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XIII SIMPEP – Bauru, sp, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006 A Visão de Processos e a Gestão Estratégica: Em busca das Interfaces Fábio Walter (UNIVALI) fabw@hrz. tu-chemnitz. de Uwe Gótze ( UC) u. goetze@wrtschaft. tu-chemnitz. de Resumo: A visão de processos tornou-se um freqüente tema na pesquisa e prática de gestão nas últimas duas décadas, popularizada por abordagens como “Melhoria de Processos” e “Reengenharia de Processos”, as quais buscam ganhos de desempenho por meio da otimização ou redesenho dos processos de negóci ampla literatura sob processos, ela presta visão de processos e e implementação e 9 W•. next page ora haja uma os orientadas por às vantagens da na’, a metodologias ciamento de processos, negligenciando a discussão sobre o papel dos processos dentro da gestão estratégica. De forma a ajudar a preencher essa lacuna, o presente trabalho discute algumas interfaces entre a visão de processos e a gestão estratégica. Por fim, o trabalho identifica que o gerenciamento de competências essenciais oferece uma oportunidade potencial de integrar a visão de processos com o tema da estratégia. Palavras- Chave: Visão de Processos; Gerenciamento de Processos;
Gestão Estratégica; Competências Essenciais. 1. Introdução A multidisciplinaridade da gestão estratégica pode ser demonstrada por meio das dez diferentes escolas de pensamento identificadas por Mintzberg et al. (2000), assim como pelas cinco distintas definições às quais o termo “estratégia” tem correspondido (ver MINTZBERG, 1987). Além disso, a gestão estratégica é também observada como um processo gerencial, em cujo foco se -lal Studia a implementação de estratégias (WELGE e ALLAHAM, 2003).
Paralelamente a este universo de conceitos acadêmicos, a partir do qual muito tem sido aplicado à prática de negócios, literatura de gestão tem dedicado muito espaço nas últimas duas décadas à “Visão de Processos” (também referenciada como “Orientação por Processos” ou “Lógica de Processos”) devido a abordagens como “Melhoria” e “Reengenharia” de Processos, as quais se associam a um conceito mais global, denominado de “Gerenciamento de Processos”.
Tais abordagens estão construídas sob a idéia de que o alinhamento prioritário do gerenciamento organizacional aos processos de negócio, ao invés de às funções, permite ganhos em nível de custos, qualidade e tempo de produção, os quais resultam em uma aior satisfação ao consumidor e em vantagem competitiva.
Enquanto um largo campo de pesquisa se dedica à importância da visão de processos para o desempenho empresarial, pode-se também perceber que o papel de suas abordagens no contexto estratégico não é claramente discutido. O Gerenciamento de Processos tem contado principalmente por gerenciamento tático, pois leva a economias de custos, redução de tempo de produção ou melhorias de qualidade; no entanto, eficiência operacional não produz inevitavelmente eficiência estratégica (GAITANIDES e SJURTS, 1997).
Com a finalidade de justificar uma melhor iscussão sobre esse “gap” teórico, o presente trabalho resume as idéias básicas relacionadas à visão de processos e discute algumas de suas interfaces com as teorias de gestão estratégica, especificamente (1) o papel de programas de “melhoria” e de “reengenharia” dentro do processo de gestão estratégica, (2) o relacionamento dos processos de negócio com as estratégias funcionais, assim como (3) com 20F Ig XIII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 6a 8 de Novembro de 2006 as “competências essenciais” (core competences), uma perspectiva pertencente à Visão Baseada em Recursos (VBR) da vantagem competitiva. 2. A Visão de Processos e o papel estratégico de suas abordagens A Visão de Processos sustenta importantes conceitos na gestão empresarial, muitos dos quais são encontrados sob o rótulo de “Gerenciamento de Processos” (GP).
A orientação por processos tornou-se mais conhecida no ocidente nos anos 80 por meio do movimento pela qualidade (DAVENPORT, 1 993) e pelos estudos do Massachusetts Institute of Technology (MIT) sobre a eficiência da indústria automotiva japonesa (WOMACK et al. , 1990); entretanto, a visão de processos está presente nos estudos organizacionais alemães desde a década de 30 com o conceito e “Ablauforganisation” (“Organização por processos” – ver NORDSIECK, 1934, e GAITANIDES, 1983), a qual consiste na estruturação por processos dos potenciais organizacionais (CORSTEN, 1996). A idéia central por trás da Visão de Processos é a de que as empresas são tradicionalmente organizadas por meio de funções organizacionais (departamentos e unidades), através dos quais fluem os processos criadores de valor (Figura 1).
Tal visão “funcional” exige o gerenciamento das diversas interfaces entre as funções, causando perdas de tempo e aumento de custos nos processos que as cruzam. Em uma organização “orientada por processos”, diferentemente, os processos de negócios merecem a atenção prioritária dos esforços gerenciais, com as diferentes funções cumprindo um papel de apoio. Um processo de negócio típico é o “Desenvolvimento de novos produtos”, o qual flui normalmente através das funções de “Pesquisa e Desenvolvimento”, “Manufatura” e “Marketing”, por exemplo. NICIO 30F Ig funções de “Pesquisa e Desenvolvimento”, “Manufatura” e “Marketing’, por exemplo. FIM FIGURA 1 – Os processos fluem ao longo das diferentes funções Fonte: Kliemann Neto (1999)
De acordo com Rohm (1998), cada visão orientada por processos apresentada por pesquisadores ou empresas de consultoria pode ser enquadrada entre a “Melhoria de Processos” (“Business Process Improvement” – HARRINGTON, 1991) e a “Reengenharia de Processos” (“Process Reengineering” – HAMMER e CHAMPY, 1994), as quais podem ser consideradas como abordagens Imites do Gerenciamento de Processos. Além disso, a orientação por processos está também por trás de outros conceitos, como “Produção Enxuta”, “Organização Horizontal” e “Redes organizacionais”, por exemplo (WALTERT, 1999). A “Melhoria e Processos” envolve basicamente as mesmas idéias do “Kaizen” japonês, consistindo na otimização contínua dos processos existentes, em geral por meio de técnicas de gestão da qualidade, tais como “controle estatístico do processo” (CEP), “Análise do Valor Agregado” e “Programação PERT”, por exemplo (HARRINGTON, 1991; SCHOLZ e VROHLINGS, 1994).
Estas e outras ferramentas são aplicadas ? racionalização (“streamliningr) dos processos, o que Harrington (1991) definiu como “trimming of waste and excess, attention to every minute detail that might lead to improved performance and quality”. Neste contexto, melhorias são realizadas por meio do envolvimento direto dos trabalhadores de linha de produção, representando m tipicamente “bottom- não buscam a melhoria dos processos existentes, mas sim um “repensar da organização e um “redesenho” radical dos processos, de forma a se alcançarem melhorias dramáticas em indicadores críticos de desempenho, como custos, qualidade, serviço e rapidez (HAMMER e CHAMPY, 1994). Conforme Davenport et al. 2003), as idéias originais da Reengenharia eram (1) o redesenho e melhorias radicais do trabalho, (2) o ataque sobre processos extensos e interfuncionais, (3) metas estendidas e melhoria e (4) o uso da Tecnologia da Informação como um habilitador de novos modos de trabalho. Conseqüentemente, abordagens de reengenharia requerem um investimento elevado e em longo prazo, visto que envolvem uma vasta transformação organizacional. Embora Hammer e Champy (1994) tenham de certa forma menosprezado o papel das abordagens de melhoria, visto que elas não seriam suficientes para os necessários saltos de desempenho, a “melhoria” e a “reengenharia” são geralmente consideradas complementares entre si (SCOTT, 1995; ROHM, 1998).
Davenport (1993) justifica também que elas apresentam desafios similares, ambas requerendo um orte comprometimento cultural e um alto grau de disciplina organizacional, uma Visão de processos, uma orientação por indicadores e um desejo expresso pela mudança. Não há muitas dúvidas sobre o efeito positivo destas abordagens na prática empresarial, no entanto, enquanto elas são usualmente justificadas visando a obtenção de melhores níveis de custos, qualidade, lead-time e satisfação de cliente, seus papéis no contexto da gestão estratégica não são claramente explicados. Como os processos são vistos como os meios pelos quais uma empresa conduz seus negócios (SCHEER, 1993), eles são também s meios pelos quais vantagens competitivas são obtidas. Conseqüentemente, a melhoria e a reengenharia de process Ig vantagens competitivas são obtidas.
Consequentemente, a melhoria e a reengenharia de processos deveriam ser também melhor integradas em relação à discussão da gestão estratégica. Por um lado, melhorias contínuas nos processos existentes não significam mudanças nos modos pelos quais uma empresa implementa sua estratégia. A otimização gradual sem relação com a estratégia pode ser associada somente a mudanças localizadas, e vai raramente além da simplificação, resultando m uma redução Incremental de tempo de processo e custos. Entretanto, as ações de otimização serão sempre mais valiosas em um contexto estratégico, ou seja, se elas forem realizadas nas áreas que são estrategicamente importantes para a empresa (DAVENPORT, 1993).
Já por outro lado, uma distinta opinião é obtida com a argumentação de Quinn (1978) e Mintzberg (1987), para quem a mudança estratégica é freqüentemente incremental, emergente, não planejada e baseada no aprendizado ao longo de pequenos ganhos (EARL, 1994). Consequentemente, é dificil separar a melhoria de processos das etapas de planejamento e e implementação estratégicos. Esta característica de mudança por “pequenos passos” traz a estratégia mais próxima da melhoria do que da reengenharia de processos. (EARL, 1994). Quanto a programas de reengenharia, estes se relacionam a uma larga redefinição dos negócios. Tais rearranjos devem ser orientados pela visão estratégica da empresa e o conjunto redesenhado de processos constrói a “arquitetura estratégica” necessária para a implementação da Visão almejada. or conseguinte, a reengenharia de processos é dependente da orientação estratégica e é também um meio pelas quais stratégias podem ser implementadas (DAVENPORT, 1993; TREICHLER e SCHMIDT, 1996; EDWARDS e PEPPARD, 1998 6 OF Ig Novembro de 2006 EDWARDS e PEPPARD, 1998). Entretanto, a reengenharia pode representar não somente uma ferramenta de implementação estratégica, mas também influenciar indiretamente a formulação de estratégias. Na medida em que ela traz mudanças em muitos aspectos, incluindo o comportamento dos empregados, o qual gera mudanças no contexto da determinação estratégica, e consequentemente influencia o processo de decisão estratégica (SCHMIDT e TREICHLER, 1998).
A tabela 1 resume o pape as abordagens de melhoria e de reengenharia no processo de gestão estratégica. TABELA 1- Relação das abordagens de melhoria e reengenharia com as etapas da gestão estratégica Formulação Estratégica Melhoria de Processos Efeito indireto por meio das estratégias artesanais (Mintzberg) e do “incrementalismo lógico” (Qunn) Influencia a mudança do comportamento dos empregados e assim, indiretamente, a formulação estratégica. Implementação Estratégica Melhoria Contínua dos processos (redesenhados/existentes) Projeta os novos processos, necessários à implementação da estratégia. Reengenharia de Processos
Ambas as perspectivas também podem ser diretamente associadas à Visão baseada em Recursos da vantagem competitiva, dado que a melhoria contínua pode ser vinculada às características idiossincráticas de acumulação e formação de recursos estratégicos (DIERICKX e COOL, 1989, BARNEY, 1991, PETERAF, 1993) e a reengenharia, por sua vez, ao processo planejado de formação de capacitações, como explorado pela teoria das competências Essenciais (HAMEL e PRAHALAD, 1994). Tal enfoque necessita que processos passem a ser tratados como recursos e competências organizacionais, o que gera um amplo eque de alternativas teóricas as uais serão tangenciadas a seguir. 3.
Os Proc gera um amplo leque de alternativas teóricas, as quais serão tangenciadas a seguir. 3. Os Processos de Negócio e as Estratégias Funcionais: como eles estão relacionados? O papel dos processos de negócio na gestão da estratégia é talvez melhor explicado na sua formulação, onde duas formas de relacionamento são identificadas. Na primeira, o conjunto de processos é um instrumento para a implementação de uma estratégia pretendida, onde os processos (re)desenhados, como explicado na seção 2, devem se alinhar às necessidades das stratégias formuladas. Conseqüentemente, a configuração dos processos tem a estratégia como uma premissa (“process follows strategy”).
No segundo caso, a orientação por processos leva não somente a melhorias em indicadores de tempo, custos e qualidade, mas possibilita também a uma ampliação da “janela estratégica” (ROHM, 1998), ou seja, o conjunto dos processos disponíveis habilita a adoção de outras alternativas estratégicas (“strategy follows processes”). Consequentemente, a estratégia pode ser formulada a partir dos potenciais organizacionais, e os processos de negócio tornam-se uma referência central para formulação estratégica (ROHM, 1998). Conforme Schmidt e Treichler (1 998), esta perspectiva é comparável a uma ‘visão baseada em recursos da formulação estratégica’. Neste contexto, embora os processos e as estratégias possuam um relacionamento direto entre si, seja como um ponto de referência ou como uma restrição ao outro (ver figura 2), é ainda raro de se encontrar na literatura discussões sobre como a visão de processos cumpre seu papel na gestão estratégica. Process follows Strategy) Define caracteristicas para processos Formulação Estratégica Restringe e permite alternativas Strategy follows process) 80F Ig processos Formulação Estratégica Restringe e permite alternativas Conjunto de Processos FIGURA 2 – A dupla dependência entre processos e estratégia Dentre as funções usuais de uma empresa, a operação é talvez a mais apropriada para a compreensão dos benefícios da orientação por processos; no entanto, isto é raramente observado nos estudos de estratégias operacionais (ACUR, 2001). De forma a se compreender onde estas se enquadram em um “tradicional” processo de formulação estratégica, esta autora aponta que a gestão estratégica é freqüentemente descrita m termos de uma hierarquia com três níveis: estratégias corporativas, de negócios e funcionais.
Enquanto estratégias corporativas se referem à escolha dos negócios nos quais a corporação ira participar e à alocação dos recursos entre eles, a estratégia de negócios especifica o escopo de cada unidade estratégica de negócios, definindo como cada uma destas devem competir e construir vantagens competitivas. De forma a sustentar as estratégias de negócios, as áreas funcionais – tais como pesquisa e desenvolvimento, marketing e operações — desenvolvem suas estratégias individuais (WHEELWRIGHT, 1984), ssim, a estratégia corporativa orienta a estratégia de negócios, a qual orienta as estratégias funcionais (ACIJR, 2001).
Acur (2001) conclui em pesquisa recente que há pouca consideração sobre o papel particular das operações dentro do processo de decisão estratégica; no entanto, a questão das estratégias operacionais se torna muito relevante na medida em que elas têm sido encaradas por alguns autores como os fatores decisivos para a explicação das vantagens competitivas em algumas circunstâncias (HAYES e PISANO, 1994). Ao invés de meramente serem meios de implementação estratégica, as operações são vistas também omo as bases pa meramente serem meios de implementação estratégica, as operações são vistas também como as bases para ataques e defesas estratégicas bem sucedidas (HAYES e UPTON, 1998), o que pode ser relacionado a uma vantagem competitiva “baseada em recursos” (BARNEY, 1991).
Embora muitos estudos têm identificado as fontes do sucesso estratégico no posicionamento de mercado ou no desenvolvimento de novas tecnologias, Hayes e Upton (1998) apontam que vantagens competitivas sustentáveis são, em diversos casos, relacionados a uma eficiência operacional superior. Dado que esta pode estar relacionada a capacitações ncorporadas nas pessoas e nas capacidades operacionais de uma empresa, esta eficiência é difícil de ser imitada (HAYES e UPTON, 1998). A sustentabilidade das vantagens competitivas relacionadas é também ligada ao fato de que os competidores podem não perceber (até muito tarde) a eficiência potencial destas capacitações. Mais do que um alinhamento às atuais prioridades competitivas, estas devem ser também selecionadas e criadas, de acordo com o que uma empresa espera necessitar no futuro (HAYES e PISANO, 1994).
A discussão de Hayes e Pisano (1994) e Hayes e Upton (1998), acima resumida, aponta que as apacitações operacionais podem ser eventualmente tratadas como “competências essenciais”, desde que preencham as condições propostas por Hamel e Prahalad (1 994): (1) criação de valor ao cliente, (2) diferenciação competitiva e (3) aplicabilidade em novos produtos e mercados. No entanto, a visão de processos não é abordada usualmente dentro deste contexto de capacitações operacionais. Corroborando esta observação, Acur (2001 ) conclui que os modelos de gerenciamento estratégico operacional usualmente desconsideram os processos de negócio e esta au 0 DF 19