Toyota
As equipes receberam um conjunto de tarefas de montagem e a missão de trabalhar coletivamente de modo a executá-las da melhor maneira possível. O líder deveria trabalhar junto com o grupo e coordená-lo, substituindo qualquer trabalhador que faltasse. Em seguida, esses grupos receberam tarefas simples de manutenção de seus próprios equipamentos, consertos de pequenas ferramentas e controle de qualidade. A idéia da racionalização da força de trabalho está na raiz de conceitos que viriam a ter grande importância na moderna administração: manufatura celular, auto gestão e trabalho de equipe. Estes co importância na moderna administração: manufatura celular, auto gestão e trabalho de equipe.
Estes conceitos viriam a ser amplamente empregados em todos os tipos de sistemas de produção. (2) Just in time O método just in time (expressão que significa bem na hora, no momento certo ou na hora certa) procura reduzir ao mínimo o tempo de fabricação e o volume de estoques. O princípio é estabelecer um fluxo contínuo de materiais, sincronizado com a programação do processo produtivo, para minimizar a necessidade de estoques. Para isso, o fornecedor deve comprometer-se a entregar os suprimentos no momento exato. Isto levou a Toyota, bem como outras empresas que adotaram o just in time, a desenvolver as parcerias com poucos fornecedores, para fortalecer a cadeia de suprimentos.
As parcerias da Toyota tornaram-se usuais na administração de empresas, substituindo a prática de contar com grande número de fornecedores para os mesmos componentes, que criava grandes problemas de coordenação e niformidade. Na linha de produção, o just in time funciona como supermercado. O operador que precisa de peças entrega um cartão especificando o que deseja e leva outro que acompanha o material que recebeu. O cartão, chamado kanban, é o sinalizador da movimentação de suprimentos. (3) Produção flexível O sistema da produção flexível consiste em fabricar produtos, em geral em pequenos lotes, de acordo com as encomendas dos clientes. Para isso, é preciso fazer mudanças constantes nas máquinas da linha de produção. A produção flexível do sistema Toyota contra as máquinas da linha de produção.
A produção flexível do sistema Toyota contrasta com a filosofia ocidental de fabricar lotes de grandes quantidades utilizando máquinas dedicadas. (Máquinas dedicadas, ou máquinas de finalidade única (single purpose), que realizam uma única operação. Na indústria automobilística da era anterior ao sistema Toyota, essas máquinas eram especialmente as prensas que faziam apenas um tipo de peça, como o capô de um único modelo de automóvel. ) No sistema toyota os operários foram treinados para que eles próprios (e não specialistas) fizessem as mudanças, várias vezes ao dia, dos moldes das prensas que fazem a lataria dos veículos.
Já no final da década de 50, a Toyota havia conseguido fazer a mudança dos moldes das prensas em três minutos, ao passo que no resto do mundo o processo tomava um dia inteiro. O processo ficou conhecido como produção flexível. 1 . 2 Fabricação com qualidade O segundo elemento do sistema Toyota, ao lado da eliminação de desperdícios, é a fabricação com qualidade. A fabricação com qualidade tem por objetivo primordial identificar e corrigir defeitos e eliminar suas causas. ? também uma forma de eliminar desperdícios, porque, quanto menor a quantidade de refugos e retrabalho, mais eficiente é o sistema produtivo. A fabricação com qualidade, por sua vez, tem três elementos: fazer certo da primeira vez, corrigir os erros em suas causas fundamentais e utilizar círculos da qualidade. 1 ) Fazer certo da primeira vez A Toyota, assim como praticamente toda a indústria japonesa, foi influenci certo da primeira vez A Toyota, assim como praticamente toda a indústria japonesa, foi influenciada pelos professores americanos que trabalharam no Japão nos anos 50, especialmente William Edwards Deming. Uma das idéias mais marcantes de Deming era fazer certo da primeira vez. A filosofia de fazer certo da primeira vez toma o trabalhador responsável pela qualidade de seu trabalho. Conseqüentemente, o controle da qualidade, feito pelos inspetores durante e ao final do processo produtivo, toma-se redundante. Portanto, mais um desperdício a ser eliminado.
Apesar de a Toyota utilizar este princípio desde os anos 50, apenas nos anos 90 a indústria ocidental conseguiu eliminar os inspetores e tomar os operários responsáveis pela qualidade de seu próprio trabalho. (2) Corrigir os erros em suas ausas fundamentais Outra providência da Toyota foi dar aos trabalhadores o poder de parar a linha de produção sempre que encontrassem um problema que não conseguissem resolver. Em segundo lugar, os trabalhadores deveriam analisar sistematicamente cada erro, perguntando sucessivamente “por quê? ” até chegar à causa fundamental. Esta metodologia foi chamada de “5 whys”, os “cinco por quês”. Em conseqüência, os problemas caíram dramaticamente, a ponto de a proporção de veículos fabricados em relação à produção prevista aproximar-se de 100 por cento. Os problemas foram virtualmente eliminados. ) Círculos da qualidade Os japoneses não se limitaram a aplicar e copiar as lições dos especialistas ocidentais, mas criaram suas próprias soluções no campo da adminis copiar as lições dos especialistas ocidentais, mas criaram suas próprias soluções no campo da administração da qualidade. Uma destas, que despertou grande interesse em outros países, é a metodologia de trabalho dos círculos de qualidade. A idéia dos círculos da qualidade, ou círculos de controle da qualidade, CCQ, foi desenvolvida pelo Dr. Kaoru Ishikawa e aplicada pioneiramente pela Toyota. No formato original, o círculo da qualidade é um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho que se reúnem regularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos. Essa idéia disseminou-se rapidamente.
Há diferentes tipos de problemas de qualidade e eficiência que podem ser atacados pelos círculos da qualidade: qualidade dos produtos, produtividade dos recursos, custos, condições do ambiente físico de trabalho, racionalização dos processos produtivos, condições e segurança do trabalho, análise de refugos e eclamações de clientes. Ao mesmo tempo, os círculos de qualidade atacam problemas do ambiente de trabalho, relacionados com a segurança, higiene, limpeza, ruído e iluminação, que freqüentemente são causadores de insatisfação e reclamações. Por causa disso, os círculos de qualidade são entendidos também como técnica de administração participativa.
O objetivo imediato do círculo da qualidade – resolver problemas de qualidade e eficiência – é complementado por uma série de outros objetivos explícitos e implícitos. Por exemplo: • Envolver os funcionários no proces e outros objetivos explícitos e implícitos. Por exemplo: • Envolver os funcionários no processo de análise e resolução de problemas, alargando seu campo de visão, suas responsabilidades e, conseqüentemente, seu sentido de realização. • Melhorar a comunicação dentro do próprio grupo de trabalho, que fica prejudicada no sistema tradicional do trabalho isolado da linha de montagem. • Estimular um clima de criatividade, mentalidade da qualidade, autocontrole e prevenção de falhas. 2.
Universalização do modelo japonês O interesse pelo sistema japonês intensificou-se nos anos 80, quando empresas omo Toyota, Honda e Nissan instalaram-se nos Estados Unidos e na Europa, impressionando as empresas locais com a superioridade de seus métodos de produção eficiente e sua maneira participativa e igualitária de tratar os funcionários. Os americanos observaram com surpresa a estratégia de envolver os funcionários no processo decisório, a técnica do just in time e a abolição das distinções hierárquicas. Em 1986, a revista Business Week mostrou o presidente da Honda americana e seus funcionários compartilhando o mesmo escritório, o que contrariava radicalmente a antiga prática de solar os executivos e atribuir-lhes símbolos de importância, para diferenciá-los dos demais funcionários. Na mesma década, as empresas ocidentais começaram a sentir-se pressionadas pela competição dos japoneses. Nasceram então as tentativas de copiá-los ou juntar-se a eles.
A General Motors começou as mais complexas experiências de utilização das técnicas do modelo japo General Motors começou as mais complexas experiências de utilização das técnicas do modelo japonês. Associou-se ? Toyota numa de suas fábricas que havia sido fechada, a NUMMI, e instalou uma nova divisão, chamada Saturn Corporation, explicitamente para aprender a trabalhar com as técnicas japonesas. Os resultados foram muito positivos, porque o Saturn alcançou grande sucesso de mercado nos Estados Unidos, e a NUMMI, que era a pior fábrica da empresa, tornou-se exemplar sob a administração da Toyota. No Brasil, já no final dos anos 70, haviam começado as primeiras experiências com círculos da qualidade. Algumas empresas, como Walita e Volkswagen, produziram manuais para treinar seus funcionários com as técnicas de Ishikawa.
Na década seguinte, outras empresas fizeram modificações mais profundas, de natureza estrutural. Brastemp, MercedesBenz e Freios Varga são empresas brasileiras que introduziram, nesse período, as técnicas da produção enxuta, just in time e kaizen, iniciando um processo que inúmeras outras viriam a seguir. Quanto mais se tornava conhecido, mais o modelo japonês revelava a simplicidade de seus componentes: eficiência, qualidade e participação dos funcionários nas decisões. A receita era simples, e, na verdade, era ocidental. Nos anos 90, o modelo japonês já havia deixado de ser exclusivamente japonês, tornando-se o padrão universal das empresas que pretendem alcançar e manter a capacidade de competir em escala global.