designados, pois não é suficiente que o funcionário seja bom, ele precisa ter as qualidades necessárias e ser treinado para ocupar sua posição. Se o quadro diretivo apresentasse hierarquia, dando autonomia aos demais sócios.

Com cada diretor sendo responsável por um setor, Claudio continuaria exercendo seu papel de presidente, mas não ficaria tão sobrecarregado. Poderia existir também um vice-presidente na empresa, que bem preparado, seria capaz de continuar presidindo a empresa na ausência do presidente, ev que bem preparado, seria capaz de continuar presidindo a empresa na ausência do presidente, evitando a total desordem. A decisão mais acertada foi realmente, a de contratar um consulto externo.

Muitas vezes uma pessoa de fora com conhecimento e experiência, pode enxergar o que as pessoas que estão muito envolvidas com os problemas não conseguem perceber. Ele poderia diagnosticar tais problemas e apresentar alternativas para resolvê-los. O consultor poderia sugerir a organização da direção da empresa, da forma que deveria ser desde o inicio, hierarquicamente, e até mesmo a substituição dos diretores que não fossem capazes de desempenhar as funções para as quais fossem designados.

Isso é claro, com a concordância dos fundadores em dar autonomia aos demais. Deveriam ser criados programas para controlar venda e produção, entradas e saídas. O mercado deveria ser estudado, para que os produtos acompanhem as tendências. Com a criação de um canal de comunicação entre funcionários e diretores e m programa de punições e recompensas, o clima organizacional seria mais harmonizado.