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gestao empreendedoraA competitividade crescente das empresas japonesas, sobretudo a partir dos anos 70, obrigou as empresas americanas (e mais tarde as européias) a uma atitude de reação. A princípio, as empresas americanas não acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de idéias e de tecnologias, que seriam, no máximo, aprimoradas.

Esta miopia das empresas americanas custou-lhes caro, mas trouxe também lições. Assim, a partir do início dos anos 80, as empresas americanas á haviam compreendido que o que as empresas japonesas Swtp view nent page tinham realizado, de f livro de OUCHI (1985 empresas americana st¿- não sobreviveriam) d tradicional. O esforço gerencial”.

O são de que as etitividade (e administração levou ao desenvolvimento do “modelo” de administração empreendedora, cujas origens e principais características são: a) Unidades Independentes de Negócios: trata-se de transformar departamentos e divisões em “pequenas empresas” internas à organização, com autonomia operacional e mercadológica (a estão financeira continua centralizada para otimizar os recursos das várias unidades autonômas). ) Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas, liderado por um gerente de estilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver novos negócios para a empresa. c) “Intrapreneur”: segundo PINCHOT III (1989, p. 9), é o “sonhador que faz”; é o funcionário que, a despeito da sua vinculação empregaticia, se comporta como se fosse um “e -lal Studia “empresário”, buscando inovação e resultados (visão do cliente). ) Alianças e parcerias: para atingir o nível de competitividade, s empresas de estilo empreendedor de gestão passam a compartilhar com outras empresas investimentos em lançamento de novos produtos e serviços; pesquisa e desenvolvimento tecnológico; abertura de novos mercados e formação de redes empresariais. e) Participação nos resultados (“gain sharing”): recompensa dos empregados ou das equipes em decorrência dos resultados globais (da empresa) ou da unidade de negócio. ) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora, através de carreira em “Y’ ou participação societária. O modelo empreendedor de gestão não é o único a desenvolver instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e a inovação na empresa; ao mesmo tempo, ele não exige exclusividade quanto à abordagem ou estilo de gestão. Dada a sua flexibilidade, facilmente se acopla ou complementa a outras novas abordagens da administração (modelo participativo ou holístico, por exemplo).

No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua implantação. Por exemplo, a experiência em algumas grandes empresas americanas evidenciou que a abordagem do intrapreneur” (PINCHOT III, 1989), atuando isoladamente, não é a mais adequada; deve-se incentivar a inovação, assim, através de equipes empreendedoras. Para tanto, desenvolver lideranças e implantar politicas transparentes de Recursos Humanos, visando estimular a inovação e recompensá-la, são condições fundamentais para o êxito do modelo.

De um outro lado, a empresa que desenvolve esforços na direção deste modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras; estas procuram permanentemente sua auto- realização p aprender a conviver com pessoas empreendedoras; estas rocuram permanentemente sua auto-realização pessoal e profissional, o que nem sempre está ligado à motivação financeira, sendo pessoas que desenvolvem acentuadamente o espírito de independência e senso se propriedade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados).

Neste sentido, as equipes e pessoas empreendedoras devem ser acomodadas em áreas ou unidades de negócio com um certo nível de autonomia funcional, sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficácia) do que pelo controle dos recursos utilizados (eficiência). Portanto, a prática do “Empowerment” (energização e equipe) é fundamental para implementar este modelo, permitindo delegar para quem atende o cliente, nos niveis operacionais, a autoridade da decisão em relação às demandas do cliente.

Assim, a empresa precisa aprender a conviver com o risco das inovações: a cultura empreendedora exige tolerância a eventuais fracassos de novas idéias, pois, segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos, citada por DEGEN (1989), apenas duas de cada dez idéias inovadoras implantadas são bem sucedidas. Em outras palavras, a empresa precisaria aprender lição durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados positivos que compensam todos os erros.

Outro aspecto é de que o modelo empreendedor, seja através de idéias pessoais (“intrapreneurs”) ou de equipes empreendedoras, quebra a estrutura organizacional e “confunde” os conceitos de autoridade e de responsabilidade: é preciso desenvolver uma nova cultura organizacional que absorva estas novas práticas de gestão. A independência das equipes ou a ênfase sobre os resultados Individuais podem destruir os valores organizacionais, se a em 3 ?nfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores organizacionais, se a empresa não estiver devidamente preparada para implantar e conviver com este modelo.

Não é possivel analisar o empreendedorismo sem fazer uma referência inicial a Schumpeter. O economista austríaco foi um dos primeiros a usar o conceito de empreendedor, conceito que ocupa uma posição de destaque na sua obra. É um elemento chave para entender seus trabalhos. Schumpeter é antes de tudo um historiador da economia. Seu propósito é construir um modelo de interpretação dos ciclos de desenvolvimento o capitalismo.

Os ciclos são desencadeados pela introdução de inovações radicais e o empreendedor é aquele que inova de maneira radical, destabilizando o sistema econômico e gerando um novo ciclo de expansão. Introduzir uma inovação é uma função espec[fica que é exclusiva do empreendedor. Na obra de Schumpeter, o empreendedor não é uma pessoa física, mas um ideal-tipo abstrato, aquele que define e introduz no sistema econômico uma nova função de produção. Alguns pontos essenciais caracterizam a função empreendedora.

Em rimeiro lugar, ela não é simples de ser identificada já que está sempre combinada com outras. Essas outras funções rotineiras, de natureza gerencial, são realizadas tanto por ele como por outros responsáveis da empresa. Embora uma mesma pessoa frequentemente realize ao mesmo tempo as diversas funções -a empreendedora (entrepreneurial) e as gerenciais-, é indispensável saber distinguir entre o empreendedor (entrepreneur) e o diretor ou gerente de uma empresa que toca a empresa segundo orientações e padrões de gestão já estabelecidos. 4DF4