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1- Introdução: Mudanças significativas vêm sendo provocadas na gestão de diversas empresas devido ao novo cenário de globalização, levando a alta administração traçar planos estratégicos para que as empresas se destaquem, aumentando a competitividade com acesso mais facilitado a tecnologia, oferecendo produtos e serviços para o mercado de consumidores, que também vem se modificando, tornando se cada vez mais exigentes e mais informados na hora de adquirir bens e serviços, buscando qualidade com preços reduzidos, independente de sua natureza de negócio.

Atualmente, as aquis- ão podem ser feitas para as empresa que armazenar os produt na versão de capital. to view next*ge err, atérias-primas, etc. , oque não é lucro spaço fisico para grande demanda As empresas andam em busca de parceiros que ofereçam qualidade, preços competitivos e boas soluções de logística.

O processo de aquisição de material investe no relacionamento, desenvolvimento e capacitação de seus fornecedores acreditando que para se manter competitiva diante de um mercado cada vez mais exigente, precisa contar com o apoio dos setores interdependentes envolvidos neste processo aplicando o conceito as relações mútuas entre fornecedores e clientes, visando o crescimento e desenvolvimento dos seus negócios.

A EMPRESA Sandvik é um grupo industrial multinacional, fundada em 1862 na Suécia, onde o seu fundador Goran Fredrik Goransson, para atender a necessidade dos clientes, conseguiu produzir aço cerca de 48000 colaboradores, onde o desafio é adaptar às necessidades especiais dos clientes, por intermédio de entendimento dos negócios através de relações estreitas e duradouras com os seus clientes e fornecedores. (SANDVIK, 2011) A planta em Vespasiano foi inaugurada em setembro de 2009,

Sandvik Mining and Construction do Brasil SIA, produzindo, equipamentos e ferramentas para mineração e indústria da construção, além de manutenções corretivas e preventivas em máquinas de perfuração de solo, certificada em dezembro de 2010 no Sistema de Gestão Integrado (SGI) NBR ISO 9001 , 14001 e OSHAS 18001 , oferecendo produtos por meio de um Sistema de Gestão da Qualidade, baseado nas seguintes diretrizes: (SANDVIK, •Cliente; Satisfazer os clientes atendendo a todos os requisitos do produto. ??Desenvolvimento de pessoal; Aumento da competência de recursos humanos, promovendo participação, Incentivando e respeitando opnibes, capacidade criativa e fornecendo ambiente de trabalho motivador de forma a desenvolver o potencial humano e profissional. (SANDVIK, 2011) •Fornecedores; Desenvolver a cadeia de fornecimento por meio de uma relação transparente para benefício mútuo e utilizando parceiros comprometidos com a qualidade do produto e satisfação dos nossos clientes. SANDVK 2011) •Melhoria contínua; Melhoria contínua da eficácla do Sistema de Gestão da Qualidade é obtida através de gerenciamento por objetivos, onde os assuntos de meio ambiente saúde e segurança estão integrados m todas as operações da Sandvik. (SANDVIK, 2011) •Desenvolvimento Sustentável’ A empresa adota uma con Ita em um PAGF 39 consequentemente se esforça em obter uma alta eficiência no uso de energia e recursos naturais, incentiva a reciclagem e a recuperação de materiais.

A empresa trabalha no sentido de prevenir qualquer tipo de poluição doença e lesão relacionada ? suas atividades. (SANDVIK, 2011) •Condições de trabalho saudáveis e seguras; A Sandvik se esforça em proporcionar um ambiente seguro e saudável aos seus empregados a fim de estimulá- los a desempenhar seu trabalho com eficácia, assumir esponsabilidades e se desenvolverem em seus objetivos pessoais e profissionais. SANDVIK, 2011) •Adequação Legal; A Sandvik cumpre ou excede as exigências legais relacionadas a meio ambiente, saúde e segurança. A companhia acredita que as exigências e padrões simples e efetivos para o meio ambiente, saúde e segurança devem ser estabelecidos em nível internacional. (SANDVIK, 2011) •Valores; 1. 1. Problema Porque o processo de aquisição é de fundamental importância para a empresa? 1. 2. Objetivos 1. 2. 1 . Objetivo Geral Conhecer o sistema de aquisição de material direto implementado na empresa Sandvik. 2. 2.

Objetivos Específicos • Mapear o processo de a uisi ão• • Descrever a qualificaçã ores; da qualidade e os outputs são os custos referentes às falhas internas e as falhas externas. O estudo técnico desta questão permite obter uma analise real dc desempenho da empresa; uma programação das atlvidades da equipe de qualidade para uma máxima eficácia e uso mais efetivo dos recursos produtivos; uma alocação realista de recursos para o esforço necessário de qualidade para se atingir os objetivos da empresa; até fazer a analise de benefícios versus custos para novos investimentos, etc.

OCEANO, 2011). Conforme ressalta o diretor da Quality@ Consultoria, Oceano Zacharias (201 1), o que ele vem fazendo em relação a este assunto é treinando as pessoas nos principais conceitos de custos referentes às conformidades e às não-conformidades de produtos. (OCEANO, 2011) “O custo da qualidade pode ser definido como o custo resultante dos recursos empregados para a obtenção da qualidade.

A existência de custos relacionados com a não-qualidade resulta sistematicamente num acréscimo mais ou menos relevante nos custos operacionais, que dadas às características desses créscimos, acaba por complicar o apuramento dos custos totais envolvidos. Importa, então, compreender que custos estão associados à prática de uma política de qualidade no seio de uma empresa e identificar a relação existente entre estes e os custos decorrentes da não-qualidade.

Os custos totais operacionais resultam, não só dos recursos financeiros relacionados de forma direta e positiva à função qualidade, mas também dos custos resultantes de falhas desta função”, diz ele. (OCEANO, 2011) Para Zacharias, os custos operacionais da qualidade podem então ser definidos como o somatório entre os recursos (capitais trabalho) empregados diretamente e de forma positiva pela função utilidade e o sobre custo (capitais e 2 trabalho) empregados diretamente e de forma positiva pela função utilidade e o sobre custo (capitais e trabalho) consequente da não-qualidade.

A partir desta definição inicial podem-se classificar, definir e dividir todos os custos operacionais da qualidade. “Calcular os custos de uma má qualidade é um pouco mais difícil que determinar os custos de um mau serv’iço, embora haja argumentos que defendem a utilização da mesma fórmula. Afinal, quando se oferece um produto ou um serviço e má qualidade, perdem-se clientes atuais e futuros – e, portanto a empresa perde.

A norma NBR ISO 9001 define que os princípios de gestão dos custos são uma decisão estratégica da alta direção. Isso confirma a relação entre gestão eficaz e obtenção de benefícios financeiros e económicos. O emprego de métodos e ferramentas apropriados promove o desenvolvimento de uma abordagem sistemática consistente para alcançar os objetivos financeiros e econômicos.

O benefício econômico é geralmente atingido por intermédio da gestão eficaz de recursos e da implementação de processos aplicáveis para melhorar o alor e a saúde global da organização. “O beneficio financeiro é o resultado da melhoria da organização em forma monetária, e obtido por práticas internas da organização efetivas quanto ao custo”. A norma especifica anda, que a integração bem sucedida dos princípios de gestão baseia-se na aplicação da abordagem de processo e na metodologia PDCA.

Essa abordagem permite ? alta direção avaliar requisitos, planejar atividades, alocar recursos apropriados, programar ações de melhoria contínua e medir resultados, de forma a determinar a eficácia. Ela permite que a lta direção tome decisões baseadas em informações, querem elas se relacionem à definição de estratégias comerciais, ao desenvolvimento d PAGF s 9 querem elas se relacionem à definição de estratégias comerciais, ao desenvolvimento de um novo produto, ou à execução de acordos financeiros.

Os benefícios financeiros e econômicos que podem resultar da aplicação dos princípios da gestão incluem: maior lucratividade, maiores receitas, melhor desempenho orçamentário, significativa redução de custos, redução de perdas e desperdícios e consequentemente, melhor fluxo de caixa, aior retorno sobre o investimento, melhor competitividade, maior retenção e lealdade dos clientes, maior eficácia da tomada de decisão, uso otimizado dos recursos disponíveis, aumento da responsabilidade dos empregados, desenvolvimento do capital intelectual, processos otimizados, efetivos e eficientes, melhor desempenho da cadeia de suprmento, menor tempo de lançamento de produtos, e melhor desempenho organizacional, credibilidade e sustentabilidade. “O ideal é realizar um treinamento in company com o máximo 20 pessoas em organizações com produtos que incluem serviços, informações, ateriais e equipamentos e materiais processados. A norma é relevante tanto no setor público como privado, e pode fornecer orientação útil independentemente do número de empregados, diversidade da oferta de produtos, volume de receita, complexidade de processos ou número de instalações. Ela também propicia suporte a organizações públicas e privadas para facilitar o crescimento econômico sustentável e a prosperidade”. (OCEANO, 2011) 2. 1. 1 – Requisitos NBR ISO 9001:2008 Item 74. O processo de Aquisição deve-se assegurar que o produto adquirido está conforme aos requisitos de aquisição. O tipo e a extensão do controle sobre o fornecedor irá depender do impacto do produto adqulrido na reallzaç¿o subsequente do produto ou no produto final. Os fornecedores devem ser PAGF 6 39 adquirido na realização subseqüente do produto ou no produto final. Os fornecedores devem ser avaliados e selecionados com base em sua capacidade de fornecer produtos conformes. Os critérios de seleção, avaliação e reavaliação devem ser definidos. Deve-se manter registros das avaliações e das ações relacionadas. (ABNT, 2008) Item 7. 4. Para a aquisição de um produto, devem-se definir as informações ecessárias antes da comunicação com o fornecedor e incluir, onde apropriado, requisitos para: (ABNT, 2008) * Aprovação do Produto, procedimentos, processos e equipamentos; * Qualificação de pessoal, ‘k Requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade Item 74. 3 Estabelece que após a realização do produto ou serviço, deve- se realizar a verificação implementando as inspeções necessárias para garantir que o produto adquirido atende às especificações de aquisição. Quando houver intenção da organização ou cliente em executar a verificação no fornecedor, devem-se declarar s providências a serem tomadas e o método de liberação do produto no documento de aquisição. (ABNT, 2008) 2. – Gestão de Recursos: A organização deve determinar e prover recursos para implantar o SGQ, melhorando continuamente sua eficácia, além de aumentar a satisfação dos clientes, atendendo seus requisitos. 2. 2. 1- Recursos Humanos: As pessoas que executam atividades que afetam a conformidade com os requisitos do produto devem ser competentes com base na educação, treinamento habilidade e experiência apropriados. PAGF 7 39 características dos cargos a serem preenchidos, a tarefa básica o sistema de seleção, é escolher entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidade de ajustar-se ao cargo vago e desempenhá-lo bem.

Validando assim o objetivo básico da seleção, que é o de escolher e classificar os candidatos adequados as necessidades da organização. As alternativas disponíveis são muitas e variam de acordo com o perfil e complexidade de cada um. Assim o ponto de partida é a obtenção de informaçóes sobre o cargo, as técnicas de seleção variam, e passam por etapas como: Entrevistas e provas de conhecimentos ou capacidade que são quelas que pesquisam os conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo em referência, testes psicológicos e de comportamento, dinâmica de grupo, técnicas de simulação exemplo: o saber administrar emoções, adequar-se ao momento, capacidade de motivação, confiança, otimismo, e estado de humor.

Essas entrevistas merecem cuidados especiais que podem promover seu aperfeiçoamento, e uma maior eficácia. Segundo Idalberto Chiavenato, o ponto de partida de todo o processo seletivo fundamenta-se em dados e informações da análise e especificações do cargo a se preenchido onde a inalidade dessas é proporclonar maor objetividade e precisão no processo de seleção. 2. 2. 2- Competência, Treinamento e Conscientização. É de responsabilidade de a organização determinar as competências necessárias para as pessoas que executam trabalhos que afetam a conformidade com os requisitos do produto. A organização deve onde aplicável, prover treinamento ou tomar outras ações para alcançar a competência requerida. ?? Competências: Para que o comprador tenha um desempenho satisfatório, faz-se necessário um aprimoramento de suas co Para que o comprador tenha um desempenho satisfatório, az-se necessário um aprimoramento de suas competências e qualificações, que se consegue por meio do acúmulo de conhecimento e capacltação, que irá determinar a diferenciação primordial entre um comprador burocrático (reativo) ou um comprador moderno (proativo). O papel do comprador reativo reflete uma posição mais tradicional e burocrática da atividade de compras; em contrapartida o papel do comprador proativo mostra uma situação mais atual. Entretanto, como ressalta Lima (2004:22), estas posições não são excludentes.

Na prática, esses papéis de compras não são excludentes, pois, esmo em organizações com a atividade de compras bem desenvolvida, a área de compras adota, pelo menos em parte, uma postura reativa. A dinâmica do relacionamento com o compartilhamento de informações entre processo faz com que as características do papel proativo de compras sejam mantidas. O comprador deve desenvolver em conjunto com a sua equipe relacionamentos estáveis e duradouros com os clientes internos e seus fornecedores. Em relação aos desenvolvimentos e objetivos principais com seus contatos externos deve, com os fornecedores, desenvolver e aplicar diretrizes de longo prazo, ue exigem grande capacitação do executivo ou da equipe de compras em negociar.

Este profissional deve estar focado sobre toda a cadeia e ciclo dos suprimentos, produtos, além de conhecer profundamente o negócio da organização, que seja pró-ativo, estratégico, planejador, negociador e com maior capacitação, para desenvolver as ferramentas eletrônicas e aperfeiçoar processos de compras, reduzirem custos e melhorar resultados. Visando assim uma abordagem de maior alcance e abrangência sobre os relacionamentos com os fornecedores, e sistemátlcas de con alcance e abrangência sobre os relacionamentos com os ornecedores, e sistemáticas de controle e avaliação. Sendo necessário programar e intensificar o estudo referente ? classificação de materiais com base em conceitos fundamentais, especificação, e com padronização de descrição, desenvolvendo critérios para cadastramento.

Cabe a área e ao profissional de compras, a aplicação de soluções que tragam eficiência e desempenho às atividades. Quanto maior a competitividade de mercado, maior é a exigência por novas soluções. Deverão ser criados culturas e procedimentos para identificar e priorizar as oportunidades de ganhos em suprimentos, por meio da análise definição de prioridade por categoria, pela incorporação e estudo de todos os custos diretos e indiretos, negociações, planejadas, integradas ao ciclo de fabricação. Esta aplicação de procedimentos não só garante um maior potencial de ganho, como também agiliza o processo de aquisição.

O objetivo da área em geral é ajudar a empresa a elevar a sua receita, aumentar a sua lucratividade e melhorar o nível de seu capital, aumentando desta forma o desempenho financeiro nas organizações de modo positivo, fazendo com que o Patrimônio Liquido seja relevante as análises efetuadas, e com ganhos expressivos para seus acionistas ou sócios. A compra não é um fim em si mesmo, e tem como função principal coordenar a sua atividade, aliada e em sintonia com outras importantes fases desenvolvidas pela organização. A atividade de compras programa o trabalho dos outros departamentos, pela aquisição de insumos necessários para a realização dos trabalhos finalísticos da instituição. Podem-se considerar compras como função administrativa, separada por diversos estágios que se relacionam entre si e necessitam de declsbes a ser tomadas,