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BEATI – FACULDADE DE EDUCAЗAO, ADMINISTRAЗAO E TECNOLOGIA DE IBAITI DOUGLAS DELFINO 9 p ADMINISTRAЗГO SALARIAL: O papel da remuneraзгo como meio de compensaзгo e motivaзгo do funcionбrio. O programa de remuneraзгo й um elemento importante de equaзгo de recursos humanos de sucesso, que colocam os funcionбrios acima de tudo. Mas, o que algumas empresas nгo vкm й que nгo basta apenas sucatear o programa anterior e trocб-lo por outro, tem que integrar a remuneraзгo com as outras mudanзas organizacionais e alinhб-las com os demais processos de recursos humanos da empresa.

Jб para outras, й preciso criar estratйgias novas focadas em competкncias, equipes e recompensas baseadas em desempenho. Os programas de remuneraзгo enfatizam que o pagamento й um mйtodo eficaz de motivaзгo organizacional. O pagamento й um determinante na satisfaзгo do funcionбrio com o trabalho e consequentemente na sua produtividade dentro da empresa. Existem dificuldades dos empresбrios em reconhecerem a importвncia da compensaзгo salarial de seus funcionбrios em prol de maior produtividade da empresa.

Mas outro descompasso que ocorre й devido as reais necessidades da mpresa, a realidade de mercado e a capacidade da resolver o problema pela empresa. Por outro lado, a empresa deve tambйm se preocupar em investir no funcionбrio para que o mesmo se sinta motivado e satisfeito com o seu ambiente de trabalho, induzindo-o a permanecer na empresa, atravйs da compensaзгo salarial e benefнcios sociais.

Sendo assim, pretende-se descrever a importвncia da uma polнtica salarial compensatуria para ambas as partes, como meio de motivaзгo de seus funcionбrios, transformando este empregado em um investidor desta empresa que busca benefнcios futuros para a mesma. Assim, й importante analisar a presente pesquisa em capнtulos a seguir: No capitulo primeiro, tratarб da evoluзгo histуrica da questгo salarial dentro das empresas; Jб o segundo capнtulo discorrerб sobre conceituaзгo de salбrios, recompensas, re capitulo, discorrerб sobre conceituaзгo de salбrios, recompensas, remuneraзгo e administraзгo salarial.

No terceiro capнtulo tratara sobre os mйtodos de avaliaзгo salarial que podem ser adaptados para as empresas, bem como a descriзгo da Importвncia de uma politica salarial para as empresas visando a compensaзгo e motivaзгo salarial. EVOLUЗAO HISTORICA DA QUESTAO SALARIAL Na Teoria da Administraзao Cientнfica, de Taylor, o autor Pontes (2000, p. 25) retrata a preocupaзгo em conciliar empresa x empregado em termos de produtividade e salбrio. para Taylor, as fбbricas da йpoca mais produtivas eram aquelas que simplificavam as tarefas e os movimentos executados pelos empregados, buscando a especializaзгo de cada funcionбrio.

Desde modo, nгo havia o cuidado com a satisfaзгo e motivaзгo pessoal que o funcionбrio poderia obter ao realizar a tarefa e acompanhar o processo produtivo. Jб para Lacombe et al (2003, p. 09), Taylor “considerava que a melhor forma de obter bons resultados seria vincular a remuneraзгo ao cumprimento de metas individuais”. O trabalho era dividido em pequenas tarefas; determinava a quem cabia cada tarefa; estabelecia padrхes de produзгo; avaliava os resultados alcanзados; comparando-os com os padrхes; e remunerava sses resultados. (id) 29 nгo tinha satisfaзгo, o trabalho era visto como forma de sobrevivкncia. PONTES, 2000, p. 25) Nesta йpoca, inнcio do sйculo XX, esta situaзгo foi bastante problemбtica para os administradores, pois nгo sabiam como esolver a falta generalizada de motivaзгo entre os funcionбrios. Fayol estudou o papel do administrador, mas com relaзгo a forma de lidar com os subordinados, sem muita preocupaзгo com os aspectos humanos e a motivaзгo. Jб no final da dйcada de 20 e inicio da de 30, com a Teoria das Relaзхes Humanas, Mayo concluiu que o grupo social, dentro de uma empresa informal, influi nas atitudes dos funcionбrios.

Segundo Pontes (id), a partir dar passou-se a estudar os fatores que influenciam na motivaзгo dos funcionбrios, alem da remuneraзгo e melhorias nas condiзхes de trabalho. A teoria das Relaзхes humanas, segundo Mayo, era baseada no principio de a remuneraзгo nгo era suficiente para motivar os empregados a conseguir resultados favorбveis, ela preconizava que era necessбrio manter o “moral” do pessoal elevado e, para isso, o importante seria manter um ambiente agradбvel e humano na empresa, alem da remuneraзгo adequada. (LACOMBE et al, 2003, p. 17-318) Dentro da Teoria Behaviorista, pode-se encontrar duas importantes teorias motivacionais como a “Hierarquia das Necessidades Humanas” de A. Maslow e os “Fatores Motivadores e higiйnicos” de F. Herzberg. Para Maslow, as necessidades humanas sгo divididas em cinco, onde a partir do momento que se tem uma necessidade atingida, a prуxima passa a ser fator motivador, atй atingir a satisfaзгo de todas. para Pontes (ibid, p. 26), “mesmo tendo atingido a satisfaзгo da necessidade mais com ‘exa, se alguma outra deixar de ser satisfeita, esta assu onderante, tornando 4 29 Jб para Lacombe et al (ibid, p. 12), “o que motiva as pessoas sгo as necessidades insatisfeitas. O progresso й causado pelo esforзo das pessoas para satisfazer аs suas necessidades” Quadro 1 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES Secundбrias ( Complexas uto-realizaзгo auto-estima social seguranзa fisiolуgicas Primбrias FONTE: PONTES, 3. R. Administraзao de cargos e salбrios. 8a ed. ver. e ampl. Sгo Paulo: LTr, 2000. Associando a teoria de Maslow a questгo salarial, como fator motivacional, observa-se que indiretamente, contribui para a satisfaзгo das necessidades, afirma Pontes(ld).

O autor coloca que й atravйs dele, que se tem assegurado a satisfaзгo das necessidades bбsicas independentes da organizaзгo, como casa, alimentaзгo, vestuбrio etc, bem como a importвncia quanto ? seguranзa no trabalho, estabilidade da empresa no mercado e a stabilidade que possa ser proporcionada aos funcionбrios em termos de garantia de emprego e de recebimento de salбrios. o salбrio pode contribuir para a aceitaзгo social do individuo e, em termos de auto-estima, ainda й muito bem aceita pelo funcionбrio a d de seu valor atravйs da s 3 trabalho executado.

Jб Herzberg divide os fatores em higiкnicos e motivadores, onde os primeiros abrangem todos os benefнcios oferecidos pela empresa tais como: ambiente de trabalho, relacionamento com superiores, beneficios sociais e salбrio. Estes fatores, de acordo com Pontes (id), sгo vistos como aqueles que podem causar nsatisfaзгo. Jб os motivadores, estгo relacionados com o cargo ocupado pelo funcionбrio e abrangem o trabalho adequadamente realizado, responsabilidade exigida, reconhecimento e progresso profissional, levam os funcionбrios de estado de nгo satisfaзгo para a satisfaзгo.

Para Hezberg, o que mais contribui para que as pessoas produzam sгo os fatores motivacionais, pois eles sгo responsбveis pela melhora dos resultados. Jб os fatores higiкnicos devem ser mais bem administrados para nгo ficarem abaixo do que seria razoбvel nas condiзхes de ambiente no qual a empresa opera. (LACOMBE et al, ibid, p. 33) A conclusгo de Hezberg, conforme Lacombe et al (id) й que os “fatores higiкnicos tкm limites inferiores e superiores, enquanto que os motivacionais devem ser proporcionados na quantidade possivel”.

Assim, a sua teoria coloca que o papel do salбrio, estб intimamente ligado a satisfaзгo das necessidades humanas. Por sua vez, Pontes coloca que o salбrio nao й fator de motivaзгo quando estudado isoladamente. A troca fria de produзгo por salбrio nгo gera satisfaзгo ao empregado; й apenas a recompensa justa pelo seu trabalho, e o empregado busca a garantia de sua sobrevivкncia. [… ] o alбrio vem fortalecer os aspectos motivadores que o empregado encontra na empresa para melhorar seu desempenho. (PONTES, 2000, p. 7) 6 OF2g compatibilizaзгo dos objetivos organizacionais e pessoais. para que possa existir ambiente motivador no seio da organizaзгo, pessoas integradas e produtivas, sгo necessбrios planos dequados de Recursos Humanos. O plano bбsico, o carro- chefe, й sem duvida, planos de cargos e salбrios, porque sem ele dificilmente os demais planos de desenvolvimento funcionam. Apуs a implantaзгo do programa de cargos e salбrios й que devem ser implantados os planos de carreira, treinamento desenvolvimento, avaliaзгo de desempenho e potencial e planejamento de Recursos Humanos. id) por outro lado, de acordo com a autora Bom Sucesso (2002, p. 07), os avanзos tecnolуgicos que acontecem a todo o momento nгo tкm sido capazes de diminuir a misйria, a fome, a violкncia e o subdesenvolvimento. De um lado, escritуrios e habitaзхes de alta tecnologia, cozinhas automatizadas, onde os aparelhos eletrodomйsticos podem ser ligados e desligados a distancia mediante uma ligaзгo telefфnica; de outro, milhares de moradias sem luz elйtrica, sem instalaзхes sanitбrias, nem alimento para seus ocupantes.

BOM SUCESSO, 2002, p. 07) trabalhador luta pela sua sobrevivкncia minima que a renda do assalariado lhes obriga. O planejamento de cargos e salбrios precisa acompanhar o avanзo tecnolуgico, as mudanзas do mercado global, a polнtica econфmica, e participar das decisхes maiores da empresa quando se trata de planejamento orзamentбrio anual. Deste modo, as empresas em funзгo dessas mudanзas, devem ter constantemente um trabalho de replanejamento e de reorganizaзгo para se manter em harmonia com o momento atual.

Cabe ao profissional de recursos humanos ou ao administrador e cargos e salбrios, pelo seu conhecimento tйcnico, contribuir para obter estes resultados do empreendimento. Deve buscar equilнbrio da relaзгo de capital/trabalho, ou seja, para cada cargo compete um salбrio justo em contrapartida com o seu trabalho realizado na empresa. Mas deve se preocupar em observar os trabalhos semelhantes exercidos nas empresas circunvizinhas geoeconomicamente, para respeitar valores aproximados, buscando preservando a tranqьilidade tanto do funcionбrio como do dono da empresa. QUESTOES CONCEITUAIS 3. 1 REMUNERAЗAO Para Lacombe et a , a remuneraзгo й Й o pacote de recompensas quantificбveis que um empregado recebe pelo seu trabalho. Inclui trкs componentes: remuneraзгo bбsica, incentivos salariais e remuneraзгo indireta/benefнcios” (GOMEZ. MEJIA ET AL apud CHIAVENATO, ibid, p. 224) Inclui retornos financeiros e serviзos tangнveis, alйm de benefнcios aos empregados como parte das relaзхes de emprego”. (MILKOVICH ET AL apud CHIAVENATO, id) Assim, ninguйm trabalha de graзa. Como diz Chiavenato (ibid, p. 21) o funcionбrio investe na empresa, atravйs de seu trabalho, com dedicaзгo, habilidades, conhecimentos e esforзo pessoal, desde que receba uma etribuiзгo. Jб as empresas investem em seus empregados desde que elas contribuam para o alcance de seus objetivos. Й o que se chama de remuneraзгo total, constituнda de trкs componentes: a remuneraзгo bбsica (salбrio mensal ou salбrio por hora), incentivos salariais (bфnus, participaзгo nos lucros etc) e os benefнcios ( seguro de vida, seguro saъde, refeiзхes subsidiadas etc. Na maioria das empresas, o componente principal da remuneraзгo total й a remuneraзгo bбsica, que “й o pagamento fixo que o funcionбrio recebe de maneira regular na forma de salario mensal ou na forma de salбrio por hora”. CHIAVENATO, ibid, p. 221) Sem dъvida, a remuneraзгo tem um papel importante no seu apoio aos valores organizacionais, estratйgias de negуcio e culturas de trabalho, todos em processo de mudanзa. Mas uma estratйgia de remuneraзгo pode ser fundamental para ser utilizada contra as forзas dessa mudanзa e fazer com que as empresas cresзam.

Segundo Jeffrey Pfeffer[l] (apud LACOMBE, 2003, p. 282-283) identificou seis mitos sobre remuneraзгo, de acordo com a tabela abaixo: I Nгo й verdade. O I Valor da remuneraзгo e custo da custo da remuneraзгo nгo considera a produtividade, enquanto o Imгo-de-obra sгo a mesma coisa. obra й funзгo dela. I custo da mгo-de- Й possнvel baixar o custo da Nem sempre. Й preciso 12 tambйm nesse caso considerar a produtividade. A diminuiзгo I Imгo-de-obra diminuindo os salбrios.

Idos salбrios pode provocar forte impacto negativo na produtividade. O custo da mгo-de-obra й um componente Nem 3 sempre. Para algumas organizaзхes, como as prestadoras de serviзos, isso e limportante dos custos totais. nao й. [verdade, para outras Baixo custo de mгo-de-obra й um fator I Nгo costuma 4 ser verdade. Й preferivel obter vantagens competitivas por meio a I limportante e sustentбvel de qualidade, serviзos ao cliente, inovaзхes, lideranзa tecnolуgica, processos,por I I competitividade exemplo. 5 I Incentivos individuais de remuneraзгo Na maioria dos casos, incentivos individuais diminuem o desempenho, desencorajando I laumentam o desempenho e priorizando o curto prazo. lo espнrito de equipe 6 IAS pessoas trabalham por dinheiro. IAS pessoas trabalham nгo sу por dinheiro, mas para dar um sentido аs suas vidas. Й I impossнvel “comprar” os empregados se eles nгo gostarem do trabalho. FONTE: LACOMBE, P. J. M. et al. Administraзгo: pr 0 DF 29