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O modelo idealizado pelo fundador da empresa, Sakichi Toyoda, e aprimorado por seu filho, Kiichiro, consiste basicamente numa cadeia de suprimentos enxuta, flexível e altamente terceirizada, que prevê a liminação quase total dos estoques e a busca incessante pela agilização do processo produtivo. Com tal premissa, a Toyota tornou anacrônicos os métodos consagrados por Henry Ford, que, em 1908, introduziu a linha de montagem na fabricação de automóveis.

A produ Swipe to view next page produção em série inventada por Ford possibilitou a confecção de bens a preços acessíveis, ajudou a erigir a sociedade de consumo e tornou-se um paradigma de sucesso cultuado e reproduzido por toda e qualquer empresa no mundo. Entretanto, os métodos produtivos de Ford revelaram-se inflexíveis (não à toa, todos os seus carros daquele período ram pretos) e altamente ineficientes, o oposto do que veio a ser o método Toyota.

Graças a isso, nas últimas cinco décadas o sistema desenvolvido pelos japoneses foi replicado por centenas de companhias de diferentes setores, entre elas a Microsoft, produtora de softwares, e a Boeing, fabricante de aviões, sendo reconhecido como um padrão de excelência único no mundo. Reconhecida mundialmente pela qualidade de seus produtos, a Toyota coloca sempre o cliente em primeiro lugar, buscando proporcionar a melhor experiência de compra.

Os veículos de alta tecnologia desenvolvidos contribuem para melhorar a qualidade de vida de todos, priorizando a segurança e o respeito ao meio ambiente. São esses os motivos que fazem da Toyota uma das melhores montadoras com relação à satisfação do cliente, com excelente reputação com relação à qualidade, durabilidade e confiabilidade de seus produtos e serviços pós-vendas. Mais para se chegar até os dias hoje com toda essa tecnologia e sofisticação a montadora passou por vários apertos e situações que quase provocaram o fechamento da empresa.

Com a crise do final dos anos 1960 e início de 1970, que se estende até os dias atuais, como afirma Antunes (1999) está 1970, que se estende até os dias atuais, como afirma Antunes (1999) está relacionada, fundamentalmente, à crise da estrutura do capital, que na tentativa de recuperação de seu ciclo reprodutivo e resgate de seu processo de dominação, deflagra intensas transformações no próprio processo produtivo, pelas vias de novas formas de acumulação.

Ao término dos anos 60 a empresa japonesa Toyota já estava totalmente dentro do novo modelo de produção flexível e o modelo era divulgado dentro e fora do Japão. Os princípios ideológicos e organizacionais desse modelo passaram a sustentar as práticas empresariais como modelo de administração. Nos anos 50, relata Wood Jr. (1 992), o engenheiro japonês Eiji Toyoda passou alguns meses conhecendo a indústria automobilística americana, sistema dirigido pela linha fordista de produção, onde o fluxo normal é produzir primeiro e vender depois quando já dispunham de grandes estoques.

Toyoda ficou impressionado com as gigantescas fábricas, a quantidade de estoques, o tamanho dos espaços disponíveis nas fábricas e o alto número de funcionários. Para ele, aqueles moldes, seu país, arrasado por um período pós-guerra, não teria condições de desenvolver uma forma semelhante de produção. Para conseguir competir nos grandes mercados a Toyota precisou modificar e simplificar o sistema da empresa americana Ford. Na procura de soluções para esse encaminhamento, Toyoda e seu especialista em produção Taichi Ohno, iniciaram um processo de desenvolvimento de mudanças na produção.

Introduziram técnicas onde fosse possível alterar as máquinas rapidamente durante a produção, para ampliar a oferta e a variedade de produtos, pois para e PAGE30Fg apidamente durante a produção, para ampliar a oferta e a variedade de produtos, pois para eles era onde se concentrava a maior fonte de lucro. Obtiveram excelentes resultados com essa idéia e ela passou a ser a essência do modelo japonês de produção. Como os japoneses não possuíam espaço suficiente para armazenar mercadorias, tiveram a idéia de eliminar os estoques com o giro rápido dos materiais.

A partir de então, regras criteriosas foram incorporadas gradativamente ? produção, caracterizando o que passou chamar toyotismo, (ou Ohnismo, devido aos nomes Toyoda e Ohno). Partiram o princípio de que qualquer elemento que não agregasse valor ao produto deveria ser eliminado, pois era considerado desperdício e classificaram o desperdício em sete tipos principais: tempo que se perdia para consertos ou refugo, produção maior do que o necessário, ou antes, do tempo necessário, operações desnecessárias no processo de manufatura, transporte, estoque, movimento humano e espera.

A partir do princípio acima citado, planejou-se um modelo de produção composto por: automatização, just-in-time, trabalho em equipe, administração por estresse, flexibilização da mão-de-obra, gestão participativa, controle de ualidade e subcontratação. A automatização trata-se da utilização de máquinas capazes de parar automaticamente quando surgem problemas. Dessa forma o trabalhador que até então era treinado para desenvolver seu trabalho em uma única máquina pode se responsabilizar por várias, o que diminuiria a quantidade de trabalhadores necessários numa linha de montagem.

Outra característica que merece destaque dentro do modelo toyotista é o chamado just-in-time (na hor PAGE40Fg característica que merece destaque dentro do modelo toyotista é o chamado just-in-time (na hora certa). Consiste em detectar a demanda e a produção de bens em função da necessidade específica, ao contrário do fordismo. Assim, toda demanda tem que ser produzida após ter sido efetivada sua venda, mantendo um fluxo de produção contínuo. O trabalho em equipe é outra característica marcante usada pela Toyota para racionalizar a utilização de mão-de-obra.

A idéia consiste em agrupar os trabalhadores em equipes, com a orientação de um líder. Este trabalharia junto com os demais operários, com a função de coordenar o grupo e substituir qualquer um que venha faltar. Enquanto no fordismo cada trabalhador é responsável por uma parte da produção e após realizá-la passa adiante para que outro trabalhador realize a parte que lhe cabe, no toyotismo vemos eliminado esse tempo entre um trabalhador e outro, considerado “tempo morto” e que não agrega valor à produção, adequando-se a cadeia de montagem.

Para atingir os objetivos dento do padrão toyotista – estoque mínimo, controle de qualidade, eliminação de tempos “mortos”, just-in-time – é implantado um processo de qualificação da mão-de-obra através, da educação do povo, bjetivando alcançar um de seus princípios fundamentais: a eliminação de desperdício. Para os japoneses a função da escola deveria ser de iniciar o indivíduo nestes princípios, sempre exigindo dele qualidade total.

Isso surge na verdade, com a implantação do toyotismo, a partir da necessidade de utilização adequada da matéria-prima de elevado valor. É preciso um índice zero de desperdício para o sucesso da produção, ou seja, a lucratividade. Essa “pr PAGE50Fg preciso um índice zero de desperdício para o sucesso da produção, ou seja, a lucratividade. Essa “preocupação” com a ualidade total fez o país desenvolver um produto de alto padrão de qualidade e se inserir no competitivo mercado dos países centrais. . A PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL DA TOYOTA Referindo-se agora a psicologia organizacional do modelo japonês de produção temos a gestão participativa, onde os trabalhadores são levados a se sentirem como participantes da empresa. Assumem um posto de liderança frente a um grupo (líderes coordenadores da linha de montagem, por exemplo) e, com a ilusão de se tornarem “gerentes”, passam a responder pela marcha da produção, ao mesmo tempo em que executam o processo de controle de qualidade. uma sobrecarga de trabalho e responsabilidades, contudo aos olhos do trabalhador numa análise superficial, é sinal de valorização dentro da fábrica. Esse nível de “avanço” dentro da fábrica estimula a competitividade o que resulta em grande produtividade, pois todo trabalhador almeja atingir o referido avanço. Isso acaba provocando o individualismo e solapando o trabalho organizado. Assim a estratégia da gestão participativa traz consigo a tentativa, bem sucedida, de eliminação da ação sindical, como esclarece Antunes (1999, p. 16).

A força do trabalho se transformou num custo fixo, e como os operários permaneceriam na empresa por um longo tempo, passou a ser preocupação do sistema aproveitar suas qualificações, conhecimentos e experiências, e não somente sua força física. No Toyotismo, é necessário trabalhar em grupo, porque a produção é organizada em mini-fábricas, e também devido a complexidade obtida nas linhas PAGE60Fg porque a produção é organizada em mini-fábricas, e também devido a complexidade obtida nas linhas de produção a partir de todos os avanços tecnológicos. ? praticamente impossível ter o domínio de todo o conhecimento e xperiências dentro de uma fábrica, dessa forma somente o trabalho em equipe seria viável. Por outro lado, o trabalho em equipe, da execução de um grupo de diferentes atividades, permite ao trabalhador uma visão mais ampla das atividades que executa e, portanto, da sua participação no processo produtivo.

O processo de comunicação é ampliado no sistema toyota de produção, na medida em que a participação dos operários em termos de maior co-responsabilidade exige que ele tenha maiores informações sobre o sistema produtivo, tanto em termos de procedimentos como de necessidades e números de rodução e qualidade informações sobre o sistema produtivo, tanto em termos de procedimentos como de necessidades e números de produção e qualidade.

No sistema fordista, as informações eram utilizadas de forma restrita, conforme os níveis hierárquicos da empresa. Informação significava poder, e nem sempre elas eram compartilhadas. O processo de formação e treinamento é mais demorado. Primeiramente, no sentido de capacitar os operários a exercer suas tarefas, que agora são múltiplas embora muitas vezes ainda rotineiras.

Num segundo momento, como o istema é mais flexível, sujeito a constantes aperfeiçoamentos e mudanças, é necessário que o operário esteja envolvido num processo de formação constante, seja via empresa, seja via individual. A possibilidade de melhorias contínuas, o kaizen, e a co-responsabilidade no proceso produtivo, exigem do trabalhador PAGE melhorias contínuas, o kaizen, e a co-responsabilidade no proceso produtivo, exigem do trabalhador um pensamento mais elaborado, mesmo em nível operacional.

No novo sistema, o trabalhador precisa aprender a perceber e analisar problemas relativos ao seu trabalho, para poder influir no seu aperfeiçoamento. Necessita desenvolver a iniciativa para buscar soluções. desenvolver a iniciativa para buscar soluções. No trabalho em equipe, precisa aprimorar suas habilidades interpessoais de participação, comunicação, administração de conflitos, assumindo compromissos e se comprometendo. Muitas vezes precisa assumir a liderança em determinadas questões, o que antes era completamente inibido. 4.

Para Ohno (1 997), o benchmarking com as empresas americanas foi o primeiro passo da Toyota para entender os processos, as atividades e as estratégias dos competidores, reconhecendo seu impacto na rópria cultura organizacional e principalmente promovendo melhorias no sistema interno com intuito de fazer as adaptações necessárias a própria realidade. Atualmente, a Toyota está sempre pensando em ensinar e reforçar o sistema de valores que os fundadores deixaram, tais como o botar a mão na massa, inovação e atuar na causa raiz dos problemas baseado em fatos.

Este é o legado e a filosofia da família Toyota. Toyota descobriu que a chave para a operação era a flexibilidade, isto é, quando você trabalha com lead-times menores com linhas de produção flexíveis, pode-se obter maior qualidade, maior resposta do cliente, maior produtividade e melhor utilização dos equipamentos e espaço. A Toyota, ainda nos anos 40s e SOS focou na eliminação PAGE80Fg melhor utilização dos equipamentos e espaço.

A Toyota, ainda nos anos 40s e SOS focou na eliminação do desperdício do tempo e material de cada etapa do processo produtivo, desde a entrada da matéria prima até o produto acabado. Ao pensar sobre a eliminação total do desperdício, tenha em mente que o aumento da eficiência só faz sentido quando está associado á redução de custos. Para obter isso é necessário começar a produzir apenas aquilo que se necessita usando um mínimo de mão-de-obra. Observe a eficiência de cada operador e de cada linha.

Observe então os operadores como um grupo, e depois a eficiência em todas as linhas. A eficiência deve ser melhorada em cada estágio e, ao mesmo tempo, para a fábrica como um todo. A verdadeira melhoria na eficiência surge quando se produz zero desperdício e se eleva a porcentagem de trabalho para cem por cento. A cultura de uma empresa passa a ser sua identidade definida como a forma em que seus colaboradores reagem rente aos problemas de adaptação, bem como a maneira de pensar, perceber e agir.

Portanto, as pessoas têm papel fundamental no processo de mudança para uma empresa que deseja implantar seus próprios princípios. Cada técnica possui sua característica individual, crítica e necessária para o sucesso do desenvolvimento do modelo de gestão, porém nenhuma delas pode estar sozinha e ser esperado que este atinja o mesmo nível de desempenho se combinadas. Cada uma contém um conjunto de princípios, as quais, operando em conjunto, irão desenvolver o ambiente que deseja construir. PAGE90Fg