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Eduardo Silva Souza PRÁTICAS DE RH DA VOLVO COMPARADAS Às DO BANCO DO BRASIL 1 or12 to view nut*ge Universidade Anhang MBA em Gestão de Pessoas – 20 Módulo sumaré – 03/2012 SUMÁRIO Página 1. Introdução 3 2. Fundamentação Teórica 5 2. 2. Práticas de Gestão de Pessoas S 2. 2. Atração, Desenvolvimento e Retenção de Talentos 6 3. Metodologia 10 3. 1. Método qualitativo 10 3. 2. Perfil das empresas avaliadas 10 4. Resultados 12 5. Considerações finais 14 Referências 15 14 O tema qualidade de vida no trabalho está em evidência, principalmente na última década.

A partir desta, o foco em valiação e mensuração de resultados em gestão de pessoas está em processo crescente, como alvo de pesquisas (França Ir, 2010 p. 18). O que justifica o interesse de revistas como Você S/A e Exame em elaborar pesquisas sobre clima organizacional. Os objetivos do tema proposto visa clarificar as práticas com gestão de pessoas adotadas pela empresa Volvo, eleita a melhor empresa para se trabalhar no Brasil em 2008, a terceira em 2009 e segunda em 2010 e novamente a melhor em 2011, segundo as pesquisas realizadas pelas revistas Você SIA e Exame, comparando-as com as adotadas pela empresa Banco do Brasil.

Primeiramente será mostrado os referenciais teóricos que motivaram a pesquisa, em seguida será descrito ao longo do corpo do texto um histórico das duas empresas e suas práticas de gestão de pessoas, para por fim verificar qual o ponto fundamental na diferença entre as duas empresas e a satisfação de seus funcionários. 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2. 2. Práticas de Gestão de Pessoas As práticas de Gestão de Pessoas estão inseridas dentro das políticas de Gestão de Pessoas e seus preceitos filosÓficos influenciam diretamente no clima organizacional e consequentemente na performance organizacional (França Jr, 010 p. 7). Assim, o foco das organizações não está mais nas tarefas, e sim nos processos; não mais nos meios, mas nos fins e resultados; não mais em cargos individuais, separados e confinados, mas no trabalho em conjunto, feito por equipes autônomas e multidisciplinares. As essoas são as responsáveis pelo funcionamento da e o elas que definem PAGF 12 empresa, pois são elas que definem metas de vendas, planejam e vendem produtos. É através da forma como estas são administradas que se refletirá sobre o desempenho geral da organização.

Não apenas pesquisadores como também as empresas tem e interessado pela Gestão de Pessoas, sobretudo por serem estas a receber diretamente as interferências deste fenômeno. Organizações bem-sucedidas reconhecem que incrementos na qualidade e flexibilidade requerem n[veis de comprometimento, responsabilidade e conhecimento por parte da força de trabalho, que não podem ser obtidos por coerção ou por “melhorias cosméticas” nas políticas de recursos humanos (DERTOUZOS, 1991 p. 124). Com essa afirmação, os autores reconhecem a relevância do comprometimento da força de trabalho das organizações.

Os gestores podem demonstrar comprometimento com alores, por meio dos seus próprios comportamentos e pelo modo como reforçam o comprometimento de outros. O processo de mobilização do comprometimento deve ser iniciado no topo da organização dentro do círculo dos principais executivos, com abertura para que outros executivos participem do processo de reformulação da cultura organizaclonal e da internalização da visão nessa cultura. Nesse contexto, deve estar incluído o profissional de RH e o escopo do seu papel como parceiro estratégico.

Por outro lado, uma nova organização dos recursos humanos das organizações se impõe aos indivíduos, trazendo a ecessidade de algumas adaptações: saberem gerir sua própria atividade de forma a serem eficientes na resolução de situações- problema imprevistas; exercerem sua autonomia, tendo em vista o trabalho independente, não submetido à supervisão de outros; exercerem a iniciativa, de modo a tomar decisões acertadas na hora certa; mostrarem flex 19 hora certa; mostrarem flexibilidade e disposição para assumir mutações e ritmos variados; aplicarem criatividade na busca de soluções novas e desenvolverem estratégias de contínuo aperfeiçoamento. 2. 2. Atração, Desenvolvimento e Retenção de Talentos Durante a era industrial, os ativos físicos de uma empresa, como maquinaria, instalações industriais e mesmo terrenos, determinavam sua força de competição.

Hoje, na era do conhecimento, o capital intelectual define a vantagem competitiva de uma empresa, desta forma a atração e a retenção de talentos tornam-se imperiosas nas organizações. O recrutamento é a fase inicial do processo de busca e atração de talentos para a organização. Consiste em um conjunto de práticas que visa atrair uma quantidade adequada de candidatos potencialmente qualificados para os cargos isponíveis na empresa, que depois serão submetidos aos processos de seleção (Medeiros, 2011 p. 5). A atração e o desenvolvimento do talento na organização, passa pelo caminho da valonzaç¿o, ele é atraído pelas condlçbes de trabalho que fazem parte de um contexto maior, envolvendo seus objetivos e os objetivos da empresa (França Jr, 2010 p. 33).

Um antigo ditado diz que é melhor prevenir do que remediar. Da mesma forma, contratar corretamente pode primeiramente poupar custos, esforço e tempo que poderiam ser gastos em reter bons funcionários (sem mencionar os custos, o esforço e o empo gastos para se livrar de funcionários ineficazes, o que em alguns países é algo quase imposslVel de ser realizado). Desta forma o ponto chave da contratação correta, seria escolher pessoas que sentirão profundo e dedicado interesse pelos tipos de atividades envolvidas no cargo em questão. A contr 12 sentirão profundo e dedicado interesse pelos tipos de atividades envolvidas no cargo em questão.

A contratação por principal foco em interesses é muito mais poderosa do que a contratação por habilidades, valores ou mesmo atltudes, por diversas razões: • Um trabalho que satisfaça os interesses mais profundos e uma pessoa vai sempre atrair sua atenção e inspirar seu desempenho e realizações. • Uma pessoa pode ser boa em uma determinada função (isto é, possui as habilidades perfeitas), mas se o trabalho não lhe permite exprimir seus interesses principais, ela não permanecerá feliz por muito tempo. É muito mais fácil ajudar uma pessoa a adquirir ou a fortalecer habilidades que consegur que ela sinta entusiasmo pelo seu trabalho, é neste contexto que surge a importância do desenvolvimento de pessoas.

Desenvolvimento são ações educacionais de suporte a programas de qualidade de vida, orientação profissional e essoal, autogestão de carreira, tais como: workshops, cursos, seminários, palestras etc (ZARDO, 2012 p. 7). As habilidades certamente representam um papel importante na combinação da pessoa certa com o trabalho certo. Além disso, os novos contratados devem ter uma quantidade suficiente de antecedentes apropriados, experiência e habilidades para ter um bom desempenho no trabalho de maneira razoavelmente rápida. No entanto, uma combinação perfeita de interesses aumentará a probabilidade de o funcionário permanecer na empresa por um perfodo maior que no caso de uma combinação perfeita de habilidades. O custo de rotatividade de funcionários envolve muito mais que a simples perda de dinheiro em treinamento.

Sempre uma empresa perde um valioso funcionário e em seguida tenta substituí-lo, ela poderá também incorrer nos seguintes cust funcionário e em seguida tenta substituí-lo, ela poderá também incorrer nos seguintes custos: • Despesas de busca, inclusive de empresas de recrutamento, de anúncios em jornais, e assim por diante; • Despesas diretas com entrevistas (passagens aéreas, hotéis, refeições, e assim por diante); • Tempo gasto pelos gerentes e membros de equipe com ntrevistas; • Trabalhos suspensos até que um substituto seja contratado e treinado, • Sobrecarga sobre as equipes, inclusive horas extras, para que o trabalho seja feito durante a seleção e treinamento do substituto; • Moral e produtividade mais baixos de membros de equipe sobrecarregados; • Bonificações iniciais, ajuda de custo para mudança e outros benefícios adicionais gastos com a substituição; • Tempo gasto com orientação e treinamento do substituto; • Produtividade inicial baixa de novos funcionários durante período de start-up (geralmente de seis a doze meses); ?? Perda potencial de clientes, de contratos ou de negócios; • perda potencial de outros funcionários (o multo comum efeito dominó em que a partida de um funcionário catalisa outras saídas); Em números monetários absolutos, o custo de rotatividade de funcionários poderá chocá-lo: tudo somado, a substituição de um funcionário provavelmente custará à sua empresa duas vezes o salário anual do funcionário que parte (WALDROOP, 2002). As atitudes para com a retenção podem diferir grandemente, dependendo da cultura. Ao redor do mundo, funcionários em diferentes países têm nlVeis variados de mobilidade de emprego diferentes hipóteses sobre seus próprios níveis de mobilidade. Mesmo dentro de um país ou de uma cultura, os trabalhadores podem sentir-se com mai PAGF 19 mobilidade.

Mesmo dentro de um país ou de uma cultura, os trabalhadores podem sentir-se com maior ou menor mobilidade em diferentes ocasiões, dependendo do que está acontecendo no mundo dos negócios. As políticas e práticas de gestão de recursos humanos voltadas à retenção de talentos baseiam-se no recrutamento e seleção, desenvolvimento pessoal, do estilo de gestão, desenvolvimento de carreira, plano de cargos e salários, ualidade de vida, remuneração e benefícios. O quadro abaixo mostra as principais práticas neste sentido. [PiC] [pic] Fonte: IZAWA, Maria Cristina. Da Silva, Simone Alves. SCHOLTZE, Siflei. (2004) 3. Metodologia O pormenor de maior importância em uma pesquisa cientifica, após descobrir quais questões abordar, o que seria relevante, como analisar os dados, sem dúvida seria como coletar os dados.

A primeira fase desta pesqulsa foi feito levantamento bibliográfico sobre práticas de gestão de pessoas contemporâneas, bem como a importância de se atrair, desenvolver e reter talentos. Foi enfatizada, sobretudo, a retenção, por estar intrinsicamente associada com a satisfação do funcionário com a organização. A partir deste ponto, os dados foram coletados das bibliografias. Neste momento os dados disponibilizados na Intranet coorporativa do Banco do Brasil, bem como as pesquisas já feitas sobre as práticas de Gestão de pessoas da Volvo, foram de grande valia. 3. 1. Método qualitativo As análises aqui demo eramente qualitativas, quantificáveis. Será utilizado o conceito de Yin (2001, p. 2) para estudo de caso, que diz: “investiga um fenômeno contemporâneo dentro de eu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”. 3. 2. Perfil das empresas avaliadas A Volvo em uma multinacional Sueca com mais de 80 anos, está instalada no Brasil há mais de 30 anos, sendo a sede nacional em Curitiba – PR e atua como montadora de veículos automotivos, sobretudo caminhões, equipamentos para construção e peças para aeronaves. possul atualmente mais de 3000 funcionários, sendo 86% Homens e 14% mulheres, com idade média de 36 anos e tempo médio na empresa de 10 anos.

O Banco do Brasil é uma empresa nacional com mais de 200 nos e possui presença física em 23 diferentes países. Atua no setor financeiro/bancário, está presente em 3550 municípios brasileiros e é ganhador por 19 anos seguidos do prémio Top of Mind realizada pela Datafolha, o que quer dizer que é a marca, do seguimento bancário, mais lembrada pelos brasileiros. Possui 109 mil funcionários, dos quais 60% são homens e mulheres. 4. Resultados Conforme pesquisa levantada pelas revistas Você SIA e Exame em 2011, 88% dos funcionários da Volvo se dizem satisfeitos e motivados. Contra 68,7% dos funcionarias do Banco do Brasil onforme pesquisa realizada pela DIREF – Diretoria de Relações com Funcionários e Entidades Patrocinadas.

Os quadros abalxo apresentam alguns dados verificados nas empresas supracitadas que ratificam as pesquisas de satisfação: Categorias Brasil I Volvo I Banco do Recrutamento Interno Utiliza-se das duas através de consu I Recrutamento Interno I Utiliza-se das duas através de consultorias operacional. [Para suprir cargos de chefia e estratégico I externas*. Em 2010 contratou 500 funcionários. I Recrutamento Externo Através de concurso público, em 2010 contratou 10 I mil funcionários. Desenvolvimento I Cursos, treinamentos e outros. Possui Universidade Coorporativa, UNIBB. Oferece treinamentos e bolsas de estudo para graduação e línguas extrangeiras. I cursos, [graduação, pós- Carreira Por adotar padrões de excelência em gestão da Possui rotatividade próxima a 1%. I Fundação Nacional de Qualidade, possui hoje Irotatividade inferior a 3%.

I Confiança Adota estilo de gestão das emoções, na criação de IA maioria dos funcionários pesquisados diz não lempatia e de estados de sintonia. confiar em seus colegas de trabalho. I QVT I Possui equipe médica em tempo integral a empresa e I Possui programa de QVT bem estruturado, destinando programa de QVT bem estruturado, destinando | 1 dos funcionários concordam que o QVT atrai e Iverba mensal por funcionário para tanto, ao passo [retém talentos. mensura e cobra sua utilização. que Remuneração I paga salários compatlVeis com o mercado e em 2010 IMédia salarial de 6 mil reais, excluindo [pagou pelo menos g mil reais em Participação dos I administradores. Semestralmente distribui I Lucros a cada funcionário. Participação nos Lucros e Resultados.

Continua Conclusão Benefícios Plano de saúde e odontológico, auxílio de 70% I Plano de saúde e odontológico, incentivo a adesão de I compra de medicamentos, óculos de grau e lentes de I Previdência Privada com contribuição patronal em 100% contato, e programas de combate ao tabagismo e lern relação que contribui o funcionário. estresse. Fonte dos dados: Sites institucionais das empresas analisadas. *A empresa Volvo por utilizar consultores externos na contratação de funcionários se beneficia pela experiência diversificada, tendo em vista que elas trabalham em diversas empresas, acesso a uma diversidade de pessoas e imparcialidade nas decisões (OZAKI, 2010 p. 7) 5. Considerações finais