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XIII SIMPEP – Bauru, sp, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 Uma estrutura para o gerenciamento da cadeia de suprimentos Elizabete Ribeiro Sanches da Silva (FACESM/UFSC) beribeiro@uol. com. br Rafael Prudenciano da Silva (FACESM) rafaelprudenciano@hotmail. com Ronivaldo Belan (UNIFEI) ronivaldo. belan@br. mahle. com Resumo: Observa-se cada vez mais que as organizações em todos os ramos estão em busca de novas vantagens competitivas através da integração das cadeias de suprimentos, pois as exigências so 5 excessivamente gran s, Swipe view next delas isoladamente. ornam-se necessári uprimentos (Supply as tornaram-se as por cada uma as mas de gestão to das cadeias de O artigo analisa uma estrutura para a gestão eficaz da cadeia de suprimentos, sugerida por Harrison e Hoek (2003), buscando evidenciar a prática de cada uma de suas etapas, através da análise de dois estudos de casos em empresas que adotam estratégias de integração, com relacionamentos de alto comprometimento na cadeia de suprimentos, realizados há mais de cinco anos. O trabalho está dividido em três partes.

A primeira apresenta conceitos relacionados à cadeia de suprimentos. A segunda presenta a estrutura para a gestão eficaz da cadeia de suprimentos, evidenciando cada etapa, acrescentando outras pesquisas que discorrem sobre cada uma dessas etapas isoladamente. Finalmente, na terceira parte, discorre-se sobre os dados obtidos em dois estudos de casos. Os dados obtidos permitem concluir que a estrutura pode auxiliar as empresas a g gerenciar eficazmente seus relacionamentos com clientes e fornecedores.

Palavras Chaves: Gestão da cadeia de suprimentos. Parcerias estratégicas. Eficácia. 1. Introdução As empresas estão procurando cada vez mais dar aos clientes ais daquilo que desejam e com maior rapidez. para isso precisam obter as vantagens de custos baixos e produção rápida, ou seja, precisam reinventar a empresa verticalmente integrada. A nova integração vertical consiste em eliminar barreiras e custos entre empresas independentes.

Segundo Stern (2002), “a nova integração começa na idéia de que seu negócio é parte de uma cadeia de fornecedores formada por diversas empresas [… ] os fornecedores dos seus fornecedores e os clientes dos seus clientes fazem parte do próprio negócio”. As organizações buscam por vantagens competitivas através da integração de eus processos com fornecedores e clientes, em função da necessidade de se ajustarem às mudanças ocorridas no ambiente interno e externo.

Neste sentido, a integração passa a ser uma das palavras chave na obtenção de vantagens competitivas, no momento em que as exigências são excessivamente grandes no ponto de vista de uma empresa isolada, propiciando uma maior ênfase das cadeias de suprimentos. Nesse sentido, este trabalho apresenta os resultados de uma pesquisa que foi realizada em duas empresas de grande porte, que trabalham com parcerias estratégicas com fornecedores. Foi analisado como stas empresas gerenciam seus relacionamentos na cadeia de suprimentos, baseando-se numa estrutura proposta por Harrison e Hoek (2003).

O trabalho está estruturado da seguinte forma: inicialmente é apresentada uma breve revisão da literatura sobre cadeia de suprim 2 OF as seguinte forma: inicialmente é apresentada uma breve revisão da literatura sobre cadeia de suprimentos e sobre uma estrutura proposta para seu gerenciamento; em seguida, apresentam- se os resultados de uma pesquisa realizada em duas empresas do setor automobilístico, segundo as etapas propostas pela estrutura citada anteriormente. Finalmente, são apresentadas as conclusões desta pesquisa.

Os dados obtidos permitem concluir que a estrutura pode auxiliar as empresas a gerenciar eficazmente seus relacionamentos com clientes e fornecedores. 2. Cadeias de Suprimentos 2. 1 – Definição Algumas definições abordadas na literatura sobre Cadeias de Suprimentos (do inglês Supply Chain) são abordadas no quadro 1. QUADRO 1 – Definições de cadeia de suprimento. Autoridades Supply Chain Council Quinn (1997) Lee e Billington (1993) Lumus e Albert (1997) Christopher (1998) Lambert et al (1998) Mentzer et al (2001) Definição de Cadeia de Sup imento

Abrange todos os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final, através dos processos básicos: Planejar, Abastecer, Fazer e Entregar. Atividades associadas com o movimento de bens desde o estágio de matéria prima até o usuário final. Rede de trabalho para as funções de busca de materiais, sua transformação e distribuição. Rede de entidades na qual o material flui. Rede de organizações que estão envolvidas através de ligações a jusante (downstream) e a montante (upstream) nos diferentes processos que produzem valor. Cadeia de múltiplos negócios. ?o apenas uma cadeia de negócios de relacionamentos “um a um” Conjunto de três ou mais entidades envolvidas nos fluxos as de negócios de relacionamentos “um a um” Conjunto de três ou mais entidades envolvidas nos fluxos dos produtos desde a fonte primaria até o cliente final Fonte: adaptado de Pires (2004) De modo geral, as definições são convergentes considerando-se que uma cadeia de suprimento é uma rede de companhias autônomas, ou semi-autônomas, responsáveis pela obtenção, produção e liberação de um determinado produto e ou serviço ao cliente final (PIRES et al, 001 No entanto, nota-se uma certa confusão na literatura, quando alguns autores referem-se às redes de suprimentos, e não às cadeias de suprimentos, pelo fato de considerarem o termo “rede” mais apropriado, quando se trata de assuntos relacionados ao gerenciamento de cadeias de suprimentos.

Slack eta al. (1997), por exemplo, citam que todas as operações fazem parte de uma rede maior, interconectada com outras operações, incluindo os fornecedores, os clientes, os fornecedores dos fornecedores, os clientes dos clientes e assim por diante . Neste caso a cadeia de suprimento compreende uma seqüência e unidades produtivas dentro da rede de suprimentos de uma organização. Gaither e Frazier (2001) definem cadeia de suprimentos como a forma que os materiais fluem através de diferentes organizações, iniciando com as matérias-primas recebidas dos fornecedores e encerrando com produtos acabados entregues ao consumidor final. 2. – Tipos de Alianças Estratégicas Os relacionamentos estratégicos na cadeia de suprimentos podem ocorrer de seis formas, na Vista de Corrêa e Caon (2002): Mercado puro: limita-se à especificação de compras, quantidades, prazos e preços; Cl integração vertical: ocorre no aso da atividade ser considerada cent 4 as quantidades, prazos e preços; L] integração vertical: ocorre no caso da atividade ser considerada central na empresa, gerando grande risco estratégico em terceirizar; 2 XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6a 8 de Novembro de 2006 LI contratos de médio e longo prazo: contratos longos com maiores amarrações, para evitar o risco no caso de clientes que terceirizam uma atividade central; C] joint ventures: ocorre quando parceiros se unem para um empreendimento com certo grau de compartilhamento de custos e benefícios, em atividades com lto grau de centralidade, mas que possuem alto custo de troca de fornecedor também, criando para isso uma nova unidade econômica de negócios. C] parceria estratégica: relacionamento com alto nível de comprometimento, com intensa troca de informações e máxima confiança mútua. Os parceiros são profundamente dependentes.

Cl parceria para desenvolvimento: acontece com atividades com alto grau de centralidade, porém baixo custo de troca de fornecedores, levando a empresa, muitas vezes a desenvolver um fornecedor exclusivo, preservando assim a centralidade das suas atividades. Kanter (1990) apud Amado Neto (2000) considera também, entre os vários e possíveis tipos de alianças estratégicas entre empresas, os Consórcios, que referem-se à empresas com necessidades similares, que se juntam para criar uma nova entidade que venha a preencher a necessidade delas todas. Amado Neto (2000) cita as redes de empresas como formas especiais de alianças estratégicas entre empresas.

Na visão de Corrêa e Caon (2002), três motivos justificam a formação de coalizões: falta de habilidades possivelmente necessárias para competir isoladamente; necessidade de associ s OF as abilidades possivelmente necessárias para competir isoladamente; necessidade de associar-se aos concorrentes para diminuir a pressão competitiva; decisão de compartilhar os riscos de investimentos. A colaboração estreita entre empresas pode produzir resultados dramáticos comparados com as transações distantes: margens mais altas, custos mais baixos, maior valor para o cliente, maior participação no mercado (LEWIS, 1997). Para este autor, existem estratégias competitivas poderosas quando um cliente adiciona o conhecimento do fornecedor aos seus próprios; consequentemente, a criação do valor é maior as alianças estratégicas do que nas transações de mercado, porém exigem esforços de ambas as empresas para obter este resultado. As alianças somam as habilidades das duas empresas, para oferecer maior valor possível. 2. Gerenciamento da cadeia de suprimentos De maneira geral, o gerenciamento da cadeia de suprimentos (do inglês Supply Chain Management-SCM) busca intensificar, somar e amplificar os benefícios de uma gestão integrada da cadeia de suprimentos. Assim, as estratégias e as decisões deixam de ser formuladas e firmadas sob a perspectiva de uma única empresa e passam a fazer parte da cadeia rodutiva como um todo (PARRA e PIRES, 2003). Não é por acaso o crescente interesse pelo SCM. Uma razão para a popularidade do tema é a crescente consciência da ineficiência das cadeias de valores. Se o movimento da qualidade chamou a atenção para as perdas relacionadas a retrabalhos e refugos na produção, o novo foco na gestão logística mostra como a ineficiência é ainda maior quando olhamos a cadeia como um todo.

Não basta o fabricante ter buscado a excelência operacional se os dist 6 as a cadeia como um todo. Não basta o fabricante ter buscado a xcelência operacional se os distribuidores, os atacadistas e os varejistas continuam operando em condições precárias. Diante do consumidor final, o produto será penalizado pela ineficiência sistêmica da cadeia (WOOD e ZUFFO, 1998). Ainda segundo Wood e Zuffo(1998), o SCM pode ser definido como uma metodologia desenvolvida para alinhar todas as atividades de produção de forma sincronizada, visando a reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor percebido pelo cliente final por melo do rompimento das barreiras entre departamentos e áreas.

Pires e Parra(2003) descrevem que a SCM também pode ser considerada ma visão expandida, atualizada e, sobretudo, holística da administração tradicional de materiais, abrangendo a gestão de toda a cadeia produtiva de forma estratégica e integrada. 3 XIII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 6a 8 de Novembro de 2006 O princípio básico do gerenciamento da cadeia de suprimentos está fundamentado na convicção de que a eficiência pode ser aprimorada por meio do compartilhamento de informação e do planejamento conjunto. (Bowersox e Closs, 2001 Segundo Pires (2003), o gerenciamento da cadeia de suprimentos pressupõe, fundamentalmente, que as empresas devem definir uas estratégias competitivas e funcionais através de seus posicionamentos (tanto como fornecedores, quanto como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais se inserem. O SCM introduz uma importante mudança no paradigma competitivo, na medida em que se considera que a competição no mercado ocorre, de fato, no nível das cadeias produtivas e não apenas no nível das unidades de negócios” conforme cita Pires (2003). das cadeias produtivas e não apenas no nivel das unidades de negócios” conforme cita Pires (2003). Cada unidade de negócio deve se preocupar, na verdade, com a competitividade do roduto perante o consumidor final e com o desempenho da cadeia produtiva como um todo. 3. Estrutura para gerenciar a CS Dada a importância do SCM no que concerne à competitividade entre as empresas, o artigo apresenta uma estrutura que auxilia o gerenciamento da cadeia de suprimentos, conforme abordagem de Harrison e Hoek (2003).

Entende-se que esta estrutura pode ser adotada por qualquer empresa que se encontra integrada ? sua cadeia de suprimentos. A cadeia de suprimentos gerenciada eficazmente aumenta a satisfação do cliente, desenvolve novos produtos e mercados, traz um bom retorno para o acionista ornando-se uma excelente fonte vantagem competitiva. Neste sentido, para atingir esta forma eficaz de se gerenciar uma cadeia de suprimentos, Harrison e Hoek (2003) propõem a seguinte estrutura dividida em seis interessantes etapas: 3. 1 – Desenvolver uma estratégia para a cadeia de suprimentos: O desenvolvimento de uma estratégia é essencial quando se quer iniciar um projeto.

A estratégia foca primordialmente o longo prazo, e quando o artigo fala em estratégia da cadeia de suprimentos não está se falando apenas em redução de custos, redução de estoque e entregas no prazo, mas também na criação e valor, no desenvolvimento de novos produtos e mercados, na reavaliação periódica do desempenho da cadeia, na melhoria dos processos e tantos outros indicadores que criam sustentabilidade em longo prazo A estratégia tem de ser descrita pensando em como será executada. Segundo Kaplan e Norton (2000) a 8 OF as estratégia tem de ser descrita pensando em como será executada. Segundo Kaplan e Norton (2000) a capacidade de executar a estratégia é mais importante do que a qualidade da estratégia em si. Eles ainda descrevem que a execução é mais importante do que a visão.

A criação de mapas estratégicos, juda a descrever e comunicar a estratégia aos stakeholders de toda cadeia. Neste mapa, também se descreve os objetivos estratégicos junto dos indicadores que irão medir tais objetivos. Cada cadela de suprimentos tem sua configuração. Gaspareto (2003), diz que o modo como uma cadeia de suprimento está configurada tem influência na definição da estratégia mais adequada para ela. Esta configuração tem a ver com – o que, pra quem, onde e como – terceirizar, quais produtos serão movimentados nesta cadeia, quais processos utilizados, como será o mapeamento da cadeia, quais tecnologias de informação erão implementadas e quais as formas de relacionamento.

Para finalizar, o artigo enfatiza que o alinhamento estratégico tem que ocorrer entre toda a cadeia de suprimentos, assim como a estratégia tem que estar vinculada a estratégia individual de cada empresa. 4 3. 2 — Coletar informações sobre a cadeia de suprimentos: A tecnologia de informação se tornou um ponto essencial na gestão da cadeia de suprimentos e por isso há a necessidade da utilização de sistemas que ajudam a gerir as informações provenientes, desde as fontes primárias de recursos até os consumidores finais. Segundo Nazário (1999), o fluxo de informações é um elemento de grande importância nas operações logísticas. Pedidos de clientes e de ressuprimento, neces de grande importância nas operações logísticas.

Pedidos de clientes e de ressuprimento, necessidades de estoque, movimentações nos armazéns, documentação de transporte e faturas são algumas das formas mais comuns de informações logísticas. Também de acordo com o mesmo autor acima, os sistemas de informações logísticas funcionam como elos que ligam as atividades logísticas em um processo integrado, ombinando hardware e software para medir, controlar e gerenciar as operações logísticas. Estas operações tanto ocorrem dentro de uma empresa específica, bem como ao longo de toda cadeia de suprimentos. Sistemas adequados são essenciais para a eficiente colaboração na cadeia de suprimentos. Para Pires (2004), quando se fala em colaboração na cadela de suprimento, se fala também em relacionamentos de longo prazo na busca de objetivos comuns.

Sabe-se que a cadeia de suprimento torna- se competitiva, na medida em que as alianças estratégicas aumentam a criação do valor, através da Integração de processos. Logo pode-se afirmar que as iniciativas projetadas para melhoria do planejamento e gestão colaborativa na cadeia de suprimentos refletem diretamente no potencial competitivo dessas cadeias. No quadro 2, serão citadas algumas tecnologias utilizadas atualmente: 5 TECNOLOGIAS Código de garras Quadro 2 – Tecnologias da Informação aplicadas à Cadeia de Suprimentos Desenho Assistido por Computador – CAD Inteligência empresarial – Bl Intercâmbio eletrônico de dados — EDI Programas de Reposição Contínua – CRP Estoque Gerenciado pelo Fornecedor – VMI Re e ao consumidor – ECR 0 DF 25