Blog

A Toyota e as redes de aprendizado Acompanhe este estudo de caso da empresa japonesa, que compartilha conhecimentos valiosos com seus fornecedores organizados em “kyohokai” e, assim, ganha uma vantagem competitiva sustentável. Por Jeffrey H. Dyer e Nile W. Hatch Para montar seus veículos nos EUA, a montadora de automóveis japonesa Toyota compra mais de 70% das peças de fornecedores norte-americanos, utiliza praticamente os mesmos fornecedores sempre e adquire quantidades menores do que as das concorrentes nacionais.

Como ela cria vantagem competitiva? Outro dado: de 1965 a 1992, a empresa japonesa e seus fornecedores aumentaram sua produtividade em cerca de 700%, enquanto, no mesmo período, as montadoras norte-americanas e seus fornecedores conseguiram aumentos de produtividade de 250% e menos de 50%, respectivamente. O que explica tamanha diferença? Segundo este estudo de caso, a Toyota promove ativamente a transferência de conhecimento para seus fornecedores, em vez de tentar proteger o que sabe.

Para isso, ela estimula a reunião de seus fornecedores em associações chamadas “kyohokai” (veja quadro na página 1 66) e esenvolve a infra-estrutura e os processos interorganizacionais -redes- necessários. Jeffrey H. Dyer é professor de estratégia internacional da Marriott School, da Brigham Young University, de Provo, Utah, EUA. Nile W. Hatch é professor de estratégia da Marriott School. ESTRATÉGIA SINOPSE m 2003, a Toyota registrou lucros superiores aos lucros somados de suas três maiores concorrentes.

Num mundo de concorrência acirrada, como a montadora conseguiu esse feito? Quando proc Swipe to view next page procuram responder a essa pergunta, muitos especialistas e pesquisadores em gestão de empresas negligenciam -ou ão compreendem- a importância das redes de compartilhamento do conhecimento. Não há dúvida de que a gestão do conhecimento tornou-se um tema fundamental. Mas como exatamente as empresas aprendem e por que algumas o fazem mais rápido do que outras?

O conhecimento precisa ultrapassar as fronteiras da organização? 164 www. hsmmanagement. com. br HSM Management 47 novembro-dezembro 2004 Muitas companhias continuam a manter certa distância de seus fornecedores e a zelar bastante pelo conhecimento interno que acumularam. De forma bem oposta, a Toyota faz questão de acolher seus fornecedores e estimula o ompartilhamento do conhecimento com eles, criando redes que facilitam a troca de informações. Essa forma de agir ajudou os fornecedores a racionalizar suas operações.

Os resultados destes têm sido fantásticos se comparados com os obtidos em transações pelas concorrentes da Toyota: aumento de 14% na produção por funcionário, redução de 25% nos estoques e queda de 50% no número de peças defeituosas. Tais avanços não apenas permitiram ? Toyota ganhar uma vantagem competitiva significativa no mercado, como também cobrar preços mais altos em troca da maior qualidade de seus veículos. A Toyota não es da vez mais as empresas admitem que sua 7 vantagem competitiva resulta o tazem mais rapido do que outras? O conhecimento precisa ultrapassar as tronteiras da organização? a maior qualidade de seus veículos. A Toyota não está sozinha. Cada vez mais as empresas admitem que sua da maneira como trabalham com seus parceiros. Mesmo a poderosa Microsoft precisa de parceiros em todo o mundo para adaptar e traduzir seus produtos para mercados tão diferentes quanto os da China, do Chile e da República diferentes quanto os da China, do Chile e da República Tcheca. Em última análise, tanto a velocidade com que a Microsoft consegue colocar seus produtos no mercado como a qualidade de suas ofertas nesses países dependem da qualidade de seu trabalho e do compartilhamento do conhecimento com seus parceiros.

Outras empresas, como Boeing, Harley-Davidson e Xilinx (fabricanwww. hsmmanagement. com. br 1 65 Ilustrações: Sanyú te de semicondutores de San Jose, Califórnia), já perceberam como é importante compartilhar o conhecimento com os parceiros e procuram fortalecer esse processo. Como diz o vice-presidente da Xilinx, Evert Wolsheimer: “Acredito que, o longo do tempo, nossas parcerias evoluirão de forma semelhante à alcançada pela Toyota” O aprendizado Para entender o que aconteceu na Toyota, fizemos um estudo aprofundado da montadora e de seus fornecedores.

Descobrimos que a empresa desenvolveu uma infraestrutura e uma série de processos interorganizacionais que facilitam a transferência de conhecimentos explícitos e tácitos para sua rede de fornecedores. Os processos explícitos são aqueles que podem ser passados facilmente, como fatos e proposições axiomáticas. Os tácitos, mais complicados e decodificar, costumam envolver o aprendizado na prática, e são, portanto, mais complexos e difíceis de imitar.

Conduzidos pelo departamento de compras e pela divisão de con- sultoria em gestão de operações da empresa (conhe ente como OMCD, sigla em inglês), três processos diterentes quanto os da China, do Chile e da República Tcheca. Em Última analise, tanto a velocidade com que a sultoria em gestão de operações da empresa (conhecida internamente como OMCD, sigla em inglês), três processos são chave para a transferência de conhecimento: o estímulo à associação de fornecedores, a criação de grupos de formação de equipes de aprendizado voluntário (veja quadro abaixo).

Estímulo à associação de fornecedores. Em 1989, a Toyota reuniu seus fornecedores norte-americanos em uma associação, a Bluegrass Automotive Manufacturers Association (Bama), que seguia o modelo utilizado no Japão (chamado kyohokai). O objetivo inicial era transformar a associação em um fórum regular, no qual a Toyota compartilhasse informações e obtivesse feedback de seus fornecedores. A filiação à Bama era voluntária, mas, gradualmente, espalhou-se pelo país a idéia de que era vantajoso ssociar-se.

Segundo o gerente-geral de planejamento de compras da Toyota, Chris Nielsen: “Não sabíamos se havia possibilidade de sucesso nos Estados Unidos… Antes da Bama, os executivos dos fornecedores e das montadoras não achavam muito natural trocar informações, mas isso mudou” Como a Toyota facilita o aprendizado de seus fornecedores A Toyota utiliza três processos interorganizacionais -associação de fornecedores, grupos de consultoria e equipes de aprendizado- para facilitar a transferência do conhecimento em sua rede de fornecedores.

TOYOTA Associações de fornecedores e informações gerais, inclusive as políticas da Toyota e as “melhores práticas” de ampla aplicação. Grupos de consultoria intensiva no local por especialistas da Toyota. Equipes de aprendizado A Toyota utiliza três processos interorganizacionais -associação de tornecedores, grupos de consultoria e equipes •Compartilhamento •Assistência de know-how no local usando grupos de 6 a 1 2 fornecedores. •Workshops e seminários. Os detalhes do funcionamento da kyohokai revelam os vários mecanismos utilizados para trocar informações.

A de fornecedores realiza reuniões gerais (bimestrais) e específicas (mensais ou bimestrais). As reuniões gerais permitem o compartilhamento em alto nível do conhecimento relativo a planos de produção, políticas, tendências de mercado etc. , dentro da rede de fornecedores. As reuniões específicas proporcionam interações mais freqüentes em quatro áreas específicas -custos, qualidade, segurança e atividades sociais. Para exemplificar, o comitê de qualidade escolhe um tema para o ano e faz reuniões cada dois meses para compartilhar o conhecimento a ele associado.

Esse comitê também se encarrega de diversas atividades, entre elas o treinamento básico para mais de cem engenheiros odos os anos, visitas a fábricas reconhecidas por suas “melhores práticas” dentro e fora do setor automobilístico, reunião anual sobre gestão da qualidade para discutir com mais profundidade os casos de melhorias da qualidade nos fornecedores selecionados por uma comissão criada para esse fim. Essas iniciativas, ao lado das de outros comitês, proporcionam um fórum para o compartilhamento de conhecimentos valiosos e ajudam a desenvolver os relacionamentos entre os fornecedores participantes.

Criação de grupos de consultoria e de solução de problemas. Já m meados dos anos 60, a Toyota do Japão começou a usar consultores especializados para prestar assistência a seus fornecedores. A empresa criou a divisão OMCD com o objetivo de adquirir, armazenar e difundir conhecimentos valiosos sobre produção. A OMCD é formada por seis altos executivos bastante experientes (cada um é responsável por duas fábricas e cerca de dez fornecedores) e cerca de 50 consultores. Quinze a 20 desses consultores são membros permanentes da OMCD e os demais são 5 OF 17 de 50 consultores.

Quinze a 20 desses consultores são membros permanentes da OMCD e os demais são profissionais as 166 jovens em busca do crescimento rápido na carreira. Esses jovens aprofundam seu conhecimento do Sistema Toyota de Produção (STP) durante os três a cinco anos que permanecem na OMCD. A Toyota coloca esses especialistas internos para trabalhar nos fornecedores, às vezes por meses a fio, para ajudar as empresas a resolver os problemas durante a implementação do STP. Curiosamente, a Toyota não cobra pelo tempo de trabalho de seus consultores e coloca a OMCD como um recurso à disposição de todos os funcionários do grupo.

Em 1992, a Toyota criou a versão norte- americana da OMCD. O grupo TSSC (antigo Toyota Supplier Support Center) tem mais de 20 consultores atualmente. Como a OMCD, o TSSC exige que os fornecedores participantes compartilhem os resultados de seus projetos com outros fornecedores. Essa política permite que todos conheçam os fornecedores com as “melhores práticas” que implementaram elementos do STP com sucesso e os incentiva a abrir suas operações aos demais participantes. Essa prática é crucial porque aumenta enormemente as possibilidades de um fornecedor conseguir reproduzir com sucesso o know-how adquirido por outros fornecedores.

As e , entretanto, proibir os visitantes de entrar em certas áreas de suas fábricas -para as quais a Toyota ualquer tipo de assistência- para proteger algum de 50 consultores. Quinze a 20 desses consultores são membros permanentes da OMCD e os demais são protissionais o know-how adquirido por outros fornecedores. As empresas podem, entretanto, proibir os visitantes de entrar em certas áreas de suas fábricas -para as quais a Toyota não prestou qualquer tipo de assistência- para proteger algum conhecimento já patenteado.

Até o momento, as transferências de know-how do STP têm sido difíceis e demoradas. difíceis e demoradas. Embora a meta seja implantá-las em seis meses, nenhum projeto nos EUA foi concluído em menos de oito meses e muitos demoraram até um ano e meio. “Precisa-se de muito tempo e enorme grau de compromisso para implementar o Sistema Toyota de Produção”, diz o gerente-geral do TSSC, Hajime Ohba. “Em muitos casos, é preciso uma mudança cultural e organizacional completa. Várias empresas norte-americanas possuem sistemas de gestão que impedem as mudanças necessárias. Vejamos o caso da Summit Polymers, fabricante de peças plásticas para uso interno e uma das principais fábricas norte-americanas a utilizar o TSSC. Na fase inicial, a Toyota enviou de dois a quatro consultores à fábrica todos os dias durante o período de três a quatro meses, e continuou a fornecer um suporte contínuo à empresa por mais de cinco anos. Os resultados foram impressionantes. Na média, o TSSC ajudou a Summit a aumentar sua produtividade em 123% (em produção por funcionário) e a reduzir seu estoque em 74%.

O sistema de produção da CMS foi então reconfigurado para eliminar o maior número p quais não. Das 30 etapas, quatro agregavam: recorte, forjamento, solda e pintura. O sistema de produção da CMS foi ntão reconfigurado para eliminar o maior número possível d pintura. O sistema de produção da CMS foi então reconfigurado para eliminar o maior número possível de etapas que não agregavam valor. Com o tempo, a CMS eliminou 1 9 etapas que não agregavam valor e conseguiu diminuir o tempo de preparação das máquinas de duas horas para 1 2 minutos.

Além disso, os estoques de muitas peças foram reduzidos para praticamente um décimo dos níveis anteriores. É importante ressaltar que a Toyota não exige descontos imediatos de preço ou parte das economias resultantes das melhorias. Os fornecedores desfrutam todos os benefícios iniciais, ao contrário da prática comum da General Motors, que exige um desconto nos preços assim que presta assistência a um fornecedor. É claro que a Toyota acaba embolsando parte das economias como resultado das revisões anuais de preços que faz em conjunto com os fornecedores.

Entretanto, ela toma todas as medidas para manter as atividades que criam valor separadas daquelas que apropriam valor. Por exemplo, ela vem utilizando regularmente o sistema de “preço-alvo”, pelo qual informa aos fornecedores os preços que considera justos para determinadas peças urante a vigência de um contrato. Isso motiva os fornecedores a reduzir continuamente os custos para ter lucros mais altos. Formação de equipes de aprendizado voluntário.

Em 1977, a OMCD reuniu mais de 50 de seus fornecedores- chave no Japão em grupos voluntários de estudo (chamados jishuken) para que trabalhassem juntos visando melhorar a produtividade e a qualidade. Com a ajuda de um consultor da OMCD, as equipes definiram um tema e passaram três meses analisando os problemas das fábricas de todos os fornecedores. O jishuken é um mecanismo moderno de compartilhamento do conhecimento. Seus 80F 17 os fornecedores. O jishuken é um mecanismo moderno de compartilhamento do conhecimento.

Seus membros www. hsmmanagement. com. br 1 67 aprendem em grupo, explorando novas idéias e outras aplicações do STP. Na etapa seguinte, a equipe transfere todas as lições que valham a pena para a Toyota e sua rede de fornecedores. Em 1994, a Toyota introduziu o conceito de jishuken nos EUA estabelecendo três grupos de PDA (do inglês plant development activity, que significa “atividade para desenvolvimento da fábrica”) com funcionários de 40 fornecedores. Como na associação de fornecedores, a filiação ao grupo era voluntária.

No primeiro ano, o principal tema foi a melhoria da qualidade, porque, como disse Chris Nielsen, “todo mundo acredita que é capaz de melhorar a qualidade”. Os membros das PDAs precisaram definir um espaço na fábrica onde fariam experiências de implantação de determinados conceitos. Nossas entrevistas com gerentes de fábrica dos EUA revelaram o valor dos projetos de PDA. Segundo um deles: “Aprendemos muito quando trazemos um novo olhar para a fábrica. Realizamos muitas melhorias. Como prova disso, depois da visita do grupo de PDA a nossa fábrica, fizemos mais de 70 mudanças em nossas células de produção”.

As transferências do conhecimento tácito pelos grupos de PDA são eficazes porque implicam aprendizado dentro do contexto apropriado. O gerente da fábrica da Kojima Press Industry, fornecedora de peças para carrocerias, nos deu um exemplo: “No ano passado, reduzimos nossos custos de pintura em 30%. Isso foi possível simplesmente porque, aproveitando uma sugestão, baixamos a pressão da pistola de pintura e ajustamos a trajetória do borrifo, o que nos permitiu gastar menos tinta”. gOF17 A evolu pintura e ajustamos a trajetória do borrifo, o que nos permitiu gastar menos tinta”.

A evolução da rede de troca de conhecimento As estruturas bem-sucedidas e os relacionamentos de colaboração entre os três processos de compartilhamento do conhecimento citados não surgiram do nada. A Toyota criou essas instituições na mesma ordem no Japão e nos Estados Unidos. Sua intenção era, primeiramente, criar A evolução da rede de compartilhamento do conhecimento da Toyota Durante os estágios iniciais da rede de compartilhamento do conhecimento, a Toyota estabelece relações bilaterais om os fornecedores (esquerda). Nesse momento, a rede de fornecedores assemelha-se ao centro de uma roda (Toyota) com muitos raios.

Mais tarde, os fornecedores começam a formar ligações entre si em sub-redes separadas (direita). Essas relações multilaterais facilitam bastante o fluxo do conhecimento, de forma que os participantes podem aprender com muito maior rapidez que os fornecedores rivais, não-participantes. Início TOYOTA Maturidade TOYOTA Fornecedores ligações tênues e não-ameaçadoras que pudessem, IOOF17 transformadas em relacionamentos sólidos e igações tênues e não-ameaçadoras que pudessem, mais tarde, ser transformadas em relacionamentos sólidos e confiáveis.

Com a evolução dessas estruturas e o amadurecimento dos relacionamentos, os processos transformaram- se em veículos da identidade compartilhada para os fornecedores da Toyota. Na fase inicial da rede Toyota nos Estados Unidos (basicamente de 1989 a 1 992), a estrutura da rede não passava de uma série de ligações entre duas partes, sendo que a Toyota era responsável pelos subsídios pesados às atividades (veja quadro abaixo). A ajuda da Toyota era