Blog

Definiçao de TQC São diversas e variadas as definições existentes sobre TQC. Provavelmente, uma das mais abrangentes pode ser encontrada em Campos(1992) que afirma ser um sistema gerencial que, com o envolvimento de todas as pessoas, em todos os setores de empresa, visa satisfazer a suas necessidades, mediante a prática do controle de qualidade. Se partirmos da premissa de que o objetivo principal de uma empresa é sua sobrevivência, o TQC vai ao encontro desse objetivo via satisfação das pessoas.

Assim, o primeiro passo é identificar todas as pessoas que serão afetadas pela sua existência e como at formas e em momen onsumidores, acioni comunidade na qual Veja no Quadro 4. 3 3 Swipe to view nextp es. De diversas a interage com último com a sses relacionamentos e os meios que podem ser utilizados para atingir os diversos envolvidos. Quadro 4. 3 Meios alternativos para satisfação de necessidades.

OBJETIVO Satisfação Necessidade I ENVOLVIDOS Iconsumidor MEIOS I Qualidade Empregados Acionistas Vizinhos Desenvolvimento Lucratividade Contribuição Social O TQC pode, também, ser visto como a criação de uma frequente aperfeiçoamento no processo de identificação e atendimento das expectativas e necessidades dos clientes quanto produção e serviços desejados e o uso eficiente dos recursos dispon[veis de modo a agregar o máximo de valor ao resultado final.

Portanto, os objetivos de sua aplicação podem ser listrados como sendo: • garantir maior satisfação ao cliente, oferecendo produtos e serviços que correspondam a suas expectativas, acompanhando suas constantes mudanças( o que normalmente se denomina de customer in); • melhorar a qualidade do atendimento; • maior eficiência e produtividade, mantendo cada etapa do processo produtivo sob controle, detectando possíveis falhas e rastreando suas causas; ?? maior integração do pessoal, promovendo a comunicação entre os vários e diferentes níveis hierárquico (tanto a comunicação vertical quanto a horizontal); • redução de custos, minimizando retrabalhos; • maior lucratividade e crescimento. Nas palavras de Ishikawa (1993), “controle de qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômica, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor. Veja como, novamente, volta o conceito de que a qualidade deixa de ser responsabilidade de um departamento de controle de qualidade para ser uma obrigação e todos, do presidente da organização ao funcionário do mais baixo hierárquico. Devemos ainda levantar o problema que concerne à prestação de serviços.

O que ocorre, nestes casos, é que algumas vezes a organização dispõe de bo s mas nao dispõe de um 20F 13 organização dispõe de bons funcionários mas não dispõe de um bom produto (veja por exemplo que por mais simpático e prestativo que um garçom possa ser, se o restaurante não oferecer uma boa comida, um lugar agradável e boas condições de limpeza, o cliente não saíra satisfeito no final de sua refeição e provavelmente não voltará). Como o TQC foi desenvolvido originalmente para indústria manufatureira, as empresas de serviços alegavam que o método não era compativel com uma realidade diferente. Kaneko sintetiza a diferença em três pontos básico: 1. A definição de qualidade para serviços não é tão clara como para produtos; 2. Os métodos que podem ser usados para medir a qualidade em serviços não são tão objetivos para medir a qualidade na indústria; portanto, 3. ? preciso determinar um modelo gerencial específico para área de serviços. É obvio que serviços e produção possuem características astante particulares e peculiares a cada um deles e é provável que medir e avaliar a qualidade de serviços seja mais complexo, bem como, quantificar as medidas de suas características. Entretanto, diversas empresas do setor de serviços estão em estágio avançado de implementação de TQC, comprovando que o método é aplicável a qualquer ramo de atividade. O que essas empresas fazem é analisar a demanda dos consumidores, avaliar a qualidade do serviço e, com estas informações, definir as estratégias que serão adotadas, para que, o serviço, seja melhor e garantido.

Vale salientar que nao só o setor de serviços que tem o privilégio de fazer adaptações no método e na forma; cada organização é diferente, m 30F organização é diferente, mesmo quando pertencendo ao mesmo ramo. O que estamos querendo dizer é que o TQC não é uma receita pronta para todo o mundo igual ou o “caminho das pedras” que seguido à risca assegura o sucesso Infalível. Em cada caso, as características próprias de cada empresa deverão ser respeitadas sob pena de fracasso se forem ignoradas. Portanto, o TQC permite que as particularidades sejam analisadas em cada caso de forma individual e, quando ecessário, sejam feitas as adaptações necessárias. Princípios básicos Se analisarmos as empresas que adotam o TQC, poderemos observar que todas elas respeitam uma série definida de princípios norteadores.

Esses princípios, por sua vez, acabam espelhando a clara definição filosófica que existe por trás do método e que o caracteriza. Esses princípios básicos estão descritos a seguir. 1. Orientação pelo cliente Antes, todos sabem que a demanda era muito maior que a oferta, o que proporcionava às empresas uma situação muito tranquila; elas podiam fabricar seus produtos e serviços ndependentemente daquilo que o consumidor desejava e assim tudo o que se produzia era consumido pela escassez de ofertas. Isto fazia com que os consumidores adaptassem suas necessidades em função do podiam conseguir no mercado. Hoje, as coisas são multo diferentes; a demanda cresce de forma aritmética, mas a oferta de maneira geométrica; a concorrência aumenta dia a dia.

Hoje, são as empresas que precisam se adaptar às necessidades e gostos dos consumidores, e quem não seguir esta tendência cor 40F se adaptar às necessidades e gostos dos consumidores, e quem não seguir esta tendência corre o risco de ser excluído. Criar um canal de comunicação entre clientes e organização se torna imprescindível para um cont[nuo aperfeiçoamento, seja de produtos ou serviços. Esse canal tem como função saber o que o cliente pensa do produto ou serviços, quais são suas necessidades, o que ele espera, o que espera, o que ele deseja, o que ele busca. Todas as informações devem ser consideradas e tratadas pela organização e, por meio delas, gerar o aperfeiçoamento daquilo que ela oferece e o desenvolvimento de novos produtos.

Para que isso seja possível, a empresa deve contar com uma estrutura que lhe assegure que os erros não ocorrerão em enhuma das etapas do processo produtivo até chegar ao cliente, e tendo ainda instalado uma rede de tarefas de apoio e interfaces que visem a total satisfação; ambas as ações devem sempre ser alvo da atenção de todos para que possam ser, constantemente, atualizadas e melhoradas sempre que necessário. 2. Orientação pela qualidade Da mesma forma que antes, já não é mais válido que empresa tenha sua política centrada totalmente no lucro em primeiro lugar. A explicação que os especialistas nos oferecem é que ao se priorizar a qualidade, os lucros virão automaticamente como conseqüência natural.

Ishikawa (1993) afirma que se uma empresa seguir o princípio da qualidade em primeiro lugar, seus lucros aumentarão como consequência do trabalho. Mas que, se o objetivo da empresa é o de atingir lucros a curto prazo, perderá a competitividade no mercado externo e, a longo prazo, p o de atingir lucros a curto prazo, perderá a competitividade no mercado externo e, a longo prazo, perderá a competitividade e também lucros. Deming (1990), inclusive, afirma que os efeitos ocorrem numa cadela sequencial quando o foco da empresa está na qualidade em primeiro lugar. para tanto, a empresa deve presentar preocupação geral e constante com a qualidade em todos os níveis e setores.

Deve iniciar por uma clara definição de quais são as reais possibilidades da empresa em questão e o que seria um produto ou serviço de qualidade com base nas necessidades e expectativas dos clientes. Depois disso, elaborar um planejamento de qualidade, associando a ele todos os aspectos fundamentais como: o projeto em si, o desenvolvimento de novos produtos ou serviços e a garantia da qualidade da produção. O que ocorre neste tipo de iniciativas PE que se cria um clima de insatisfação contínua com o nível de qualidade btido e a busca por seu aumento sempre em nível superior. 3. Orientação por prioridade Primeiro devemos identificar claramente os problemas. Normalmente, o que as empresas fazem é manter uma série quase infindável de problemas que aguardam solução.

Daí, premidas pela necessidade, fazem uma escolha completamente aleatória ou baseada em critérios bastante restritos, tas como: a dificuldade menor do problema ou a soma de dinheiro envolvida. No entanto, estes critérios de seleção de problemas nao consideram em nenhum momento o cliente da empresa que será envolvido no final do processo. O TQC afirma que devemos elencar de forma exaustiva todos os problemas da empresa e, com base nas infor 6 OF afirma que devemos elencar de forma exaustiva todos os problemas da empresa e, com base nas informações de clientes, mercados e diretrizes da alta administração, estabelecer a hierarquia das prioridades.

A análise e solução dos problemas deve seguir então a ordem de importância estabelecida, definindo-se metas a serem alcançadas e o cronograma que será cumprido em sua execução. 4. Orientação por fatos e dados Se você é um daqueles gestores que apresenta um conhecimento ilimitado sobre todos os departamentos da mpresa na qual trabalha e sobre todos os processos, você é daquelas pessoas escolhidas e iluminadas que podem dar-se ao luxo de tomar uma decisão séria apenas dando uma rápida olhada ao problema e, automaticamente, para você, a solução saltará a seus olhos de forma clara e inequívoca. Na verdade, o que realmente acontece é que raramente encontramos alguém tão privilegiado; via de regra, a pessoa assim se julga e acaba tomando decisões de forma bastante aleatória.

Essas decisões, assim tomadas, ou baseadas no achômetro, como dizemos, continuam infelizmente sendo bastante empregadas, gerando conseqüências desastrosas. O TQC estabelece que devemos nos habituar a manipular nossas decisões fundamentando-as em fatos e dados. Contudo, existe outra espécie de gestores, aqueles que, sabedores da necessidade de se tomar decisão baseado em dados e fatos, passam a medir tudo, controlar tudo, anotar tudo, gerando uma tal quantidade de dados que acabam burocratizando excessivamente um processo que, eventualmente, poderia ser simples. Este efeito é tão prejudicial quanto a falta de informação e quanto a falta de informação e o achismo. Produzir dados pelo simples fato de fazê-lo não nos ajuda a resolver de forma mais adequada os problemas.

Portanto, é necessário que se defina, identifique e compile apenas aqueles dados que realmente são necessários ao processo de tomada de decisões. Efetuar a análise usando técnicas estatísticas é que nos fornecerá resultados satisfatórios. 5. Controle por processos A segmentação de responsabilidade assegura que todos, nos vários departamentos da empresa, controlem seus processos, garantindo assim os resultados do trabalho que está sendo efetuado. Esta idéla se contrapõe ao conceito de inspecionar apenas o final da produção, ou seja, no momento exato da prestação do serviço ou na hora de liberar o produto final. No caso de serviços, este ponto se torna mais importante.

Se um produto defeituoso é detectado antes de ser entregue ao cliente, isso pode gerar até um custo maior para a empresa, mas evita problemas com o consumidor que, satisfeito, volta a consumi-lo. Com a prestação de serviços, as coisas se tornam mais difíceis, porque o erro geralmente ocorre na presença do cliente, impossibilitando a triagem de serviços corretos ou não. Para implantação do TQC em serviços, este principio é fundamental. Em um de seus quatorze pontos, mencionados antes, Deming enfatiza a necessidade de eliminar a dependência da Inspeção em massa; afirma ainda que inspeção com o objetivo de encontrar peças defeituosas e jogá-las fora é tardia, ineficaz e cara. A qualidade não é fruto 80F objetivo de encontrar peças defeituosas e jogá-las fora é tardia, ineficaz e cara.

A qualidade não é fruto de inspeção, mas de aperfeiçoamento do processo. 6. Controle por dispersão Vários fatores podem afetar os processos empresariais e cada um deles é, ainda, influenciado por outros tantos; portanto, é estatisticamente esperada a variabilidade nos processos. É necessário, portanto, monitorar essa variabilidade e identificar os ontos de controle corretos que devem ser verificados. Da mesma forma, a massa de dados obtida deve ser analisada com base em instrumentos estatísticos, com o objetivo de verificar se a dispersão apurada se encontra dentro dos limites preestabelecidos e qual o comportamento da distribuição dos dados. ? possível ainda, com base nessas informações, avaliar se os motivos para a dispersão são causas especiais(aquelas que ocorrem esporadicamente) ou causas comuns (crônicas). Apenas, depois da análise dos resultados, as providências necessárias devem ser tomadas para manter os processos dentro de um nível de variabilidade aceitável. . Cliente como processo Os conceitos de cliente e de fornecedor interno surgem neste princípio. São conceitos fundamentais para a empresa que trabalha com a segmentação de mercado, conforme a tendência atual. É raro encontrar uma empresa na qual os diferentes departamentos trabalham inte rados e com espírito de grupo; normalmente, o que ocorr e um problema é a busca 3 transferência de culpas e responsabilidades.

Só dentro de um ambiente receptivo podem desenvolver-se situações de companheirismo e de ajuda mútua; isto é responsabilidade da alta administração, só ela tem o poder de proporcionar este tipo e ambiente. Segundo Ishikawa (1993), o controle de qualidade total não pode ser completo sem a total aceitação deste tipo de enfoque por todos os trabalhadores. O regionalismo precisa ser derrubado, dando lugar à livre comunicação. O todo sempre será maior que a soma das partes, como afirma a Teoria Geral dos Sistemas, se houver sinergia entre elas. rabalho em equipe com amizade, responsabilidade e respeito: são esses os elementos que formam a filosofia básica do TQC. 8.

Controle a montante O controle a montante significa que se deve estar atento às causas e não aos problemas; ou seja, estar sempre à frente os fatos, dar mais atenção à causa do que ao efeito. Defenda e preocupe-se com a ação preventiva, pois ela se torna muito mais eficaz que a ação corretiva. 9. Ação de bloqueio Após analisar todas as causas envolvidas em um problema e com o objetivo de bloquear as situações indesejadas, planeja-se a execução das ações corretivas apropriadas. Esse processo deve ser padronizado, mantendo as causas sob controle, para evitar o reaparecimento do problema. Todas as situações indese•áveis e todos os problemas acorridos devem ser regis a novo projeto, reavaliar 0 DF 13