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Teoria clássica da administração A Teoria Clássica da Administração (ou Fayolismo) é uma escola de pensamento administrativo idealizada pelo engenheiro francês Henri Fayol, a partir da década de 1910. Caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do homem econômico e pela busca da máxima eficiência. Também é caracterizada pelo olhar sobre todas as esferas da organização (operacionais e gerenciais), bem como na direção de aplicação do topo para baixo (da gerência para a produção).

O modo como Fayol encarava a organização da empresa valeu à Teoria Clássica a mpostação de abordagem anatômica e estrutural. Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri ‘Vipe view nent page Fayol defendia princí sua experiência na al OF12 Taylor eram estudad por – da Administração Cie Fayol quando a mes opa, baseado em nto os métodos de us, os seguidores norar a obra de dos Unidos. O atraso na difusão generalizada das idéias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princípios.

Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de omando e responsabilidade. Fundamentos Henry Fayol era engenheiro de minas dedicou sua vida ? empresas no setor de mineração. Chegou mesmo a recuperar a Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville da falência, quando assumiu o cargo de diretor geral da mesma. Creditava seu sucesso como administrador a um sistema de administração que é descrito em Administration Industrialle et Genéralle (Administração industrial e geral), geral), publicado em 1916.

Este sistema repousa sobre uma distinção das funções essenciais da empresa em seis categorias e as funções do administrador em cinco elementos. Além disso, enuncia 14 princípios gerais da administração, que refletem orientações gerais embutidas. Funções da empresa Segundo Idalberto Chiavenato, Fayol procurou dividir qualquer empresa em seis funções básicas: 1. técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa 2. comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutação 3. financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais 4. egurança, relacionadas com a proteção e preseruação dos bens e das pessoas 5. contábeis, relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas . administrativas, relacionadas com a integração das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam as demais funções da empresa. Elementos da função administrativa * Planejar – Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como serão alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. ? a primeira das funções, já que servirá de base diretora à operacionalização * Organizar – É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os a melhor forma segundo o planejamento estabelecido. * Comandar – Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam este•a explícita, assim como o grau de participação e colabora m para a realização dos 2 2 um para a realização dos objetivos definidos. Coordenar/dirigir – A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas. Controlar – Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.

Diferente dessas funções, hoje usa-se apenas: Planejar, Organizar, Dirigir ou Executar e Controlar, no lugar de Comandar e Coordenar, uniram-se essas duas funções porque o objetivo é o mesmo. Princípios Básicos Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor: Divisão do trabalho – Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade. * Autoridade – Autoridade é todo direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão obedecidas.

Responsabilidade é a contrapartida da autoridade. Deve-se levar em conta o direito de dar ordens e exigir obediência, chegando a um bom equilbrio entre autoridade e responsabilidade. * Disciplina – Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de isciplina gera o caos na organização. * Unidade de comando – Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens. * Unidade de direção – O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. Subordinação dos interesses individuais ao interesse ger 30F 12 atividades com os mesmos objetivos. * Subordinação dos interesses individuais ao interesse geral – Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais. * Remuneração – Deve ser suficiente para garantir a satisfação os funcionários e da própria organização. * Centralização ou Descentralização – As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas. * Linha de Comando (Hierarquia) – Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa. Ordem – Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. * Equidade – A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário ? empresa. Direitos iguais. * Estabilidade dos funcionários – Uma rotatividade alta tem onsequências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários. * Iniciativa – Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. * Espírito de equipe – O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe.

Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos Críticas sobre a Teoria Clássica * Obsessão pelo comando Tendo como ótica a visão da empresa a partir da gerência administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo comando. * A empresa como sistema fechado — A partir do momento em que o planejamento é definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a organização seja vista como uma parte isolada do ambiente. Manipulação dos traba AGE 4 2 organização seja vista como uma parte Isolada do ambiente. * Manipulação dos trabalhadores Bem como a Administração CientiTica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores. * A inexistência de fundamentação cientifica das concepções Não existe fundamentação experimental dos métodos e técnicas estudados por Fayol. Os princípios que este apresenta carecem de uma efetiva investigação, nao resistindo ao teste de aplicação prática.

Teoria da Administração CientiTica Primeiro Período Taylor iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho do operário e, mais tarde, generalizou as suas conclusões para a Administração geral: sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima e das partes para o todo. O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação do seu livro Shop Management (Administração de Oficinas) 1903) onde se preocupa exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho do operário, através do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-Tme Study).

Claude S. Geoge Jr. , salienta em essência, o que procurou dizer em Shop Management foi que: 1. O objetivo de uma boa Administração era pagar salários altos e ter custos unitários de produção. 2. para realizar esse objetivo, a Administração tinha de aplicar métodos científicos de pesquisa e experimento para o seu problema global, a fim de formular princ[pios e estabelecer processos padronizados que permitissem o controle das operações fabris. Os empregados tinham de ser cientificamente colocados em serviços ou postos em que os materiais e as condições de trabalho fossem cientificamente selecionados, para que as normas pudessem ser cumpridas. 4. Os empregados deviam ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas aptidões 2 cumpridas. aperfeiçoar suas aptidões e, portanto, executar um serviço ou tarefa de modo que a produção normal fosse cumprida. 5.

Uma atmosfera de íntima e cordial cooperação teria de ser cultivada entre a Administração e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicológico que possibilite a plicação dos outros princípios por ele mencionados. Segundo Período O segundo período de Taylor corresponde à época da publicação de seu livro Princípios da Administração Científica (191 1), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente a aplicação dos seus princípios.

Nesse segundo per[odo, desenvolveu os seus estudos sobre a Administração geral, a qual denominou Administração Científica, sem deixar, contudo sua preocupação com relação à tarefa do operário. Taylor assegurava que as indústrias que as indústrias de sua época padeciam de males que poderiam ser agrupados em três fatores: 1. Vadiagem sistemática por parte dos operários, que reduziam propositadamente a produção a cerca de um terço da que seria normal, para evitar a redução das tarifas de salários pela gerencla.

Há três causas determinantes da vadiagem no trabalho, que são: • o erro que vem de época imemorial e quase universalmente disseminada entre os trabalhadores, de que o maior rendimento do homem e da máquina terá como resultante o desemprego de grande número de operários; ?? o sistema defeituoso da Administração, comumente em uso, que força os operários à ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses; • os métodos empíricos ineficientes eralmente utilizados em todas as empresas, com 6 2 • os métodos empíricos ineficientes, geralmente utilizados em todas as empresas, com os quais o operário desperdiça grande parte do seu esforço e do seu tempo. 2. Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização. 3. Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho. De acordo com Taylor, a implantação da Administração Científica deve ser gradual e obedecer a certo período de tempo, para evitar alterações bruscas que causem descontentamento por parte dos empregados e prejuízos aos patrões. Essa implantação requer um período de quatro a cinco anos para um progresso efetivo. Administração como Ciência Para Taylor. Os elementos da Administração CientiTica são: 1. Estudo de tempo e padrões de produção; 2.

Supervisão funcional; 3. Padronização de ferramentas e instrumentos; 4. Planejamento das tarefas; 5. O principio da exceção; 6. A utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo; 7. Fichas de instruções de serviço; 8. A ideia de tarefa, associada a prêmios de produção pela sua execução eficiente; 9. Sistemas para classificação dos produtos e do material utilizado na manufatura; 10. Sistema de delineamento da rotina de trabalho. Organização Racional do Trabalho A tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos em todos os oficios recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT). ara Taylor, o operário não tem capacidade, nem formação, nem eios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente qual o mét so mais eficiente. escolha do método ou processo para executar o seu trabalho, para encorajar sua iniciativa. Porém, com a Administração Cientifica ocorre uma repartição de responsabilidades: a administração (gerência) fica com o planejamento (estudo minucioso do trabalho do operário e o estabelecimento do método de trabalho) e a supervisão (assistência contínua ao trabalhador durante a produção), e o trabalhador fica com a execução do trabalho, pura e simplesmente. Princípios da administração Cientlflca de Taylor Para Taylor, a gerência adquiriu novas atribuições e responsabilidades descritas pelos quatro princípios a seguir: 1.

Principio de Planejamento: substitui no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empírica- prática, pelos métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, através do planejamento. 2. Principio do preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra, preparar ambém as máquinas e equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e materiais. 3. Princípio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto.

A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível. 4. Princípio da Execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada. Elton Mayo Georges Elton Mayo (Adelaide, Austrália, 26 de dezembro de 1880 Polesden Lacey, Reino Unido, 7 de setembro de 1949) foi um sociólogo 80F 12 dezembro de 1880 — Polesden Lacey, Reino Unido, 7 de setembro de 1949) foi um sociólogo australiano, um dos fundadores e principais expoentes do método sociologia industrial estadunidense. Formou-se em Medicina na Universidade de Adelaide, trabalhou em África e leccionou na Universidade de Queensland.

Ainda na Austrália, estudou as sociedades aborígenes, que o tornaram sensível às múltiplas dimensões da natureza humana. Durante a Primeira Guerra Mundial, trabalhou na análise psicológica de soldados em estado de choque. Pesquisas Georges Elton Mayo – cientista social australiano – chefiou uma experiência em uma fábrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne. Esta experiência caracterizou-se como um movimento de resposta contrária à Abordagem Clássica da Administração, considerada pelos trabalhadores e sindicatos como uma forma elegante de explorar o trabalho dos operários para benefício do patronato.

Na época, a alta necessidade de se humanizar e democratizar a Administração nas frentes de trabalho das indústrias, aliado ao desenvolvimento das ciências humanas – psicologia e sociologia, dentre outras – e s conclusões da Experiência de Hawthorne fez brotar a Teoria das Relações Humanas. A Experiência de Hawthorne tinha por objetivo inicial estudar a fadiga, os acidentes, a rotação do pessoal – turnover e o efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. Essa experiência foi também motivada por um fenômeno apresentado de forma severa à época na fábrica: conflitos entre empregados e empregadores, apatia, tédio, a alienação, o alcoolismo, dentre outros fatores que tornavam difícil a convivência no meio trabalhístico. Esta experiência, na sua primeira fase, pretendia confirmar a nfluência da ilumina trabalhistico. influência da iluminação sobre o desempenho dos operários.

Nos resultados, os observadores não encontraram correlação direta entre as variáveis, não apresentando comprovação do objetivo inicial, e sim somente a preponderância do fator psicológico ao fisiológico. Na segunda fase ocorreu o desenvolvimento dos seguintes campos: social, gerado pelo trabalho em equipe; e de liderança: gerado pelos objetivos comuns. As condições da sala experimental permitiam que se trabalhasse com liberdade e menor ansiedade: supervisão branda (sem temor ao supervisor, ue passou a desempenhar o papel de orientador); ambiente amistoso e sem pressões, proporcionando um desenvolvimento social e a integração do grupo entre si.

Seguiu-se à terceira fase, na qual foi verificada, por meio do Programa de Entrevistas (que consista em entrevistas com os empregados para conhecer suas opiniões e sentimentos), onde foi constatada a existência de uma organização informal de operários, em que existia lealdade e liderança de certos funcionários em relação ao grupo, com suas próprias regras de procedimento e que, em caso de contradições à vontade deste rupo, havia uma punição, que não era formal, mas aplicada pelo grupo ao membro. A esses resultados houve grande aprovação, e em consequência disso criou-se a Divisão de Pesquisas Industriais. Consequentemente veio a quarta fase, tendo como foco de observação a igualdade de sentimentos entre os membros do grupo e a relação de organização formal e informal, que tinha por finalidade a proteção contra o que o grupo considerava ameaças da Administração da empresa a qual trabalhavam. As conclusões da experiência foram: * Nível de produção é resultante de Integração Social 0 DF 12