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Taylor desenvolveu experiências destinadas a aumentar a produtividade mediante eficiência no nível operacional, e baseado nelas propôs métodos e sistemas de racionalização do trabalho fundamentado em três rincípios: interferência e disciplina do conhecimento operário sob o comando da gerência, seleção e treinamento – não se desejam qualidades profissionais, mas habilidades pessoais específicas para atender às exigências do trabalho – e planejamento e o controle do trabalho pela gerência.

Em 191 6 Fayol, engenheiro e administrador francês, complementa o trabalho desenvolvido por Taylor, propondo a racionalização da estrutura administrativa que gerencia o processo de trabalho com base nos princípios da unidade de comando, da divisão do trabalho, da especialização e da amplitude de controle. Traçando-se Swipe to view next page Traçando-se um paralelo entre a Administração Científica e a Administração Clássica, conclui-se que enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, Fayol a estudava privilegiando as tarefas da organização.

A ênfase dada pelo primeiro era sobre a adoção de métodos racionais e padronizados e máxima divisão de tarefas enquanto o segundo enfatizava a estrutura formal de empresa e a adoção de princípios administrativos pelos altos escalões. Na transição para o século XXI, o modelo japonês, uma versão sensivelmente melhorada das técnicas e proposições cidentais sobre administração, tornou-se um modelo universal, e um dos principais pilares que sustentam a competitividade na economia global. O Sistema Toyota de Produção vem evoluindo desde os anos 50 do século XX, e é à base do modelo japonês de administração.

O sistema de produção da Toyota, conhecido como lean manufacturing system ou Just in Time System, é uma das maiores contribuições ao mundo empresarial. Esses conceitos foram apresentados ao mundo pela Toyota quando introduziu as idéias: a) jidoka (automação com toque humano), no qual, toda vez que um problema ocorre, para-se o quipamento imediatamente, com o objetivo de prevenir a produção de outros produtos com defeito; e b) Just in time, no qual o processo produz somente o que é requerido pelo próximo processo.

Assim, a Toyota estabeleceu um novo benchmark de produção efetiva e rápida de veículos de alta qualidade, com o objetivo fundamental de satisfazer os clientes. No caso da Toyota, a liderança que tem obtido no mercado internacional se deve a um movimento constante de novas idéias. Trata-se de uma empresa que busca implementar cerca de 2,500 novas idéias diariamente. O conceito de inovar faz parte d ,500 novas idéias diariamente. O conceito de inovar faz parte do DNA da empresa.

A empresa foi fundada por Sakichi Toyoda como uma empresa artesanal. Em 1 898, criou a primeira máquina artesanal a vapor. Verifica-se nesses primórdios o DNA que se transformaria nessa grande empresa: a melhor qualidade, o menor custo e a maior facilidade de uso, com muita pesquisa e criatividade. A automatização é considerada o primeiro elemento do modelo japonês. Trata-se da utilização de máquinas capazes de parar automaticamente quando surgem problemas.

Assim o trabalhador, que até então era treinado para esenvolver seu trabalho em uma única máquina, pode se responsabilizar por várias, o que diminuiria a quantidade de trabalhadores necessários numa linha de montagem. O trabalho em equipe é uma estratégia usada pela Toyota para racionalizar a utilização de mão-de-obra. A idéia consiste em agrupar os trabalhadores em equipes, com a orientação de um Rida (líder). Este trabalharia junto com os demais operários, com a função de coordenar o grupo e substituir qualquer um que venha faltar.

Enquanto no fordismo cada trabalhador é responsável por uma parte da produção e após realizá-la passa adiante para que outro trabalhador ealize a parte que lhe cabe, no toyotismo vemos eliminado esse tempo entre um trabalhador e outro, considerado “tempo morto” e que não agrega valor à produção, adequando-se a cadeia de montagem. Na cadeia de montagem quem se movimenta é o produto em fase de produção, através de robôs ou de esteiras, assim são eliminados muitos segundos que seriam gastos para que um trabalhador levasse o produto de um posto de trabalho a outro.

Além disso, cada trabalhador deveria descobrir outros “tempos mortos” a fim de diminuir cada vez mais o tempo de produção de determ escobrir outros “tempos mortos” a fim de diminuir cada vez mais o tempo de produção de determinada peça. Para atingir os objetivos dento do padrão toyotista – estoque mínimo, controle de qualidade, eliminação de tempos “mortos”, just-in-time – é implantado um processo de qualificação da mão-de-obra através, da educação do povo, objetivando alcançar um de seus princípios fundamentais: a eliminação de desperdício.

Para os japoneses a função da escola deveria ser de iniciar o indivíduo nestes princípios, sempre exigindo dele qualidade total. Isso surge na verdade, om a implantação do toyotismo, a partir da necessidade de utilização adequada da matéria-prima de elevado valor. É preciso um índice zero de desperdício para o sucesso da produção, ou seja, a lucratividade. Essa “preocupação” com a qualidade total fez o país desenvolver um produto de alto padrão de qualidade e se inserir no competitivo mercado dos países centrais.

Ainda com referência aos princípios subjacentes ao modelo japonês de produção temos a gestão participativa onde os trabalhadores são levados a se sentirem como participantes da empresa. Assumem um posto de liderança frente a m grupo (líderes coordenadores da linha de montagem, por exemplo) e, passam a responder pela marcha da produção, ao mesmo tempo em que executam o processo de controle de qualidade. É uma sobrecarga de trabalho e responsabilidades, contudo aos olhos do trabalhador numa análise superficial, é sinal de valorização dentro da fábrica.

Esse nível de “avanço” dentro da fábrica estimula a competitividade e a emulação – meritocracia – o que resulta em grande produtividade, pois todo trabalhador almeja atingir o referido avanço. Isso acaba provocando o individualismo e solapando o trabalho organizado. Assim a estratégia da gestão rovocando o individualismo e solapando o trabalho organizado. Assim a estratégia da gestão participativa traz consigo a tentativa, bem sucedida, de eliminação da ação sindical.

A administração na Toyota nasceu no chão de fabrica, nos setores operacionais da manufatura, com a filosofia básica de evitar qualquer tipo de desperdício e de promover o melhoramento continuo. Com esta filosofia, agregada a permanente busca de conhecimentos e tecnologias avançadas de produção (controle estatístico de processos, planejamento de produção, engenharia de produtos) e aliados ao favorecimento da política econômica governamental, s produtos japoneses alcançaram um diferencial competitivo no mercado internacional.

Foi esta diferenciação que resgatou o foco da comunidade empresarial à área de produção, que até então era vista pelos outros setores na organização como um mistério insondável e desinteressante, barulhento, muitas vezes sujo, onde trabalhavam pessoas inexpressivas. A partir disso, a gestão da produção passou a ser novamente incluída na discussão das estratégias do negócio. Buscou-se, então, adaptar o sistema de produção japonês a outros ambientes, esprendendo-o de sua origem na manufatura, buscando implementá-lo amplamente em qualquer tipo de indústria e em outros setores.

O sistema de produção japonês tal como é estruturado atualmente surgiu nos vinte e cinco anos seguintes ? Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu m or foi o engenheiro Taiichi Ohno. Daí decorre as duas outras denominações do método: Sistema Toyota de Ohnoismo. provocando o individualismo e solapando o trabalho organizado . Assim a estra tegia da gestão participativa traz consigo Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Daí decorre as duas outras denominações do método: Sistema Toyota de Produção ou Ohnoismo.

Características da psicologia organizacional na Toyota : Toyota : ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA – A administração na Toyota se baseia na forma participativa de gestão, envolvendo participação dos funcionários no processo decisório, negociação de metas, trabalho em grupo, controle exercido através de liderança, comunicação bilateral, participação nos resultados. VISÃO SISTÊMICA – A empresa é um sistema, pressupondo o conhecimento das inter-relações de seus diversos componentes.

O desempenho de cada componente do sistema deve ser considerado por sua contribuição ao objetivo do sistema. Os objetivos propostos só podem ser atingidos eficientemente quando os membros da organização agem de forma eficiente. O trabalhador tem consciência de que se a empresa alcançar lucros maiores, ele terá benefícios diretos (melhorando seu nível de vida) e indiretos (participando dos resultados). SUPREMACIA DO COLETIVO – O coletivo prevalece sobre o individual.

O ser humano, visto como o bem mais valioso das organizações deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa, reenchendo suas necessidades humanas e se auto-realizando através do trabalho. Satisfação e responsabilidade também passam a ser valores coletivos. PRODUTIVIDADE – O aumento da produtividade é um dos objetivos de qualquer organização. A administração da Toyota propõe que, para atingi-lo seja adotada uma visão cooperativa dos funcionários, incentivando o envolvimento de todos na consecução das metas da empresa.

Além da participação nas decisões e da auto-realização profissional, resultante do sucesso da empresa, as gratificações por níveis de produtividade são freqüentes na Toyota. Ao tornar as pessoas capazes e responsáveis por executar e melhorar seu trabalho, ao padronizar as conexões entre clientes e fornecedo por executar e melhorar seu trabalho, ao padronizar as conexões entre clientes e fornecedores individuais, e ao empurrar a solução dos problemas de conexão e de fluxo para o nível mais baixo possível da organização, as regras criam uma organização com uma estrutura modular aninhada.

A grande vantagem das organizações modulares e aninhadas é que as pessoas podem programar as mudanças de projeto em uma parte sem afetar desnecessariamente utras partes. A gestão da qualidade total (em língua inglesa “Total Quality Management” ou “TQM”) consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais. É na verdade uma resposta à competição global e aos clientes.

Vale diferenciar TQM de TQC: TQM — Gerenciamento da Qualidade total (Total Quality Management): é um sistema responsável pelo planejamento e controle de todos os fatores, nos relacionamentos entre os elementos de uma organização social, que odem de alguma forma, influenciar nos objetivos dos interessados sobre essa organização, quais sejam os interesses dos clientes, fornecedores, funcionários, acionistas, sociedade em geral, governo, etc. TQC — Controle Total da Qualidade (Total Quality Control): é um subsistema do TQM, responsável pelo podem de alguma forma, influenciar na satisfação dos clientes, compreendendo todo o ciclo de vida dos produtos, desde a identificação dos seus requisitos até a assistência técnica, após a entrega.

A qualidade é denominada como “total”, uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos os scalões de uma organização, mas também da organização estendida, ou seja, seus fornecedores, todos os escalões de uma organização, mas também da organização estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios. A Toyota foi a primeira organização a empregar o conceito de “TQM” superando a qualidade oriunda do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nível da gestão.

No “TQM” os colaboradores da organização possuem uma gama mais ampla de atribuições, cada um sendo diretamente responsável pela consecução dos objetivos da organização. Desse modo, a comunicação organizacional, em todos os níveis, torna-se uma peça-chave da dinâmica da organização. Inovar em processos significa superar alguma dificuldade em um processo de forma a gerar eficiência, ou criar processos para sanar alguma dificuldade existente. As grandes empresas sempre têm que tratar com a questão dos seus estoques, uma vez que, manter estoque gera custo para as empresas.

Assim o que se pensou no modelo Toyota, foi criar uma coleção de processos que reduzissem os estoques, ou seja, existia um problema que foi parcialmente contornado com uma coleção de processos, negócio da Toyota é vender carros, não é manter estoques pequenos; mas esta coleção de processos permitia que a empresa economizasse, aumentada assim a receita da empresa o que lhe permitiria dispor de recursos para pesquisa em melhoria de outros processos e de produtos.

O que é mais interessante neste caso, é que a Toyota quando implantou sua inovação, não precisou de um aparato publicitário, ou de uma grande logística, o que não ocorreria se a empresa fizesse um produto muito inovador, nesta observação é que está a grande diferença entre produtos inovadores e processos inovadores.