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Neste trabalho será feita uma análise do sistema de planejamento da Companhia Brasileira de Confecções (CBC), mpresa cujo negócio é moda e estilo e que está passando por mudanças desde a saída do seu diretor presidente por motivos de saúde. Fundada em 1974, a CBC já foi reconhecida por ser uma lançadora de moda na produção de vestuário para o mercado brasileiro, e tem como alvo principal o público jovem das classes A, B e C. A razão de ser da empresa é inovar na produção de roupas de qualidade e estilo com modernidade e conforto.

O sistema de planejamento da CBC apresenta alguns problemas que como mostrarei nesta análise que não repararam a empresa para as dificuldades enfrentadas nos últimos dois anos. C Swipe to view next page Caso alguns princípios do planejamento estratégico tivessem sido considerados pelos gestores o efeito de muitos problemas teriam sido amenizados. Buscarei encontrar as principais causas da crise que a empresa está enfrentando e farei algumas recomendações para melhoria. 2.

O planejamento da CBC era de curto prazo, a sua preocupação era com o presente sem levar em consideração todos os fatores ambientais que seguramente iriam, em algum momento, influenciar na empresa. Segundo Chiavenato, os dirigentes no nível institucional da empresa estão totalmente voltados para a tarefa primária de se relacionar com o mercado e, com isso, se defrontar com a incerteza gerada pelos elementos incontroláveis e imprevisíveis do ambiente de tarefa da empresa e do ambiente geral.

Existem duas dificuldades básicas em se lidar com o planejamento estratégico: a complexidade ambiental e a projeção de ações para o futuro. A CBC não tinha incorporado algumas características fundamentais do planejamento estratégico tais como: – Não projetou um planejamento de longo prazo. Como o presente da empresa exigia dedicação total, e como o futuro acenava com mais programas de expansão, a diretoria nem mesmo previu a possibilidade de uma fatalidade alterar o quadro diretivo.

Não há evidências de que qualquer outra previsão ou estudo ambiental foi elaborado, existia apenas a expectativa de que “o futuro acenava com mais programas de expansão”, e um grande esforço em aumentar a capacidade de produção com eficiência. – Não levou em consideração que o ambiente de t ‘eito à incerteza e imprevisibilidade dos eventos ambientais.

Quando em 1982 iniciou-se uma grande a emanda no país a empresa estava totalmente – Não levou em consideração que o ambiente de tarefa está sujeito à incerteza e imprevisibilidade dos eventos ambientais. Quando em 1982 iniciou-se uma grande alteração da demanda no país a empresa estava totalmente iniciou-se uma grande alteração da demanda no país a empresa estava totalmente despreparada para lidar com aquela situação. – Não existe o esforço de se obter o efeito sinergístico de todas as capacidades, competências e potencialidades da empresa.

O diretor superintendente não participava ativamente das decisões da CBC, o planejamento tático e o operacional não eram integrados, ficando claro este panorama quando desfez-se o equilíbrio entre os diretores remanescentes e houve uma “enorme confusão de objetivos”. A CBC certamente tinha objetivos como por exemplo, o de expansão de seus negócios, além de metas comerciais e operacionais, mas devido a falta de um planejamento estratégico adequado estas metas eram estabelecidas a curto prazo (quadrimestralmente) tentando satisfazer sobretudo a demanda de mercado.

Não está evidente que os objetivos eram analisados periodicamente, em 1978 a empresa adaptou-se ao seu próprio crescimento já que empregava quase 500 funcionários e se continuasse estruturada como uma pequena empresa não poderia expandir-se. Em 1980 ela apenas reagiu em assembléia geral a uma crise provocada pela saída de Cláudio(diretor presidente) em conseqüência de sua própria incapacidade de prever (planejar) alternativas para situações adversas.

Em 1982 com a mudança da estrutura de demanda no país novamente houve uma reação a uma crise nas vendas, e novos entrantes, u seja, fatores externos não analisados como deveriam ter sido. 3. O SISTEMA DE DIREÇÃO DA CBC A CBC tem uma administração centralizada, sendo ‘retor presidente peça chave na tomada de decisões. A centralização das decisões é tamanha que mesmo o tores não eram encorajados a analisar alternativas A CBC tem uma administração centralizada, sendo a figura do diretor presidente peça chave na tomada de decisões.

A centralização das decisões é tamanha que mesmo os outros diretores não eram encorajados a analisar alternativas nalisar alternativas ou a participar na tomada de decisões ficando toda esta função com o diretor presidente. Não existe um canal formal para coleta de sugestões dentro da empresa, porém, como o clima organizacional era bom, isto favorecia o bom relacionamento e comunicação entre empregados e gerentes. Quando um empregado cometia um erro por motivo de negligência ao falta de atenção este não era demitido, porém, advertido pelos seus superiores.

Marcel, o diretor superintendente, não gostava de lidar com problemas de relacionamento entre empregados, e delegava isto aos gerentes diretos. No caso de um funcionário que ao tentar melhorar um processo acabava gerando um problema, o mesmo não era punido, porém este era advertido de modo a não buscar tomar decisões, mas apenas cumprir ordens. Marcel empenhava-se muito em melhorar os processos porém seguindo a cultura organizacional da CBC desestimulava ao máximo qualquer iniciativa dos funcionários.

As decisões estratégicas eram tomadas no nível gerencial, porém, as decisões que gerassem ganho no processo produtivo e na eficiência dos processos poderiam ser tomadas pelos gestores no nível operacional. 4. O SISTEMA DE CONTROLE DA CBC A CBC em sua forma de administrar não delegava nenhuma decisão estratégica a qualquer funcionário. Todas as decisões finais eram de diretor presidente. Apesar de não existir uma pesquisa formal de Clima Organizacional, era senso comum entre os funcionários o ótimo relacionamento entre estes, tanto dos diretores quanto dos demais.

Analisando o sistema de recompensa e punição adotado pela empresa, chagamos a conclusão de que o este era conhecido e aceito por todos, pois dificilmente uma organização proporcionaria um bom clima organizacional se esta empregasse um sistema de recompensa e roporcionaria um bom clima organizacional se esta empregasse um sistema de recompensa e punição que não fosse claramente entendido ou que fosse considerado injusto pelos funcionários. Cláudio demonstrou sua capacidade de gestão possibilitando um crescimento nas vendas e na credibilidade da CBC em menos de quatro anos.

Conseguiu administrar bem os cerca de quinhentos funcionários da empresa de maneira a manter um bom ambiente de trabalho para os empregados. Porém sua persistência em centralizar demais as decisões demonstrou-se inadequada quando da sua precoce saída. Marcel provou ser um ótimo administrador da área operacional, buscando a qualidade contínua nos seus processos e a eficiência na produção, desta forma reduzindo os gastos e garantindo a boa reputação do produto.

Como pontos fracos de Marcel podemos destacar: falta de interesse pelos processos burocráticos, falta de participação nas decisões da empresa e hesitação em lidar com problemas com e entre funcionários. Analisando o desempenho de Cláudio e Marcel como gestores da CBC, é possível destacar vários pontos fortes e esejáveis em um administrador.

O ideal seria uma mescla das qualidades administrativas de Cláudio com o conhecimento técnico de Marcel, porém em nível gerencial a visão sistêmica é mais importante do que um grande conhecimento específico ou especialista. Podemos dizer que Cláudio tinha uma visão sistêmica bem mais apurada do que Marcel, fazendo com que uma pequena empresa viesse a ter destaque nacionalmente. Esta visão comercial usou todo o potencial da qualidade da produção que Marcel, pois não basta ter um produto fazê-lo reconhecido no mercado por esta qualidade. rodução que Marcel, pois não basta ter um produto bom, é preciso fazê-lo reconhecido no mercado por esta A oportunidade de melhoria no seu planejamento estratégico é evidente, pois todos os problemas que a empresa enfrentou poderiam ser previstos e alternativas analisadas e preparadas. O compartilhamento das análises de alternativas e na tomada de decisões com os outros membros da diretoria poderia trazer benefícios para a empresa além de preparar gestores para o caso de uma eventual saída do diretor residente.

Buscando evitar que os problemas ocorridos afetassem a empresa da forma como ocorreu, seria necessário: – Planejamento estratégico de médio-longo prazo; – participação dos membros da diretoria na tomada de decisões; – participação ativa do diretor superintendente no planejamento estratégico e nas decisões mais importantes; – análise do ambiente externo, prevendo a possibilidade de ameaças tais como crises econômicas e novos concorrentes; – criação de canais de sugestões formais entre os funcionários e a alta direção.