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A TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO COMO MODELO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL Fabiana Letícia Pereira Alves Universidade Federal de Santa Maria – PPGEP Campus universitário – Fone: (55) 220 8442 – santa Maria/RS – CEP. 971 05-900 Rudimar Antunes da Rocha, prot Dr. PPGEPWFSM. ABSTRACT The instability and the competitiveness had made with that the organizations if adapted to this new ambient context. Some companies are used, still today, of the classic model for the development of its activities and choice of its strategies.

The study used as base for this article was developed in the restaurant of the Mc ity – RS. , and it had OF17 Theory ofthe Manag en Ripe view nent page of the classified orga Theory – Strategy – M Santa Maria ion of the Classic of management ey words: Classic INTRODUÇAO A grande competitividade entre as organizações fez com que se desenvolvessem mudanças estratégicas com vistas à adaptação ao novo cenário empresarial.

O tema de pesquisa surgiu como forma de sanar a curiosidade sobre uma empresa que se mantém sólida no mercado, oferecendo um produto padrão em todo o mundo utilizando o estilo clássico de administração, tão criticado e analisado atualmente. O tema escolhido foi a Teoria Clássica da Administração como modelo de estratégia empresarial: o caso da Companhia McDonald’s Este trabalho tem como objetivo geral apresentar a Teoria Clássica da Administração como modelo para o processo de determinação das estratégias empresariais, utilizando-se de exempl Swipe to next -lal Studia exemplo a Companhia McDonalds.

Em termos especificos pretende-se, também, apresentar a histórica do pensamento administrativo na Teoria Clássica da Administração, identificando na mesma um modelo de estratégia empresarial para organizações que possuem padrões pré-estabelecidos e alta specialização das rotinas e verificar pontos positivos e negativos oriundos da aplicação do modelo mecanicista através da análise de dados históricos da empresa e de observações feitas no local. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO -EMPÍRICA 2. 1 0 atual cenário das organizações As organizações passam por constantes evoluções, processos de mudanças e desenvolvimento. Diz-se que o campo da administração tornou-se global e que isto exige uma forma mais dinâmica e acelerada de conduzir os processos de gestão.

As mudanças sofridas pelas organizações são reflexo a mutabilidade vivida pela sociedade em geral, salientadas por Cohen (2000) nos seguintes dados: (a) nos estados Unidos cerca de 26 milhões de pessoas mudam de emprego a cada ano e 42 milhões de pessoas mudam de casa, um terço delas saindo da cidade; (b) na Inglaterra e nos Estados Unidos, um em cada dois casamentos termina em divórcio, no Brasil, um em cada quatro; (c) filhos fora do casamento representam 25% de todos os nascimentos na Suécia e cerca de entre negros americanos; (d) a lista dos 400 americanos mais ricos listados na Revista Forbes, costuma ter 10% de novos integrantes anualmente. O impacto das transformações não pode ser deixado de lado pelas organizações que buscam a competitividade. Robbins (2000) considera a globalização e o avanço tecnológico como as principais causas deste acelerado processo. O surgimento 20F o avanço tecnológico como as principais causas deste acelerado processo. O surgimento de companhias de atuação internacional, tais como Coca-Cola, Fiat, Ford, IBM, impôs uma nova noção de mercado, onde as barreiras que delineavam os estados acabaram sendo Jogadas por terra, dando condições ao surgimento de um novo ambiente corporativo.

As maiores transformações de aráter macroambiental apresentadas por Cohen (2000) são: que o ambiente passou de aconchegante para competitivo e de local para global, que as empresas não competem mais com similares, mas com empresas totalmente diferentes, que as fronteiras industriais, antes claras, são agora incertas, que no lugar da estabilidade, entrou a volatitilidade, e que a integração vertical cede lugar aos especialistas. Neste ambiente de tanta incerteza, as organizações estão apostando mais em seus profissionais, exigindo pessoas com perfil determinado, flexíveis, com visão de negócio e com capacidade de reagir rapidamente às mudanças. 2 A Teoria Clássica da Administração O cenário da época inspirou a criação de uma Ciência da Administração, que tornasse as organizações mais eficientes e definisse “a melhor maneira” para um trabalho ser realizado. A principal idéia dos autores desta teoria é a de que a administração é um processo de planejamento, direção e controle. Frederick Winslow Taylor, considerado o Pai da Administração Científica, começou seus estudos partindo do pressuposto de que os trabalhadores da época produziam apenas um terço de suas possibilidades. por isso, dispôs-se a corrigir esta situação aplicando o método ientiTico a trabalhos no “chão de fábrica”. Procurou criar uma revolução mental entre os traba método científico a trabalhos no “chão de fábrica”.

Procurou criar uma revolução mental entre os trabalhadores e a administração da organização, definindo diretrizes claras para melhorar a eficiência da produção. São palavras de aylor (1970, p. 30): “A Administração Científica tem, por seus fundamentos, a certeza de que os verdadeiros interesses de ambos, empregador e empregado, são um, único e mesmo: de que a prosperidade do empregador nao pode existir, por muitos anos, se não for companhada da prosperidade do empregado, e vice-versa, e de que é preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja altos salários – e ao empregador também o que ele realmente almeja – baixo custo de produção. ” Os estudos de aylor podem ser divididos em dois períodos distintos.

O primeiro período corresponde à época de publicação do seu livro Shop Management (Administração de Oficinas), onde ele aponta técnicas de racionalização do trabalho do operário através do estudo de tempos e movimentos, procurando eliminar desperdícios e melhorar a qualidade dos produtos, através da iminuição de métodos empíricos utilizados nos sistemas de produção da época. De acordo com Taylor (1970) era preciso encontrar trabalhadores hábeis em fazer o mesmo trabalho que seria analisado, estudar o ciclo das operações e os movimentos que cada um empregava, eliminar os movimentos falhos, lentos ou inúteis e depois afastar os movimentos desnecessários para realizá-los mais rapidamente e com os melhores instrumentos.

Este estudo trouxe numerosas vantagens de racionalização de métodos de trabalho e fixação de tempos padrões, entre elas, eliminou movimentos inúteis e substituiu por outros mais ficazes, t 40F tempos padrões, entre elas, eliminou movimentos inúteis e substituiu por outros mais eficazes, tornou mais eficiente a seleção e o treinamento de pessoal, melhorou o rendimento da produção, distribuiu uniformemente o trabalho e calculou com maior precisão o custo unitário de cada produto. O segundo período de Taylor ocorre com a publicação do livro he Principles of Scientific Management (Princípios da Administração Cientifica). A obra trata da enumeração de princípios para gerenciamento, distribuídos em planejamento, preparo, controle e execução. Taylor evidencia a necessidade do studo científico da administração para o alcance da eficiência na produtividade.

A Administração Cientifica de Taylor no ambiente de trabalho aumentou a produtividade, enquanto acelerou a substituição de habilidades especializadas por trabalhadores não qualificados. Mas nem todas as idéias de Taylor são absolutamente praticáveis, resultando em várias críticas sobre sua visão estreita do indivíduo, despersonalização do homem no trabalho, ansiedade criada pela expectativa de não cumprir os padróes estabelecidos e a alta especialização da tarefa, que provoca a desumanização do sistema de produção, estrói iniciativas individuais e inibe a criatividade. Taylor dizia aos trabalhadores: “Não se espera que vocês pensem. Há outras pessoas por perto pagas para pensar’.

Na acepção de Mariotti (1996), o objetivo da gerência cientifica ou taylorismo era a racionalização do trabalho, de tal modo que um maximo de procedimentos poderia ser executado num mínimo de tempo e com a maior economia possível de movimentos. Entretanto, sua prática ignorava algumas dimensões do ser humano, ou seja, movimentos. Entretanto, sua prática ignorava algumas dimensões do ser humano, ou seja, o corpo transformado em máquina, ustificaria a definição do homem como “uma coisa que faz”. O taylorismo reduz o corpo a gestos, tirando do trabalho a criatividade e o sentido. Após os estudos de Taylor surgiu um novo enfoque dentro da Escola Clássica, que sugere uma forma ideal de estrutura organizacional e também classifica as atividades administrativas.

Seu precursor foi Henri Fayol que desenvolveu seu trabalho em todos os niVeis organizacionais e não apenas no “chão de fábrica”. Ele provou a aplicabilidade de seus princípios usando-os nas áreas governamentais e em outras áreas da organização. Ele também acreditava que uma oa administração dependia de um melhor treinamento de seus administradores. Foram desenvolvidas por Fayol (1960) as cinco funções básicas do ato de administrar, que são: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. No sentido de estruturar melhor os conhecimentos da administração e fazer com que sua teoria fosse mais bem entendida e aplicada, Fayol elaborou suas próprias leis universais que constituem a Bíblia a ser seguida por todos da empresa.

Esses princípios guardam algumas semelhanças por aqueles definidos por Taylor, o que dá entender que Fayol absorveu algumas de suas idéias. (Kwasnicka, 1989). De acordo com Fayol (1 960), os princípios da Teoria Clássica da Administração que ele propôs são os seguintes: divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade de direção, subordinação do interesse particular ao interesse geral, remuneração do pessoal, centralização, hierarquia, ordem, equidade, estabilida ao interesse geral, remuneração do pessoal, centralização, hierarquia, ordem, eqüidade, estabilidade do pessoal, iniciativa e união do pessoal.

O uso destes princípios originou um tipo de organização com cargos precisamente definidos e organizados e maneira hierárquica através de linhas de comando ou de comunicação altamente detalhadas. Tanto Fayol quanto Taylor criaram sistemas de administração e publicaram em suas obras as autoridades máximas sobre o assunto nelas tratados. Segundo Silva (1 987), o que Fayol e Taylor criaram representa uma dilatação das fronteiras da capacidade humana para descobrir, mobilizar, combinar e coordenar recursos físicos e intelectuais, modo de ver, processos de trabalho, em beneficio da solução dos problemas de que depende o aumento do bem-estar de cada homem, em cada comunidade. 2. As organizações mecanicistas A rotinização faz parte da operação das organizações modernas.

Algumas organizações operam 24 horas por dia, todos os dias do ano e um turno de trabalho consegue substituir o outro de forma metódica e ininterrupta. De acordo com Morgan (1996), as organizações planejadas e operadas como se fossem máquinas são chamadas de burocracias. A maior contribuição à Teoria da Burocracia foi feita pelo sociólogo alemão Max Weber que observou os paralelos entre e mecanização da indústria e a proliferação das formas burocráticas de organização, concluindo que as ormas burocráticas rotinizam os processos de administração exatamente como a máquina rotiniza a produção. A essência da mecanização baseia-se em reduzir procedimentos complexos a conjuntos de movimentos separados que podem ser mecanlcamente reproduzidos à vontade.

A Teoria conjuntos de movimentos separados que podem ser mecanicamente reproduzidos à vontade. A Teoria Clássica da administração também enfatiza aspectos mecanicistas. Os teóricos clássicos quando projetaram a organização a pensaram como uma máquina, onde a mesma é concebida por partes, com cargos altamente definidos, padrões de utoridade e alta resistência, subordinação, onde tudo deve funcionar perfeitamente sendo seguidos tais padrões. Ainda na concepção de Morgan (1996), algumas organizações têm um sucesso espetacular usando o modelo mecanicista, como por exemplo, a cadeia de hambúrgueres McDonald’s, conseguiu estabelecer sólida reputação de excelente desempenho na indústria de refeições rápidas.

A empresa mecanizou todos os seus pontos de franquia em todo o mundo, de tal maneira que cada um destes pontos pode produzir um produto uniforme. O tipo mecanicista de administrar funciona bem em ambientes stáveis, quando se produz sempre o mesmo produto com tarefas continuas e, principalmente, quando há a submissão das pessoas aos processos planejados. Os enfoques mecanicistas também possuem algumas limitações como a de criar formas organizacionais que têm grande dificuldade de lidar com mudanças, recair num tipo de burocracia sem significado e indesejável e levar a um efeito desumanizante sobre os empregados, especialmente aqueles posicionados em níveis mais baixos da hierarquia organizacional.

Também não são planejados para inovação e sim, para atingir objetivos predeterminados. Procedimentos padronizados são incapazes de lidar com circunstâncias novas, necessitando de exaustivas reuniões para modificações e alterações de procedimentos. (Morgan, 1996) Existem ainda as 80F exaustivas reuniões para modificações e alterações de procedimentos. (Morgan, 1 996) Existem ainda as consequências humanas deste tipo de organização. O enfoque mecanicista tende a limitar, em lugar de ativar o desenvolvimento das capacidades humanas, modelando os seres humanos para servirem aos requisitos da organização mecanicista em lugar de construir a organização em torno dos seus pontos fortes e potenciais.

Com isso, os empregados perdem oportunidades de crescimento pessoal e as organizações perdem contribuições criativas e inteligentes que a maioria dos empregados é capaz de fazer, se fossem dadas as devidas oportunidades. 3 METODOLOGIA A pesquisa caracteriza-se pelo estudo de caso de caráter exploratório descritivo. A empresa escolhida para o estudo de caso foi o restaurante McDonald’s da cidade de Santa Maria — RS. Quanto à coleta dos dados utilizou-se a pesquisa documental. A fonte de coleta de dados está restrita a documentos, constituindo o que se denomina de fontes primárias. Para viabilizar esta pesquisa foram utilizados relatórios, manuais, livros de treinamento e pesquisa de satisfação com os gerentes realizada pela empresa no ano de 2000.

Os dados apresentados foram retirados da pesquisa realizada em abril de 2000, com os gerentes do restaurante de Santa Maria – RS. Esta pesquisa é organizada, desenvolvida e tabulada por uma empresa terceirizada, a l. R. I, e depois distribuída pelas Regionais as quais os restaurantes pertencem. Devido a sigilo e normas da empresa, não foi possível ter acesso ao questionário de pesquisa e nem mesmo anexa-lo no referido trabalho. Os dados utilizados são provenientes dos resultados recebidos pelo restaurante refendo trabalho. Os dados utilizados são provenientes dos resultados recebidos pelo restaurante de Santa Maria – RS, na forma como foram enviados. Além da pesquisa documental, foi utilizada a observação direta para a obtenção dos resultados.

As observações foram feitas no ambiente real, registrando os dados à medida que ocorriam, espontaneamente. Já a análise dos dados foi realizada de duas formas: descritiva, através da organização dos dados em tabelas e quadros e de forma qualitativa, onde se nterpretou os dados coletados através da observação direta. 4 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS os dados são desenvolvidos de acordo com os itens mais relevantes sobre a empresa, de modo a cumprir com os objetivos propostos na introdução do referido trabalho. Serão analisadas as estratégias da Companhia McDonald’s, estrutura organizacional, filosofia de treinamento e avaliação de desempenho e carreira e desenvolvimento profissional. 4. Estratégias da Companhia McDonald’s para o ano 2000 A obstinação do fundador Ray Kroc em oferecer lanches com o mesmo padrão de qualidade, tendimento e limpeza o levou a criar a sigla QSL&V (qualidade, serviço, limpeza e justo valor), que sintetiza os conceitos perseguidos até hoje pela organização que ele construiu. A cada começo de ano são traçados objetivos de valorização e consolidação da marca. As ações da empresa para o ano 2000 foram centradas em três estratégias básicas: experiência única, gente e eficiência. Todas as estratégias são transformadas em táticas, que cada restaurante deve seguir e tem objetivos fixos a cumprir. O objetivo maior sempre é a excelência nos produtos e serviços e a satisfação total do cliente. 0 DF