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Escola Superior de Tecnologia e Gestão Curso de Gestão 30 Ano Unidade Curricular de: Controlo de Gestão NO e nome dos discentes 1 1 558 Amilcar Britoo 12794 Daniel Santos 12248 Maria Mé 12658 Marisa Gonçalves 12796 Nuno eão Docente: Maria Delmira Eiras Portalegre Janeiro de 2011 Agradecimentos Um agradecimento especial a Empresa Cachola & Muacho, Lda. que nos disponibilizou todos os elementos e ajuda necessários a conclusão deste trabalho. Também gostávamos de agradecer a docente Dra.

Maria Delmira Eiras docente da unidade curricular de Gestão da produção pela forma exemplar como transmite os conteúdos programáticos da upracitada unidade curricular. Índice Agradecimentos ii ndice iii 1 -lal Studia – Introdução . 5 1. 1 -Justificação processo 4 – Efectuar o controlo retrospectivo 8 2. 1. 5 – Passo 5 – Efectuar o controlo Organograma prospectivo 8 2. 1. 6 7 2. 1. 4 – passo – Passo 6- Efectuar o 9 3- O Tableau de controlo integrado — . . Bord 10 3. 1 – Origem e evolução 10 3. 2 – Principais funções desempenhadas por um Tableau de Bord . 11 3. 3 – Concepção prática – Método a utilizar . 1 3. 3. 1 -Etapa 1- Organograma de gestão e selecção das linhas orientadoras de progresso 11 3. 3. — Etapa 2 — Determinar os pontos de intervenção 12 3. 3. 3 — Etapa 3 – Selecção dos objectivos . Selecção dos indicadores — . 12 3. 3. 4- Etapa 4- 15 3. 3. 4- Como estruturar o Tableau de Bord 15 Capitulo Segundo 17 4- Desenvolvimento técnico 17 4. 1 – Apresentação da empresa “CACHOLA & MOACHO, LDA. ” 17 4. 1. 1 – Dados da empresa — 17 4. 2 – Estrutura organlzaclonal 19 19 4. 2. 1 Organograma . 19 4. 3 – Sistema de gestão da segurança aplicação 21 alimentar 4. 3. 1 – Âmbito da 19 iii 4. 3. – Metodologia do sistema de gestão da segurança 21 4. 3. 3 – Estrutura documental 2 4. 4 • Gestao por processos 22 4. 4. 1 – Rede de interacção dos 24 4. 5 – Processos de 25 Conclusão . 37 Bibliografia . 38 1 – Introdução 1. 1 – Justificação do tema No âmbito da cadeira de Controlo de Gestão, foi-nos proposta a realização de um trabalho com vista à compreensão e interiorização da problemática da Concepção e Implementação de um Sistema de Controlo de Gestão. De uma forma preliminar e sucinta, abordamos de forma resumida a implementação de um Sistema de Controlo de Gestão (SCG) nas suas diferentes fases.

Constatando a importância que o Tableau de Bord tem na mplementação do SCG como ferramenta d implementação do SCG como ferramenta de pilotagem para acompanhamento dos resultados e aplicação de acções correctivas, decidimos que seria este o tema do nosso trabalho 5 Capítulo Primeiro 2 – Enquadramento teórico 2. 1 – Como implementar um sistema de controlo de gestão Responder às necessidades da empresa em cada momento do seu ciclo de vida constitui o objectivo principal da implementação de um sistema de controlo de gestão.

O sistema de controlo ideal pressupõe um diagnóstico das necessidades das empresas e dos instrumentos necessários para dar resposta a essas esmas necessidades. Num processo de criação de um sistema de controlo de gestão, a primeira ideia a reter é que este terá forçosamente que evoluir em função da situação económica e das modificações da estrutura da organização. No fundo, o desenvolvimento de um sistema destes tem como meta a realização dos objectivos estratégicos da empresa, privilegiando a acção e a tomada de decisão em tempo útil. 2. 1 . – passo 1 – Conhecer os oito mandamentos para se revelar eficaz, um sistema de controlo de gestão deve obedecer a oito mandamentos fundamentais. A saber: 10 – Como os objectivos a empresa se revestem de diversas naturezas, os Instrumentos de controlo de gestão não se referem apenas à dimensão “rendibilidade”. 20 – A descentralização das decisões e a delegação da autoridade constituem condições de exercício do controlo da gestão. 30 – O controlo de gestão organiza a convergência de interesses entre cada divisão ou sector e a empresa no seu todo. 0 – Os instrumentos de controlo de gestão são concebidos com vista à acção e nao apenas à documentação ou demais burocracia. 50 – O horizonte do controlo de gestão é sobretudo o futuro e não apenas o passado. a – O controlo de gestão actua 4 sobretudo o futuro e não apenas o passado. 60 – O controlo de gestão actua muito mais sobre os homens do que sobre os numerosa 70 – O sistema de sanções e recompensas é parte integrante do controlo de gestão. 80 – Os actores de primeira linha no controlo de gestão são muito mais os responsáveis operacionais do que os controladores de gestão. . 1. 2 – passo 2 – Aprender o processo de controlo O processo de controlo de gestão compreende dois passos iniciais, dois intermédios e um passo final. 6 Nos passos iniciais, compete aos gestores fixar os objectivos uantificados até ao final do respectivo período. Esses objectivos devem ser fixados mensalmente ou trimestralmente. Os planos de acção constituem os instrumentos dos gestores para atingir os objectivos. Para elaborarem os planos de acção, os gestores têm de escolher os seguintes meios: – Materiais – Humanos – Financeiros – Comerciais.

A eficiência do processo de controlo de gestão é directamente proporcional ao número de passos intermédios. Os passos intermédios – mensais ou trimestrais – prevêem o acompanhamento de resultados e a tomada de decisões correctivas. Nesta etapa deve-se analisar os resultados arciais e compará-los com as previsões, de forma a conseguir- se chegar às alterações necessárias dos planos de acção iniciais, tendo como meta atingir os objectivos inicialmente especificados. Finalmente, o último passo constitui em avaliar os desempenhos do período em cada sector. 2. -3 – passo 3 – Iniciar o processo A fase inicial de desenvolvimento do processo, também conhecida por fase zero, caracteriza-se pela quase total ausência de instrumentos de controlo de gestão. Tendo em conta o atraso que quase sempre se verifica na disponibilidade dos balanços e das demonstrações de resultados anuais, estes document erifica na disponibilidade dos balanços e das demonstrações de resultados anuais, estes documentos não podem constituir uma ferramenta de gestão. Nesta fase são efectuadas, no entanto, análises pontuais do custo ou da margem gerada por um determinado produto ou actividade.

Estas análises não são efectuadas ciclicamente e nem sempre incidem sobre todos os produtos ou actividades. A partir daqui, a evolução passa por: – Duas fases de “controlo retrospectivo” – Duas fases de “controlo prospectivo” – Três fases de “controlo integrado” 7 2. 1. 4 – Passo 4 – Efectuar o controlo retrospectivo Primeira ase A primeira fase do controlo retrospectivo incide sobre a contabilidade geral operacional, os procedimentos administrativos e circuitos de informação e o “Tableau de Bord” único.

Nesta fase já se verifica uma melhoria relativamente ao que existia inicialmente na forma de uma contabilidade geral operacional. Isto significa que poderá servir como instrumento de gestão. Nesta etapa os dados mensais ou trimestrais já devem permitir dispor de resultados significativos e em condições de serem utilizados. Caso contrário, há que introduzir procedimentos administrativos e definir circuitos de informação adequados. ? também nesta fase que surge o instrumento “Tableau de Bord’ único, ou seja o “Tableau de Bord’ global da empresa.

Segunda fase A segunda fase deste controlo vai incidir sobre a contabilidade analítica, os centros de responsabilidade e os “Tableau de Bord” informativos. Esta fase surge como uma evolução natural da anterior ao constatar os resultados mensais significativos, mas globais. Se o nível destes resultados for preocupante, então deverão ser analisados mais profundamente, tendo em vista detectar as origens do problema, o que constitui o âmbito da contabil 6 OF2g endo em Vista detectar as origens do problema, o que constitui o âmbito da contabilidade analltica.

A contabilidade analítica implica uma organização em centros de custo que será o embrião dos futuros centros de responsabilidade. Naturalmente, há tentativas de medir especificamente os resultados de cada centro de custo. por isso, o instrumento “Tableau de Bord” deve ter também em conta os vários centros de custo, utilizando os indicadores mais adequados para cada um deles. Nestas duas fases nao é utilizado nenhum instrumento previsional. Em ambos os casos, a perspectiva do controlo de gestão é o passado, determinando s resultados, quer global, quer detalhadamente, mas de modo retrospectivo. . 1. 5 – Passo 5 – Efectuar o controlo prospectivo É na primeira fase do controlo prospectivo que surgem os primeiros instrumentos previsionais sob a forma dos orçamentos, a curto prazo e que geralmente visam o ano seguinte. 8 Trata-se de orçamentos relativos a actividades ou a produtos, trimestrais ou mensais, uma vez que orçamentos anuais nao constituíam uma referência prática para o acompanhamento de resultados intermédios. Os “‘Tableau de Bord” permaneceram nesta fase mas já estão complementados pelos elementos revisionais dos orçamentos.

Passam então do estádio de instrumento informativo ao de sinal de alerta. A segunda fase do controlo de gestão prospectivo prevê a criação de um plano estratégico a longo prazo. 2. 1. 6 – Passo 6 – Efectuar o controlo integrado Primeira fase – Introdução do plano operacional Esta fase introduz o plano operacional a médio prazo e complementa a “linha de produtos” instrumentos de pilotagem. Até ao momento existia uma justaposição de diversos instrumentos de pilotagem. Este elemento inicia a integração dos instrumentos previsionais: – O plano instrumentos de pilotagem.

Este elemento inicia a integração dos instrumentos previsionais: – O plano operacional organiza, concretamente, no médio prazo, os desejos e as intenções do plano a longo prazo; – O orçamento, através dos planos de acção detalhado, combina as exigências do primeiro ano do plano e os constrangimentos do curto prazo. Nas fases anteriores não existe normalmente coerência na calendarização dos planos e orçamentos. Seria, por exemplo, pouco conveniente decidir o orçamento em primeiro lugar e de seguida elaborar o plano a médio prazo, uma vez que a dificuldade de integração é evidente.

Por isso, esta etapa permite a concordância no tempo da elaboração dos planos e do orçamento. Um calendário organiza o trabalho previsional. Por exemplo, o período Março e Abril é utilizado para elaborar o plano estratégico. A discussão do plano operacional situa-se em Junho e Julho e, finalmente, o orçamento será elaborado entre Outubro e Dezembro. Segunda fase – Acompanhamento integrado Segue- se a fase do acompanhamento previsional integrado, durante a qual se procura ultrapassar os referidos inconvenientes de rigidez e complementar a integração dos instrumentos de controlo de gestão.

Quando não há integração, o trabalho de acompanhamento dos resultados por um lado, e o trabalho previsional por outro, são considerados como disciplinas diferentes, realizados em momentos diferentes. 9 O âmbito do “acompanhamento previsional integrado” nesta fase é precisamente uma prática simultânea dos diversos instrumentos. No final de um trimestre, por exemplo, apoiando- se nos “Tableau de Bord” e no controlo orçamental, a análise dos resultados e dos desvios permite localizar as acções correctivas necessárias. A formalização e a quantificação dessas acções correctivas levam correctivas necessárias.

A formalização e a quant•ficação dessas acções correctivas levam à valorização dos novos meios decididos e das consequências esperadas a curto e a médio prazo. Essas novas previsões vêm alterar em particular as previsões iniciais efectuados no orçamento anual. Caso esta nova previsão demonstre claramente que certos resultados anuais serão bastante diferentes do que foi previsto anteriormente, serão geradas alterações no plano a médio prazo, como seja atrasar, adiantar ou cancelar alguns projectos do segundo ano. Alterar o plano a médio prazo ou a pilotagem da empresa implica uma ctualização permanente.

O objectivo principal desta integração é proporcionar condições para que se possa determinar o ponto de aplicação das acções correctivas no processo de gestão, pela quantificação dos resultados esperados a curto, médio ou longo prazo. 3- O Tableau de gord ” La prise de température n’a jamais guéri qui ce soit. Elle reste cependant indispensable pour établir un diagnostic et conduire à la guénson. ” (nodesway. com) 3. 1 – Origem e evolução O Tableau de Bord (TDB) surgiu em França em 1932 como reacção à inadequação dos dados contabilísticos para a tomada e decisão, situação que se evidenciou com a crise de 1929.

Contudo, inicialmente o TDB consistiu num conjunto de medidas físicas de desempenho, do foro da linguagem da engenharia e não propriamente da contabilidade. Ao longo dos tempos, e com maior avanço a partir da década de 50 e até aos anos 80, o TDB evolui, deixando de ser um relatório onde se comparava a realidade com o previsto (orçamentos) tendo como objectivo a tomada de medidas correctivas. Finalmente nos anos 90 surge a preocupação da coerência entre os objectivos estratégicos e as acções a implementar no âmbito do TDB.

O TDB é desenvo coerência entre os objectivos estratégicos e as acções a implementar no âmbito do TDB. O TDB é desenvolvido a partir da missão da empresa e da definição de objectivos de cada centro de responsabilidade que, por sua vez, dao origem à 10 identificação dos factores críticos de sucesso que serão quantificados pelos indicadores chave de desempenho. O Tableau de Bord é uma ferramenta de informação rápida, que permite a comparação da realidade com as previsões, o apuramento de desvios, a elaboração de diagnósticos e a tomada de decisão a curto prazo. Um Tableau de Bord (Quadro de

Comando) não é um painel de afixação em que se apresentam os últimos resultados. Para esse efeito, um balanço é suficiente. um TDB é uma ferramenta bem mais complexa e subtil. Reduz a incerteza da tomada de decisão ao filtrar a informação e contribui assim para um melhor controlo do risco. É também um instrumento que facilita a comunicação e dinamiza a reflexão. 3. 2 — Principais funções desempenhadas por um Tableau de Bord – Reduzir a incerteza: O TDB oferece uma melhor percepção no contexto do controlo. Contribui para reduzir a incerteza que inviabiliza a tomada de decisão. – Estabiliza a informação:

A empresa nunca pára, e a informação é instável por natureza. Estabilizar e filtrar a informação e apenas apresentar o essencial, são serviços indispensáveis para quem toma as decisões. – Contribui para um melhor controlo dos riscos: para cada decisão está associado um risco. Com um TDB bem concebido, cada responsável em situação de decisão dispõe de uma visão firmada e estruturada do seu espaço de acção, conforme as opções de desenvolvimento escolhidas. – Facilita a comunicação: Quando o TDB é utilizado por um grupo de trabalho, desempenha também um papel referencial comum na percepção unific 0 DF 29