Blog

CREMER S. A A origem das dificuldades da Cremer pode ser encontrada nos problemas econômicos que se seguiram ao período de euforia do consumo do Plano Real. No ano da implantação do Plano, 1994, os negócios iam a um ritmo bom. Devido ao aumento da renda e do consumo da população decorrente da estabilização da moeda, a empresa produzia e vendia tanto que chegou a criar turnos adicionais para dar conta da demanda aquecida. No ano seguinte, o ambiente econômico no país mudou.

As vendas caíram e a empresa teve que demitir um quinto do pessoal, diminuindo seus efetivos de 2. 655 para 2. 144 funcionários. Os problemas omeçaram a acumular-se. O custo das indenizações somou- se a uma alta expres o algodão, e a um su para 22% os atr Começavam os ajust de adequação da est Sv. içxtc prima da empresa, aumentou de eriores a 15 dias. nto mais forte eu em 1996. A fabricação de toalhas oi desativada, toi necessário fazer mais um corte de pessoal e iniciou-se uma operação de limpeza das finanças.

O remédio não foi suficiente. Em 1997, a empresa estava soterrada em mais de R$ 100 milhões em dívidas, com as margens de lucro estranguladas e em crédito. Em setembro, no auge da crise financeira, a gestão foi entregue à Applied, uma mpresa de consultoria especlallzada. A mudança da gestão foi uma condição imposta pelos bancos e credores da Companhia de Blumenau, liderados pelo Bozano Simonsen. A Applied trazia na bagagem trabalhos de reestrutur Swipe to vlew next page reestruturação bem sucedidos.

A consultoria havia trabalhado na reorganização dos bancos BANERJ e Meridional quando estavam sendo preparados para a privatização e realizara trabalhos desse tipo também em grandes empresas Industriais como a Companhia Siderúrgica de Tubarão e a Embraer. Ao debruçar- se sobre a Cremer e seus problemas, a questão primordial para Applied era descobrir se ela continuava sendo, de fato, uma empresa viável. O diagnóstico foi positivo. Em resumo, a Cremer tinha em seu organismo os elementos vitais que justificam a existência de uma empresa.

A sua marca tinha força no mercado, seus produtos eram de boa qualidade e, por fim, os recursos humanos eram excelentes. Tratava-se, portanto, de remodelar a gestão da Companhia. A Applied não queria economizar ações nesse trabalho. Um contrato de gestão de dois anos foi estabelecido, fixando-se uma remuneração fixa pelas tarefas estratégicas que os consultores estavam assumindo, mais uma remuneração ariável baseada no sucesso da operação. Uma nova diretoria foi formada, sob o comando do sócio-presidente da Applied, José Roberto Rohnelt Fagundes, com carta branca dos acionistas para “virar a mesa”.

Adeus intermediários? A mudança no comando esteve na origem da transformação que a Cremer viveria nos anos seguintes e que espantaria os distribuidores e representantes comerciais, deixados para trás em função da nova estratégia. A rigor, não deveriam estranhar tanto a reação da velha parceira. Eles estavam colhendo, em certa medida, os frutos que haviam plantado. É verdade que os negócios entre eles e a Cremer vinham de longa data. Mas é verdade PAGF70F11 verdade que os negócios entre eles e a Cremer vinham de longa data. Mas é verdade também que eles não tinham hesitado em tirar proveito das dificuldades da empresa.

Quando ela estava em situação difícil, afogada em dividas, precisando desesperadamente faturar para descontar duplicatas no banco e injetar um pouco de oxigênio no seu caixa… bem, eles se aproveitaram, sem dúvida. O jogo que se costuma jogar no mercado nessas situações é conhecido. Seguindo a lógica áspera dos negócios, os distribuidores seguravam os pedidos até a ?ltima hora do último dia do mês. Ao chegar lá para fechar os pedidos, encontravam os vendedores da Cremer dispostos a fazer qualquer concessão para faturar.

Assim, conseguiam descontos generosos e prazos mais longos para pagar. A empresa refém dessa situação via suas margens de lucro sendo espremidas até o limite. A brincadeira estava asfixiando a companhia e foi a partir da análise dessa experiência que a nova direção decidiu divorciar-se desses parceiros e buscar um novo modelo de negócios. A idéia que inspirava essa decisão era simples em termos de concepção, embora fosse astante arrojada em termos estratégicos. O objetivo era livrar a companhia de 2 todos os intermediários que se colocavam entre ela e os consumidores finais.

Eliminando todos os repasses de preços ou markups que iam sendo acrescentados a cada elo da cadeira de distribuição, os produtos Cremer se tornariam mais competitivos e, ao mesmo tempo, melhorariam as condições para que a empresa recuperasse suas próprias margens. Efetivar esse divórcio significava por em marcha uma revolução e era de se esperar que houvesse forte r PAGF30F11 esse divórcio significava por em marcha uma revolução e era e se esperar que houvesse forte resistência das empresas que dominavam a distribuição no mercado de artigos médio- hospitalares.

A estrutura da empresa A Cremer é uma companhia de porte médio, com vendas anuais de pouco mais de 140 milhões de reais. Ela tem uma participação importante no mercado em que atua, mas, mesmo nos segmentos em que é líder, como o de fitas adesivas e produtos têxteis para uso hospitalar, sua fatia não ultrapassa 30%. No varejo, onde comparece com fraldas de tecido, fitas para fraldas, hastes flexíveis, algodão, compressas, ataduras e esparadrapos, estima- e que responda por 34% das vendas desses artigos. Atua, ainda, no segmento de fitas adesivas para a indústria, onde participa com uns 6% do total movimentado.

São presenças marcantes, mas, diante daquele quadro, não eram suficientemente expressivas, a ponto de dar-lhes poder de fogo para forçar os intermediários a uma mudança de atitude. Do total de vendas realizadas pela companhia, os 70 maiores distribuidores absorviam cerca de 66%. Os 74 representantes comerciais nos estados respondiam por outros 34% desse movimento. Era por esses canais de distribuição que os esparadrapos e outros rodutos chegavam às farmácias, o algodão aos hospitais e as fitas adesivas às lojas. Quando decidimos romper com os intermediários, considerávamos seriamente a possibilidade de que nos meses seguintes nossas vendas caíssem a zero, e nos preparamos para isso”, lembra Luís Cláudio Pinheiro, diretor comercial da Cremer. Como quem participa de uma guerra, a Cremer mobilizou seus exércitos e buscou com os c PAGFd0F11 Cremer. Como quem participa de uma guerra, a Cremer mobilizou seus exércitos e buscou com os credores o apoio necessário para suportar o esforço e os eventuais reveses. Tínhamos o suporte de várias instituições para aguentar até três meses sem vendas, se fosse preciso”, diz Pinheiro.

A nova administração havia adotado internamente um modelo de organização horizontal, em que a direção funcionava 3 sob a forma de comitê, compartilhando as decisões. Esse fato, aparentemente, facilitou a tomada de decisões que afetaria, de forma tão radical, os negócios da empresa. “Quando um fraquejava, outros sustentavam a estratégia”, avalia Pinheiro. “Em uma estrutura convencional, em que a responsabilidade é fracionada, teria sido muito difícil radicalizar nas mudanças. A iretoria comercial se oporia, com medo de perder os clientes.

A financeira se assustaria com a possibilidade de não faturar. E, assim, a empresa não teria levado adiante seus planos” Teoricamente, os estrategistas da Cremer estavam bem acompanhados. A idéia de eliminar intermediários, adotada por eles, não é nova na indústria. Um de seus maiores defensores é o presidente da General Electric, “Jack” Welch, famoso, entre outras coisas, por máximas geniais à respeito de administração, tais como “torne as coisas simples, encare a realidade e não tema mudanças” – conselhos que se aplicavam perfeitamente ao aso.

Meu Cadastro O problema prático a ser resolvido era: o que por no lugar dos intermediários e representantes de vendas. A Cremer havia implantado, no final de 1999, um sistema de vendas por telefone (call center) e pela internet que já estava sendo pensado c sistema de vendas por telefone (call center) e pela internet que já estava sendo pensado como o sucessor do antigo processo de comercialização e que devia fazer o papel de ponte entre a Cremer e o consumidor final. Seria o substituto perfeito. Desde que a empresa tivesse um bom cadastro de clientes, coisa que não tinha.

Como nos últimos anos optara por vender através de distribuidores, poucos eram os consumidores que compravam direto da fábrica. Os vendedores sequer gostavam muito de clientes que entravam em contato com a empresa para fazer encomendas, porque todo o sistema estava montado para funcionar através dos intermediários. A nova situação pôs a descoberto uma das distorções provocadas pelo modelo anterior de vendas. A Cremer descobriu, de repente, que não saba nada sobre seus consumidores — a começar por telefone e endereço. Conseguir essa informação passou a ser uma questão vital.

O onto de partida era bem modesto. Desde que começara a operar o call center, a empresa conseguira organizar um cadastro que não chegava a 6 mil nomes, a maior 4 parte deles apenas clientes potenciais. Era muito pouca munição para o que a Cremer se propunha. O país tem 55 mil farmácias independentes, mais 2. 300 redes de droganas, 13. 000 clinicas médicas, 6. 446 hospitais e uma população de 240. 000 médicos e 170. 000 dentistas. Esses eram os alvos e localizá-los não parecia tão complicado. A realidade, porém, mostrou o contrário.

A Cremer saiu à cata de listas setoriais, mas não encontrou quase nada. Das listas existentes na praça, pouco se aproveitava e a Cremer teve que iniciar, então, uma operação braçal para criar o cadastro que pouco se aproveitava e a Cremer teve que iniciar, então, uma operação braçal para criar o cadastro que não existia. O trabalho começou cerca de três meses antes da data prevista para o rompimento com os distribuidores e representantes de vendas. A empresa buscou todas as fontes de informações para um banco de dados, isso era feito durante o dia. ? noite, a partir das 19 horas, quando o Call center parava de operar, até às 7 horas do dia seguinte, quando recomeçava, uma equipe de 50 essoas usava a estrutura telefônica para confirmar os endereços coletados nos catálogos, ligando para o próprio número ou para os serviços de informação das companhias telefônicas. Quando chegou o momento de mudar o modelo, em agosto de 2000, a Cremer tinha em seu banco de dados um cadastro confiável e qualificado de 150. 000 clientes potenciais. Com isso dava para começar a partida.

Acampados na Empresa Desde que assumiu, em setembro de 1997, a nova direção da Cremer dedicou-se a elaborar sua estratégia e a aparelhar a empresa para a mudança. Montar o call center, o telemarketing e o sistema de vendas pela nternet era um dos passos importantes. Obter um cadastro confiável de clientes e potenciais compradores era outro. Mas havia gargalos que precisavam ser eliminados. Na retaguarda, era preciso ter um sistema eficiente para gerenclamento do banco de clientes e de todas as informações que o Call center e a internet passariam a despejar na empresa.

Na linha de frente, era preciso criar uma rede de distribuição física dos produtos. Sem esses dois elementos, todo o esforço de venda seria inócuo. Ou, pior, promoveria uma fabulosa desorganização elementos, todo o esforço de venda seria inócuo. Ou, pior, promoveria uma fabulosa desorganização no sistema produtivo da empresa, geraria uma multidão de clientes descontentes e provocaria danos pesados à sua imagem. Uma boa notícia, quando a nova gestão assumiu, veio da área de sistemas.

A Cremer já havia investido cerca de 5 milhões de reais desde 1 995, na integração de seus processos, por meio de programas de gerenciamento. A espinha dorsal do sistema da empresa era o software de gestão BPCS (Business Planning and Control System), da SSA Global Technologies, uma das pioneiras na implantação dessas sofisticadas ferramentas baseadas na ecnologia da informação. A SSA, no Brasil desde 1991, havia implantado seu sistema em mais de 120 empresas de grande e médio porte e estava familiarizada, especialmente, com os setores farmacêutico, de bens de consumo e de alimentos com forte presença no varejo.

O seu produto, o BPCS, era adotado por mais de 7 mil clientes espalhados pela Europa, Asia e América, o que soava como uma garantia de atualização constante, afinal, o seu desenvolvimento acompanhava, obrigatonamente, as mudanças de mercados muito dinâmicos e avançados na tecnologia de gestão. Restava saber como o sistema se omportaria no caso da Cremer, se seria maleável e poderoso o suficiente para suportar a nova estratégia de venda. Essa questão provocou um estreitamento no relacionamento entre a empresa e a SSA.

Uma equipe de quatro consultores passou a trabalhar juntamente com o pessoal interno no ajuste da máquina de informação “Durante três meses, ficamos praticamente acampados na empresa. No momento da informação “Durante três meses, ficamos praticamente acampados na empresa. No momento da mudança, entre agosto e setembro, estávamos como soldados aquartelados, prontos para atacar qualquer problema que surgisse. Nada poda ficar sem uma resposta imediata”, lembra o gerente Homero Scarinzi, responsável pelo atendimento da contra Cremer.

A dinâmica de funcionamento da Cremer estava mudando desde que ela decidira abraçar para valer o B2C (business-to-consumer) e o B2B (business-to-business). Era outra empresa que estava começando a funcionar. No passado, a Cremer atendia apenas a pedidos com volumes elevados (mínimo de R$ 1. 500,00). Em caixas fechadas e organizava a manufatura para a produção em larga escala. Os estoques de matérias primas e de produtos acabados mantinham-se elevados para atender aos pedidos dos istribuidores, uma vez que as informações vindas do mercado eram insuficientes para um bom planejamento da produção.

Em suma, era um jeito de trabalhar à moda antiga. A nova Cremer queria o oposto disso: produção flexível, com programação diária; estoques mínimos e alto giro; vendas em caixas abertas com produtos sortidos e pedidos mínimos de R$ 50,00. No lugar de uma 6 equipe de vendedores tirando poucos grandes pedidos, haveria um batalhão de operadores do call center disparando pedidos e mais pedidos. Tudo isso tinha que passar e ser organizado pelo sistema de gestão.

Para felicidade da Cremer, a caixa de erramentas do sistema BPCS era suficientemente sofisticada para dar conta da nova estratégia e do novo modelo empresarial. Um dos módulos do programa, o APS (Advanced Planning Scheduling), era voltad PAGF40F11 empresarial. Um dos módulos do programa, o APS (Advanced Planning Scheduling), era voltado ao planejamento da produção permitindo o gerenciamento de mão-deobra e a otimização dos recursos da empresa. ara organizar a cadeia de suprmentos integrando informações sobre estoque, roteirização de frotas e entregas, o sistema dispunha de um módulo específico, o SCM (Supply Chain Management). Duas outras ferramentas, o CRM Costumem Relationship Management) e o E-commerce, seriam de enorme importância, porque haviam sido desenvolvidas especialmente para facilitar a aproximação entre a empresa e seus clientes e facilitar o seu ingresso no mundo digital das vendas on-line — dois aspectos que seriam cruciais para a Cremer dali por diante.

O sistema de gestão permitia integrar todo o processo de produção e distribuição e, através dos aplicativos do Business Intelligence, fornecia uma coleção de relatórios gerenciais de que a direção precisava para analisar a situação e tomar decisões com agilidade. Com as adequações que foram eitas pela equipe da SSA, o processo gerencial da fábrica estava em condições de suportar a mudança. “Todos os requisitos colocados aos fornecedores do sistema pela nova administração foram atendidos.

Não teria sido possível avançar em nossos planos se não tivéssemos um processo realmente eficiente de gestão”, diz Luís Pinheiro… “Restava apenas integrá-lo à nova unidade que era responsável pela operação do call Center e do banco de dados dos clientes”. Conversa Entre Sistemas A central telefônica de vendas que começou funcionando com 6 operadores, 30 linhas telefônicas e 6 terminais de atendimento era to