Blog

BEATI – FACULDADE DE EDUCAÇAO, ADMINISTRAÇAO E TECNOLOGIA DE IBAITI DOUGLAS DELFINO 9 p ADMINISTRAÇÃO SALARIAL: O papel da remuneração como meio de compensação e motivação do funcionário. O programa de remuneração é um elemento importante de equação de recursos humanos de sucesso, que colocam os funcionários acima de tudo. Mas, o que algumas empresas não vêm é que não basta apenas sucatear o programa anterior e trocá-lo por outro, tem que integrar a remuneração com as outras mudanças organizacionais e alinhá-las com os demais processos de recursos humanos da empresa.

Já para outras, é preciso criar estratégias novas focadas em competências, equipes e recompensas baseadas em desempenho. Os programas de remuneração enfatizam que o pagamento é um método eficaz de motivação organizacional. O pagamento é um determinante na satisfação do funcionário com o trabalho e consequentemente na sua produtividade dentro da empresa. Existem dificuldades dos empresários em reconhecerem a importância da compensação salarial de seus funcionários em prol de maior produtividade da empresa.

Mas outro descompasso que ocorre é devido as reais necessidades da mpresa, a realidade de mercado e a capacidade da resolver o problema pela empresa. Por outro lado, a empresa deve também se preocupar em investir no funcionário para que o mesmo se sinta motivado e satisfeito com o seu ambiente de trabalho, induzindo-o a permanecer na empresa, através da compensação salarial e benefícios sociais.

Sendo assim, pretende-se descrever a importância da uma política salarial compensatória para ambas as partes, como meio de motivação de seus funcionários, transformando este empregado em um investidor desta empresa que busca benefícios futuros para a mesma. Assim, é importante analisar a presente pesquisa em capítulos a seguir: No capitulo primeiro, tratará da evolução histórica da questão salarial dentro das empresas; Já o segundo capítulo discorrerá sobre conceituação de salários, recompensas, re capitulo, discorrerá sobre conceituação de salários, recompensas, remuneração e administração salarial.

No terceiro capítulo tratara sobre os métodos de avaliação salarial que podem ser adaptados para as empresas, bem como a descrição da Importância de uma politica salarial para as empresas visando a compensação e motivação salarial. EVOLUÇAO HISTORICA DA QUESTAO SALARIAL Na Teoria da Administraçao Científica, de Taylor, o autor Pontes (2000, p. 25) retrata a preocupação em conciliar empresa x empregado em termos de produtividade e salário. para Taylor, as fábricas da época mais produtivas eram aquelas que simplificavam as tarefas e os movimentos executados pelos empregados, buscando a especialização de cada funcionário.

Desde modo, não havia o cuidado com a satisfação e motivação pessoal que o funcionário poderia obter ao realizar a tarefa e acompanhar o processo produtivo. Já para Lacombe et al (2003, p. 09), Taylor “considerava que a melhor forma de obter bons resultados seria vincular a remuneração ao cumprimento de metas individuais”. O trabalho era dividido em pequenas tarefas; determinava a quem cabia cada tarefa; estabelecia padrões de produção; avaliava os resultados alcançados; comparando-os com os padrões; e remunerava sses resultados. (id) 29 não tinha satisfação, o trabalho era visto como forma de sobrevivência. PONTES, 2000, p. 25) Nesta época, início do século XX, esta situação foi bastante problemática para os administradores, pois não sabiam como esolver a falta generalizada de motivação entre os funcionários. Fayol estudou o papel do administrador, mas com relação a forma de lidar com os subordinados, sem muita preocupação com os aspectos humanos e a motivação. Já no final da década de 20 e inicio da de 30, com a Teoria das Relações Humanas, Mayo concluiu que o grupo social, dentro de uma empresa informal, influi nas atitudes dos funcionários.

Segundo Pontes (id), a partir dar passou-se a estudar os fatores que influenciam na motivação dos funcionários, alem da remuneração e melhorias nas condições de trabalho. A teoria das Relações humanas, segundo Mayo, era baseada no principio de a remuneração não era suficiente para motivar os empregados a conseguir resultados favoráveis, ela preconizava que era necessário manter o “moral” do pessoal elevado e, para isso, o importante seria manter um ambiente agradável e humano na empresa, alem da remuneração adequada. (LACOMBE et al, 2003, p. 17-318) Dentro da Teoria Behaviorista, pode-se encontrar duas importantes teorias motivacionais como a “Hierarquia das Necessidades Humanas” de A. Maslow e os “Fatores Motivadores e higiénicos” de F. Herzberg. Para Maslow, as necessidades humanas são divididas em cinco, onde a partir do momento que se tem uma necessidade atingida, a próxima passa a ser fator motivador, até atingir a satisfação de todas. para Pontes (ibid, p. 26), “mesmo tendo atingido a satisfação da necessidade mais com ‘exa, se alguma outra deixar de ser satisfeita, esta assu onderante, tornando 4 29 Já para Lacombe et al (ibid, p. 12), “o que motiva as pessoas são as necessidades insatisfeitas. O progresso é causado pelo esforço das pessoas para satisfazer às suas necessidades” Quadro 1 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES Secundárias ( Complexas uto-realização auto-estima social segurança fisiológicas Primárias FONTE: PONTES, 3. R. Administraçao de cargos e salários. 8a ed. ver. e ampl. São Paulo: LTr, 2000. Associando a teoria de Maslow a questão salarial, como fator motivacional, observa-se que indiretamente, contribui para a satisfação das necessidades, afirma Pontes(ld).

O autor coloca que é através dele, que se tem assegurado a satisfação das necessidades básicas independentes da organização, como casa, alimentação, vestuário etc, bem como a importância quanto ? segurança no trabalho, estabilidade da empresa no mercado e a stabilidade que possa ser proporcionada aos funcionários em termos de garantia de emprego e de recebimento de salários. o salário pode contribuir para a aceitação social do individuo e, em termos de auto-estima, ainda é muito bem aceita pelo funcionário a d de seu valor através da s 3 trabalho executado.

Já Herzberg divide os fatores em higiênicos e motivadores, onde os primeiros abrangem todos os benefícios oferecidos pela empresa tais como: ambiente de trabalho, relacionamento com superiores, beneficios sociais e salário. Estes fatores, de acordo com Pontes (id), são vistos como aqueles que podem causar nsatisfação. Já os motivadores, estão relacionados com o cargo ocupado pelo funcionário e abrangem o trabalho adequadamente realizado, responsabilidade exigida, reconhecimento e progresso profissional, levam os funcionários de estado de não satisfação para a satisfação.

Para Hezberg, o que mais contribui para que as pessoas produzam são os fatores motivacionais, pois eles são responsáveis pela melhora dos resultados. Já os fatores higiênicos devem ser mais bem administrados para não ficarem abaixo do que seria razoável nas condições de ambiente no qual a empresa opera. (LACOMBE et al, ibid, p. 33) A conclusão de Hezberg, conforme Lacombe et al (id) é que os “fatores higiênicos têm limites inferiores e superiores, enquanto que os motivacionais devem ser proporcionados na quantidade possivel”.

Assim, a sua teoria coloca que o papel do salário, está intimamente ligado a satisfação das necessidades humanas. Por sua vez, Pontes coloca que o salário nao é fator de motivação quando estudado isoladamente. A troca fria de produção por salário não gera satisfação ao empregado; é apenas a recompensa justa pelo seu trabalho, e o empregado busca a garantia de sua sobrevivência. [… ] o alário vem fortalecer os aspectos motivadores que o empregado encontra na empresa para melhorar seu desempenho. (PONTES, 2000, p. 7) 6 OF2g compatibilização dos objetivos organizacionais e pessoais. para que possa existir ambiente motivador no seio da organização, pessoas integradas e produtivas, são necessários planos dequados de Recursos Humanos. O plano básico, o carro- chefe, é sem duvida, planos de cargos e salários, porque sem ele dificilmente os demais planos de desenvolvimento funcionam. Após a implantação do programa de cargos e salários é que devem ser implantados os planos de carreira, treinamento desenvolvimento, avaliação de desempenho e potencial e planejamento de Recursos Humanos. id) por outro lado, de acordo com a autora Bom Sucesso (2002, p. 07), os avanços tecnológicos que acontecem a todo o momento não têm sido capazes de diminuir a miséria, a fome, a violência e o subdesenvolvimento. De um lado, escritórios e habitações de alta tecnologia, cozinhas automatizadas, onde os aparelhos eletrodomésticos podem ser ligados e desligados a distancia mediante uma ligação telefônica; de outro, milhares de moradias sem luz elétrica, sem instalações sanitárias, nem alimento para seus ocupantes.

BOM SUCESSO, 2002, p. 07) trabalhador luta pela sua sobrevivência minima que a renda do assalariado lhes obriga. O planejamento de cargos e salários precisa acompanhar o avanço tecnológico, as mudanças do mercado global, a política econômica, e participar das decisões maiores da empresa quando se trata de planejamento orçamentário anual. Deste modo, as empresas em função dessas mudanças, devem ter constantemente um trabalho de replanejamento e de reorganização para se manter em harmonia com o momento atual.

Cabe ao profissional de recursos humanos ou ao administrador e cargos e salários, pelo seu conhecimento técnico, contribuir para obter estes resultados do empreendimento. Deve buscar equilíbrio da relação de capital/trabalho, ou seja, para cada cargo compete um salário justo em contrapartida com o seu trabalho realizado na empresa. Mas deve se preocupar em observar os trabalhos semelhantes exercidos nas empresas circunvizinhas geoeconomicamente, para respeitar valores aproximados, buscando preservando a tranqüilidade tanto do funcionário como do dono da empresa. QUESTOES CONCEITUAIS 3. 1 REMUNERAÇAO Para Lacombe et a , a remuneração é É o pacote de recompensas quantificáveis que um empregado recebe pelo seu trabalho. Inclui três componentes: remuneração básica, incentivos salariais e remuneração indireta/benefícios” (GOMEZ. MEJIA ET AL apud CHIAVENATO, ibid, p. 224) Inclui retornos financeiros e serviços tangíveis, além de benefícios aos empregados como parte das relações de emprego”. (MILKOVICH ET AL apud CHIAVENATO, id) Assim, ninguém trabalha de graça. Como diz Chiavenato (ibid, p. 21) o funcionário investe na empresa, através de seu trabalho, com dedicação, habilidades, conhecimentos e esforço pessoal, desde que receba uma etribuição. Já as empresas investem em seus empregados desde que elas contribuam para o alcance de seus objetivos. É o que se chama de remuneração total, constituída de três componentes: a remuneração básica (salário mensal ou salário por hora), incentivos salariais (bônus, participação nos lucros etc) e os benefícios ( seguro de vida, seguro saúde, refeições subsidiadas etc. Na maioria das empresas, o componente principal da remuneração total é a remuneração básica, que “é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular na forma de salario mensal ou na forma de salário por hora”. CHIAVENATO, ibid, p. 221) Sem dúvida, a remuneração tem um papel importante no seu apoio aos valores organizacionais, estratégias de negócio e culturas de trabalho, todos em processo de mudança. Mas uma estratégia de remuneração pode ser fundamental para ser utilizada contra as forças dessa mudança e fazer com que as empresas cresçam.

Segundo Jeffrey Pfeffer[l] (apud LACOMBE, 2003, p. 282-283) identificou seis mitos sobre remuneração, de acordo com a tabela abaixo: I Não é verdade. O I Valor da remuneração e custo da custo da remuneração não considera a produtividade, enquanto o Imão-de-obra são a mesma coisa. obra é função dela. I custo da mão-de- É possível baixar o custo da Nem sempre. É preciso 12 também nesse caso considerar a produtividade. A diminuição I Imão-de-obra diminuindo os salários.

Idos salários pode provocar forte impacto negativo na produtividade. O custo da mão-de-obra é um componente Nem 3 sempre. Para algumas organizações, como as prestadoras de serviços, isso e limportante dos custos totais. nao é. [verdade, para outras Baixo custo de mão-de-obra é um fator I Não costuma 4 ser verdade. É preferivel obter vantagens competitivas por meio a I limportante e sustentável de qualidade, serviços ao cliente, inovações, liderança tecnológica, processos,por I I competitividade exemplo. 5 I Incentivos individuais de remuneração Na maioria dos casos, incentivos individuais diminuem o desempenho, desencorajando I laumentam o desempenho e priorizando o curto prazo. lo espírito de equipe 6 IAS pessoas trabalham por dinheiro. IAS pessoas trabalham não só por dinheiro, mas para dar um sentido às suas vidas. É I impossível “comprar” os empregados se eles não gostarem do trabalho. FONTE: LACOMBE, P. J. M. et al. Administração: pr 0 DF 29