Pessoal
Essa significativa udança socioeconômica abriu um grande leque de oportunidades para as organizações multinacionais, que até hoje não passou de uma promessa que ainda está por se realizar. Isso ocorreu, em primeiro lugar, devido à falsa expectativa (precipitadamente superestimada) de que haveria milhões de consumidores de classe média nos países em desenvolvimento clamando por produtos das multinacionais. Para piorar, as crises financeiras da Ásia e da América Latina diminuíram amplamente a atratividade dos mercados emergentes.
Como conseqüência, algumas organizações ultinacionais retraíram seus investimentos e começaram a repensar a estrutura de riscos e ganhos nesses mercados. Essa retração pode se agravar devido à onda de ataques terroristas nos Estados Unidos em setembro de 2001. A falta de criatividade que esteve presente durante a última década na maioria das estratégias traçadas pelas multinacionais para os mercados emergentes não alterou a magnitude dessa oportunidade, que é realmente muito maior do que se imaginou.
A verdadeira promessa do mercado não es Swipe to view next page stá na minoria rica do mundo desenvolvido ou nos consumidores emergentes da classe média: está nos bilhões de pessoas que estão participando da economia de mercado pela primeira vez. É hora das organizações multinacionais começarem a rever suas estratégias de globalização e a adotar a nova lente do capitalismo inclusivo.
Para organizações que contam com os recursos e a persistência necessários para competir na base da pirâmide, os retornos esperados incluem crescimento, lucros e contribuições inestimáveis à humanidade. Países que ainda não possuem uma moderna nfra-estrutura ou produtos para atender às necessidades mais básicas das pessoas são excelentes “laboratórios” para o desenvolvimento de tecnologias mais sustentáveis e produtos para o mundo inteiro.
Além disso, o investimento das multinacionais na base da pirâmide significa retirar bilhões de pessoas da pobreza e do desespero, prevenindo o declínio das condições sociais, o caos político, o terrorismo e a deterioração ambiental que certamente permanecerá se a lacuna entre países ricos e pobres continuar aumentando. Realizar negócios com os 4 bilhões de pessoas mais pobres o mundo – 2/3 da população mundial www. amana-key. com. br A RIQUEZA NA BASE DA PIRÂMIDE 2 – exigirá inovações radicais em tecnologia e no modelo de negócios.
Para isso, as organizações multinacionais terão que reavaliar a relação preço-performance de seus pr •ços, além de buscar um novo nível de eficiência do 0 capital e novos métodos para medir o sucesso financ izações serão forçadas a rever seu entendimento de que reavaliar a relação preço-performance de seus produtos/serviços, além de buscar um novo nível de eficiência do capital e novos métodos para medir o sucesso financeiro.
As organizações serão forçadas a rever seu entendimento de de escala – abandonar o mito de que “quanto maior é melhor” e passar a adotar um sistema altamente descentralizado, com operações em pequena escala, mas com capacidade de alcance mundial. Em resumo, a população de baixa renda criou um novo desafio para as grandes organizações mundiais: ajudar a população de baixa renda a melhorar sua qualidade de vida, produzindo e distribuindo produtos/serviços que estejam de acordo com os padrões culturais de cada local e que sejam, ao mesmo tempo, ecologicamente sustentáveis e economicamente rentáveis.
QUATRO CAMADAS DE CONSUMIDORES Bem no topo da pirâmide econômica mundial estão os 75 a 100 milhões de consumidores mais ricos. (Veja figura 1) Esse é um grupo composto pelas pessoas de renda alta e média dos países desenvolvidos e pelas poucas elites do mundo em desenvolvimento. No meio da pirâmide, nas camadas 2 e 3, estão os consumidores pobres das nações desenvolvidas e a classe média emergente dos países em desenvolvimento, principais alvos das antigas estratégias para mercados emergentes. Agora considere os 4 bilhões de pessoas na camada 4, na base da pirâmide.
A renda per capita anual – baseada na paridade do poder de compra em dólares americanos – é inferior a $1. 500, valor considerado como mínimo necessário para sustentar uma vida decente. Para mais de um bilhão de pessoas – aproximadamente 1/6 da humanidade -a renda per capita é inferior a $ 1 por dia. Mais importante ainda é notar que a desigualdade de renda entre ricos e pobres está aumentando. De acordo com as Nações Unidas, os 20% mais ricos do mundo possuíam cerca de 70% da renda total em 1960. Em 2000, esse número aumentou para 85%.
Considerando esse mesmo p 3 OF40 de 70% da renda total em 1960. Em 2000, esse número aumentou para 85%. Considerando esse mesmo período, a fração Figura 1 . A pirâmide econômica mundial Renda per capita anual em dólares (*) Mais de $20. 000 Camada 1 População em milhões 75 – 100 $1 . soo – $20. ooo 1 . soo – 1750 Menos de $1 . SOO 4 4. 000 (*) Baseado na paridade do poder de compra nos EUA. Fonte: U. N. World Development Reports 4 OF40 3 de renda correspondente aos 20% mais pobres do mundo caiu de 2,3% para 1 ,1 %.
Essa extrema desigualdade na distribuição de riqueza acaba por reforçar o mito de que os pobres não podem participar da economia de mercado lobal, mesmo considerando que eles correspondem à maioria da população. De fato, dado ao grande tamanho, a camada 4 representa uma oportunidade multitrilhonária. De acordo com as projeções do Banco Mundial, a população da base da pirâmide poderá aumentar para mais de 6 bilhões de pessoas nos próximos 40 anos, devido ao crescimento da população mundial.
A percepção de que a base da pirâmide não é um mercado viável também é equivocada por não valorizar a crescente importância da economia informal, que em algumas estimativas corresponde entre 40 e 60% de toda atividade econômica nos países em desenvolvimento. A maioria da população inserida na camada 4 mora em aldeias rurais, em bairros urbanos pobres ou em favelas e normalmente não possui títulos legais de seus ativos (por exemplo, escritura da casa ou de outra propriedade imóvel ). Essas pessoas têm pouca ou nenhuma educação formal e formal e lutam por um maior acesso ao crédito e às comunicações.
A qualidade e a quantidade dos produtos/serviços voltados para a camada 4 é geralmente baixa. Portanto, assim como apenas a ponta do iceberg permanece visível, esse volumoso segmento da população global – e a expressiva oportunidade de mercado que ele representa – tem ermanecido invisível aos olhos do setor corporativo. Felizmente, o mercado da camada 4 está largamente aberto a inovações tecnológicas. Entre as diversas possibilidades de inovação, as organizações multinacionais podem ser líderes em desenvolver produtos que não repitam os mesmos erros do passado.
As multinacionais de hoje nasceram em uma época em que os recursos naturais eram abundantes, contribuindo para que os produtos/serviços consumissem muitos recursos e fossem excessivamente poluentes. Os 270 milhões de americanos – somente 4% da população mundial – consomem mais de 25% dos recursos energéticos do planeta. Reproduzir esse padrão de consumo nos países em desenvolvimento pode ser desastroso. Nós vimos como os menos privilegiados da camada 4 podem desestruturar o estilo de vida e a segurança dos mais ricos da camada 1 – a pobreza produz descontentamento e extremismos.
Embora uma plena igualdade de renda nos pareça algo utópico, o uso do desenvolvimento comercial/ econômico como ferramenta para tirar as pessoas da pobreza e dar a elas a chance de uma vida melhor é algo crítico para assegurar estabilidade e saúde da economia global e para dar continuidade ao sucesso das organizações ultinacionais ocidentais. A OPORTUNIDADE INVISÍVEL A grande maioria das “200 maiores” organizações multinacionais do mundo está sediada nos pais 5 OF 40 grande maioria das “200 maiores” organizações multinacionais do mundo está sediada nos países desenvolvidos.
Dessas duzentas, 82 são corporações americanas e 41 são japonesas, de acordo com a lista feita em dezembro de 2002 pelo Instituto de Estudos de Políticas Públicas (Institute for Policy Studies), sediado em Washington, D. C. Não chega a ser surpresa o fato das multinacionais estarem focadas nos consumidores da amada 1 , devido aos seus conhecimentos e familiaridade em relação a essa categoria. A competência para perceber oportunidades de mercado está relacionada à maneira como os gestores estão acostumados a pensar e às ferramentas analíticas que eles utilizam.
A maioria das multinacionais automaticamente desconsidera a base da pirâmide porque julga o mercado de acordo com a renda, priorizando produtos/serviços apropriados aos países desenvolvidos. Para aproveitar o potencial de mercado da camada 4, as organizações multinacionais devem analisar uma série de premissas práticas que exercem grande influência na visão que temos dos países em desenvolvimento.
Nós identificamos alguns mitos como ortodoxias largamente compartilhadas que devem ser reexaminadas: Mito 1 : Os mais pobres não são nosso alvo de consumidores porque não temos como competir rentavelmente no mercado, respeitando nossa atual estrutura de custos. Mito 2: Os mais pobres não possuem recursos e não têm necessidade de produtos/serviços vendidos nos países desenvolvidos. Mito 3: Somente essidades dos mercados desenvolvidos justificam investimentos em novas tecnologias. Os mais pobres ar uma geraçao mas an endidos nos países desenvolvidos.
Mito 3: Somente desejos e necessidades dos mercados desenvolvidos justificam investimentos em novas tecnologias. Os mais pobres podem utilizar uma geração mais an justificam investimentos em novas tecnologias. Os mais pobres podem utilizar uma geração mais antiga de tecnologia. Mito 4: A base da pirâmide não é importante para a viabilidade de longo prazo do negócio. Nós podemos deixar a camada 4 para os governantes e para as organizações do terceiro setor. Mito 5: Os executivos não ficam entusiasmados com desafios de negócio que envolvam uma dimensão humanitária. Mito 6: Intelectuais querem trabalhar nos mercados desenvolvidos. ? raro encontrar executivos de talento que queiram trabalhar na base da pirâmide. Figura 2. Inovações e as implicações para as organizações multinacionais na camada 4 Forças de inovação Maior acesso à TV e a informações entre pessoas de baixa renda. Diminuição do papel dos governos e do auxílio internacional. Implicações para as multinacionais A camada 4 começa a tomar conhecimento de produtos e serviços e com isso passa a buscar usufruir dos seus benefícios. Maior atratividade para investimentos das rganizações multinacionais em países em desenvolvimento e maior cooperação das ONGs.
A camada 4 representa um mercado praticamente intocado para o crescimento dos lucros. Multinacionais devem criar produtos e serviços para as populações rurais. Excesso de capacidade e intensa competição nas camadas 1 , 2 e 3. A necessidade de desestimular a migração para os super povoados centros urbanos. 7 OF40 trabalhar nos mercados desenvolvidos. E raro encontrar executivos de talento que queiram tra balhar na 5 Cada um desses mitos ignora o valor que existe na base da pirâmide. É como a história da pessoa que encontra uma ota de $20 na calçada.
A sabedoria econômica convencional sugere que se essa nota realmente existir, alguém a econômica convencional sugere que se essa nota realmente existir, alguém a pegará! Assim como a nota de $20, a base da pirâmide também é uma grande oportunidade para o crescimento dos lucros. Considere as ondas de inovação e as oportunidades para as organizações na camada 4. (Veja a figura 2) As organizações multinacionais devem reconhecer que esse mercado corresponde a um grande desafio: como combinar baixo custo, boa qualidade, sustentabilidade e rentabilidade?
Além disso, as multinacionais não podem explorar essa nova oportunidade sem repensar de forma radical como irão atuar no mercado. A figura 3 sugere algumas áreas em que uma nova perspectiva é necessária para criar mercados rentáveis na camada 4. PIONEIRISMO NA BASE DA PIRÂMIDE A Hindustan Lever (HLL), subsidiária da gigante Unilever e amplamente reconhecida como a mais bem administrada companhia da Índia, foi a pioneira entre as organizações multinacionais a explorar mercados na base da pirâmide. Por mais de 50 anos, a HLL serviu à pequena elite indiana que tinha condições de comprar seus produtos.
Em 1990, uma firma local chamada Nirma começou a oferecer detergentes para consumidores das classes C e D, a maioria habitantes da área rural. De fato, a Nirma criou um novo sistema de negócio que incluía nova formulação do produto, processo produtivo de baixo custo, ampla rede de distribuição, embalagens voltadas para compras menores (feitas diariamente) e preços bem mais acessíveis. A HLL, num comportamento típico das multinacionais, inicialmente ignorou a estratégia da Nirma. Contudo, como a Nirma cresceu muito rapidamente, a HLL começou a ver sua concorrente local ocupando um espaço que estava vaz
8 OF 40 rapidamente, a HLL começou a ver sua concorrente local ocupando um espaço que estava vazio no mercado. Foi então que a HLL percebeu que estava perdendo uma grande oportunidade: em 1 995, a empresa respondeu com um novo produto para esse mercado, alterando drasticamente sua estrutura de modelo de negócio. O novo sabão em pó da HLL, chamado Wheel, foi formulado para reduzir a proporção de óleo em água quando da utilização do produto, considerando o fato de que os mais pobres freqüentemente lavam suas roupas nos rios ou em outros sistemas públicos de água.
A HLL descentralizou a produção, o marketing e a distribuição do produto, contribuindo para alavancar o desenvolvimento do pólo rural da Índia. Rapidamente foram criados novos canais de venda para chegar aos milhares de pontos de venda onde os consumidores da base da pirâmide costumam comprar. A HLL também alterou a estrutura de custo do produto, fazendo com que o Wheel pudesse ser introduzido a um preço baixo. Hoje, a Nirma e a HLL são competidoras muito próximas no mercado de sabão em pó. De acordo 6 com a Indialnfoline. com, um serviço de inteligência e pesquisa de mercado, cada uma possui 38% de market share.
A análise da própria Unilever a respeito da competição entre as duas empresas no negócio de sabão em pó revelou algo além do potencial lucrativo do mercado localizado na base da pirâmide. (Veja figura 4) Contrariando os mitos populares, os mais pobres podem ser um mercado bastante rentável especialmente se as multinacionais estiverem dispostas a alterar seu modelo de negócios. A camada 4 não é u e suporta altas margens; assim, os lucro alterar seu modelo de negócios. A camada 4 não é um mercado que suporta altas margens; assim, os lucro eu modelo de negócios.
A camada 4 não é um mercado que suporta altas margens; assim, os lucros serão gerados pelo volume e pela eficiência do capital. As margens devem ser baixas, mas a venda de unidades deve ser extremamente alta. Executivos que focam o lucro bruto operacional irão perder a oportunidade na base da pirâmide; executivos que inovam e focam o lucro líquido serão recompensados. A Nirma se tornou uma das maiores marcas de sabão em pó do mundo. Já a HLL foi estimulada pela sua concorrente e mudou seu modelo de negócio, registrando um crescimento de 0% nas receitas anuais e 25% de crescimento anual nos lucros entre 1995 e 2000.
Dentro do mesmo período, a capitalização de mercado da HLL cresceu para $12 bilhões – uma taxa de 40% de crescimento ao ano. A Unilever também se beneficiou da experiência de sua subsidiária na Índia. A empresa transportou os princípios do novo modelo de negócio da HLL (não o produto ou a marca) para criar um novo mercado de sabão em pó entre os mais pobres no Brasil, onde a marca Ala teve um grande sucesso. Mais importante ainda foi o fato da Unilever adotar a base da irâmide como uma estratégia corporativa prioritária.