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I Gerstein, com um s tomou rápidas provi em despesas e dem 140 mil empregados. faturamento anual, q Caso ibm Premium By alinerosn anpenR OI, 2012 pages COMO VAI A IBM? A IBM está procurando uma nova identidade. Ou um novo reposicionamento. No inicio da década de 1990, a Big Blue – tal como é conhecida nos Estados Unidos – amargou um enorme prejuízo de 16 bilhões de dólares. Isso custou a cabeça do presidente da corporação e de milhares de funcionários. O novo presidente, Louis ‘Vipe view next page I cerc- ilhóes de dólares, bilhões de dólares de dólares de ossauro eletrônico, parece afinal estar no rumo da etomada.

Parece? IAO reassumir, Gerstein descartou a alternativa de desmembrar a empresa. Como pretendia seu antecessor, que achava que o desmembramento poderia tornar a IBM I l(ou as IBMs) mais fácil de manejar. Em vez de retalhar a empresa em divisões autônomas, independentes e presumivelmente mais ágeis, como tem feito como tem feito a grande maioria das megaempresas americanas, o novo presidente optou por manter o gigante intacto, na presunção de que a companhia é mais competitiva I como um conjunto uníssono.

Na verdade, o novo presidente, que veio da Nabisco para botar ordem na casa, enfrenta roblemas para fazer a companhia andar no I alcance. A IBM identificou os problemas e está fazendo o que é necessário para resolvê-los. A pergunta é se ela conseguirá ser rápido lo suficiente. Em meados da década de 1990, a IBM perdeu a liderança mundial no mercado de computadores pessoais. De olho no segmento dos mainframes que era seu ponto forte, a IBM atrasou o lançamento de novas linhas de PC, subestimou a demanda desse mercado e produziu menos do que o mercado desejava.

Os varejistas e consumidores tiveram de migrar para outras marcas, demonstrando que o colosso não estava andando. Como ainda existe sobreposição de produtos, uma boa noticia para um departamento da IBM quase sempre é uma má noticia para outro. Dizem que a IBM parece a Comunidade dos Estados ndependentes, a antiga União Soviética: em I tese é uma unidade, mas na prática é um arranjo esquisito e descombinado na qual falta objetivo comum. Lembra um pasurmarele.

Um bicho horrível e desengonçado que tem bico de passarinho, orelhas de urso, patas de marreco e corpo de elefante. E que urra como o leão. Como se pode viver com um bicho desse? Tecnologia não falta. O que falta a IBM é visão global. E agilidade para mudar rapidamente. Três evidencias, em meio a essa confusão, mostram indícios de uma nova estratégia em longo prazo para a IBM. A primeira é uma guinada em direção aos seru’iços, que respondem por mais de 10% do faturamento mundial.

A IBM está se tornando uma empresa cuja missão é oferecer ao cliente soluça rivais e agora unidas) para uniformizar toda a linha de micros aos grandes computadores, a fim de baratear e I liberar a empresa da dependência dos chips da Intel. Com isso, os micros podem rodar programas de todas as principais linhas de software existentes no mercado. A terceira evidencia é a direção no sentido de um istema operacional comum a ser construído para toda a sua linha de produtos, tornando-os intercambiáveis e dando consistência e coerência a toda a sua extensa linha de computadores.

Isso proporcionaria o caminho para um enorme segmento de mercado I tranquilamente explorado pela Microsoft de Bill Gates. QUESTÕES II 2 – Como você definiria a estrutura organizacional da IBM? Qual a sua opinião sobre as decisões do novo presidente? 13 – Como você cuidaria dos aspectos de centralização x descentralização da IBM? 14 – Se Louis Gerstein lhe perguntasse, o que você sugeriria para fazer a IBM mais ágil e competitiva? NOME: DATA: 3