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1 A função do planejamento estratégico O planejamento estratégico é um importante instrumento de gestão para as organizações na atualidade. Constitui uma das mais importantes funçóes administrativas e é através dele que o gestor e sua equipe estabelecem os parâmetros que vão direcionar a organização da empresa, a condução da liderança, assim comoo controle das atividades. objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta que os municie de informações para a tomada de decisão, ajudando-os às mudanças que ocorrem no mer Michael Porter, impo ue OF17 p iva, antecipando-se a estratégia, afirma uma empresa sem planejamento ocorre o risco de se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrência: De fato, o administrador que não exerce a sua função enquanto planejador acaba por se concentrar excessivamente no operacional, atuando principalmente como um Obombeiron que vive apagando incêndios, mas que não consegue enxergar onde está a causa desses incêndios. Mas como evitar essa armadilha do mediatismo na administração? Como garantir um tempo e umespaço relevante para o -lal Studia rganizações esteja repleto de acidentes e eventos aleatórios, é inegável que as empresas que prosperam e conseguem se perpetuar no mercado atualmente possuem algo mais do que uma boa sorte. O que determina grande parte do seu sucesso é a capacidade de se adaptar às mudanças de seu ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes.

Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os à realidade da empresa e às suas necessidades, pode ser então uma excelente arma competitiva. para utilizá-la eficazmente, é importante que os gestores conheçam bem cada um dos elementos do lanejamento e suas funções, assim como as mudanças que estão ocorrendo no contexto competitivo, as quais estão influenciando na própria prática do planejamento e lançando alguns desafios para a sua gestão nas empresas. Este capitulo tem como objetivo abordar essas questões, dando subsídio para que gestores e técnicos possam utilizar o planejamento com mais frequência e de maneira mais efetiva, de forma que a sua prática possa servir como facilitadora da gestão, da comunicação e do aprendizado nas empresas. ara tanto, serão apresentados inicialmente cada um dos elementos do ciclo de lanejamento, os critérios para a sua definição e a sua utilidade na gestão das. Em seguida, são feitas algumas breves considerações sobre as mudanças no 20F através dele que a organização irá se municiar das informações que irão nortear o seu direcionamento estratégico. O diagnóstico estratégico pode ser comparado a umradar digital ligado 24 horas por dia, sempre pronto a captar e manter atualizado o conhecimento da empresa em relação ao ambiente e a si própria, visando identificar e monitorar permanentemente as variaveis competitivas que afetam a sua performance. ? com base no iagnóstico estratégico que a empresa irá se antecipar às mudanças e preparar-se para agir em seus ambientes internos e externos. coerente pode ser uma excelente arma competitiva 2. 1 A análise externa: ambiente geral e o ambiente de negócio Toda organização, seja ela privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor consiste em um sistema aberto, em constante interação com o meio ambiente. Para sobreviver, as organizações precisam de insumos (recursos humanos, recursos financeiros e materiais), que são transformados em bens e serviços, os quais são colocados no mercado, visando o tendimento de uma determinada necessidade. atendimento dessa necessidade produz resultados que retroalimentam as organizações (receitas e lucro, no caso da empresa; reconhecimento e efetividade social na promoção do bem comum, no caso do Estado e de entidades do Terceiro Setor). Portanto, a relação com o meio 30F empresas. Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macroambiente ou ambiente geral e o microambiente, ou Indústria. O macroambiente é composto por variáveis mais gerais que vão influenciar a empresa indiretamente. Por exemplo, alguns indicadores conômicos tais como inflação, índices de preços e taxa de desemprego vão influenciar a empresa, através da sua ação sobre o ambiente da indústria, agindo sobre o poder de compra dos clientes.

Uma politica governamental que incentive a abertura de mercado em um determinado setor irá provocar o aumento da concorrência, ampliando a competitividade nesse setor. O ambiente geral pode ser caracterizado, portanto, como o conjunto de aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentes industrias que atuam em determinado país. Entende-se aqui por indústria um conjunto formado por mpresas cujos produtos tem os mesmos atributos e portanto competem pelos mesmos compradores (THOMPSON e STRICKLAND, 2000). A influência desses aspectos pode variar de indústria para indústria. por exemplo, a crise energética foi uma ameaça para muitas empresas do setor industrial que tiveram que diminuir sua capacidade produtiva, visando enfrentar o racionamento.

Entretanto, para as empresas produtoras de geradores, a idade de expansão dos crise constituiu-se numa g importante que o gestor levante informações sobre os seguintes aspectos: socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura, [vel educacional, estilo de vida, distribuição etária e geográfica da população-alvo da empresa; legais: leis, impostos, taxas aplicáveis ao setor; políticos/governamentais: políticas governamentais de incentivo elou restrição, influências políticas e de demais grupos de interesse; econômicos: juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação, índices de preços; tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na área, avanços tecnológicos e custos envolvidos. Além de analisar os aspectos levantados do ambiente geral, é necessario que o gestor considere as características do microambiente ou da ndústria em que sua empresa atua. Como citado anteriormente, a indústria é formada por um grupo de empresas com produtos similares que competem entre si. Esta definição pode ser mais ampla ou mais restrita, a depender do tamanho do mercado e do horizonte que visa atuar a empresa. ACoca-Cola, por exemplo, atua na indústria de bebidas e nao apenas na de refrigerantes, pois produz também água e sucos.

Entretanto, para uma pequena fábrica de refrigerantes, que atua regionalmente, talvez nao seja a melhor forma definir a sua indústria como a de bebidas, pois ela ampliaria demais o seu foco de competição. ara ter valor gerencial, é necessário que a empresa visualize a e está competindo. OF uma indústria é sempre formado por cinco forças competitivas: a rivalidade entre vendedores concorrentes na indústria, que é determinada pelo número de concorrentes, seu tamanho e as condições de competição existentes (demanda, integração das empresas, armas competitivas utilizadas); as tentativas que as empresas de outras indústrias fazem no mercado para conquistar os clientes com seus produtos substitutos.

Os produtos substitutos podem ser considerados todos aqueles de utras indústrias que atendem à mesma necessidade; o potencial de entrada de novos concorrentes, que é determinado pela quantidade e intensidade das barreiras à entrada existentes do mercado, assim como pela reação dos concorrentes existentes; LI o poder de barganha dos fornecedores, que é definido, dentre outros fatores, pelo tamanho do fornecedor, a importância do seu insumo e as vantagens que ele oferece para a empresa cliente; o poderdebarganhadoscompradoresdoproduto, queémaiorquan os consumidores têm mais opções de compra e possibilidade de trocar de marcas, sem maiores custos. ? fundamental que o gestor conheça bem o perfil das forças competitivas presentes em sua indústria, pois ele será determinante em termos de lucratividade do setor.

Em outras palavras, quanto maior for a intensidade dessas forças, maior será a competitividade da indústria e menor a lucratividade coletiva das empresas participantes. Analisados os aspectos do macro e do microambientes, deve-se partir 6 OF análise do ambiente externo. As oportunidades são fatores do ambiente geral ou da indústria que, se bem aproveitados, podem fornecer uma vantagem competitiva para a empresa. Como exemplo, podemos citar as falhas apresentadas pelo concorrente, que podem ser aproveitadas pela empresa como uma oportunidade para melhorar o seu produto e ganhar emdiferencial. Já as ameaças, por sua vez, são fatores que podem vir a perturbar o funcionamento da empresa, causando dificuldades para a sua gestão e desempenho.

Aentrada deumnovo concorrente forte no mercado, a implementação de restrições tarifárias por parte de um país importador dos produtos da empresa, a diminuição da demanda, todos esses são aspectos que podem ser definidos como ameaças para a empresa. Entretanto, é importante ressaltar que o planejamento não deve ser definido com base em todas as oportunidades e ameaças identificadas. É necessário que o gestor faça uma triagem das oportunidades e ameaças mals relevantes em relação à sua empresa. Essa seleção deve priorizar oportunidades do ambiente que a empresa pode aproveitar com reais chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para as quais a empresa possui as competências necessárias. Já, no caso das ameaças, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em maior reocupação para a gerência, ou Seia, aquelas omplemento na realização do diagnóstico. 2. A análise interna e a cadeia de valor da empresa A análise interna visa identificar os principais pontos fortes e fracos da empresa para nortear o processo de planejamento, pois é a partir dessa análise que se saberá quais os recursos com que se pode contar e também quais são o pontos vulneráveis no momento de se estabelecerem as estratégias da empresa. Primeiramente, o gestor deve definir bem claramente a cadeia de valor da empresa, analisando cada uma das suas atividades, assim como a interface entre elas (quadro 1). Cada função na cadeia de valor da empresa é uma geradora de custos e é fundamental que as empresas busquem ter uma competitividade global, otimizando o desempenho de todas as suas áreas, sejam elas meio ou fim. A globalização tornou a disputa por uma fatia de mercado cada vez mais acirrada e complexa, e ter um novo e extraordinário produto ou serviço nao é mais suficiente.

A empresa, atualmente, precisa manter vantagens de custo em toda a sua cadeia de valor, o que vai impactar diretamente no preço, possibilitando que ele seja mais baixo e, ao mesmo tempo, na necessidade de ferecer vantagens em termos de produto, com a criação de diferenciais, que agreguem valor para o consumidor. Isso inclui também as relações com os fornecedores e distribuidores. Muitas vezes o preco ofer determinada empresa é 8 OF seu fornecedor. Da mesma forma, é preciso conhecer os pontos fracos e fortes dos seus distribuidores, visando otimizar o seu desempenho. Assim, em muitas empresas, a análise da cadeia de valor não se restringe apenas ao seu ambiente interno, passando a incluir uma análise das principais atividades dos seus fornecedores, distribuidores e terceiros. r fim, após identificadas as principais dificuldades e competências internas da empresa, é importante compará-las com outras empresas, através do benchmarking. O benchmarking é uma prática que possibilita ? empresa comparar seu desempenho com outras empresas de classe mundial. Através do benchmarking, a empresa poderá ter um parâmetro para avaliação do seu desempenho, como também obter novas idéias para melhoria de seus processos. A seguir, no quadro 2, são listadas algumas das principais etapas do benchmarking. Após realizada a análise Interna, o gestor estará apto a identificar om clareza suas principais vantagens competitivas, assim como seus pontos fracos. É importante nessa fase que se busque compatibilizar as informações obtidas na análise interna e externa.

Através da análise dos pontos fortes e fracos, os gestores e suas equipes poderão determinar com mais clareza as prioridades em termos de ameaças e o ortunidades existentes no ambiente externo. Com identificadas externamente. 3 A definição das diretrizes organizacionais O monitoramento ambiental fornece elementos essenciais para que o gestor determine o rumo a ser seguido pela organização. Este rumo é explicitado através das diretrizes organizacionais formadas pela missão, pela visão e pelos objetivos da empresa. A missão da empresa consiste na sua razão de ser e determina a sua identidade. Apesar da sua definição ser um elemento essencial para a gestão de qualquer organização, é comum o gestor não conseguir definir com clareza sua missão por confundi-la com o próprio produto/serviço oferecido.

Quando isso ocorre, a organização restringe a sua missão à mera produção do bem ou do serviço, não conseguindo enxergar a necessidade à qual atende, o que ode limitar a sua perspectiva em termos de atuação estratégica no mercado. Por outro lado, existem muitas empresas que conseguem definir bem sua missão e, com isso, saem na frente dos concorrentes, conseguindo estabelecer estratégias mais coerentes para atender as necessidades de seus clientes. Questionado sobre a missão da Nike, Philip Knight, presidente da empresa, respondeu categoricamente: CIO negócio da Nike é vender atitudeü. O fundador da Nike quis dizer que não vende apenas calçados esportivos, ele transformou o tênis num tus. Não estar no negócio 0 DF