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O sistema de gestão da Toyota é adotado por diferentes setores Empresas de vários setores, como Danone, Avon e Alcoa, adotam o modelo de gestão da montadora japonesa e ganham eficiência operacional A primeira palavra que vem à cabeça quando se ouve falar em Toyota é qualidade. A empresa, não é de hoje, virou uma colecionadora de prêmios de excelência produtiva. Seus carros são objeto de desejo de milhares de consumidores em todo o mundo E não por acaso, a Toyota tem um alto índice de fidelização de clientes – e seu modelo de gestão, criado nos anos 50 pelo engenheiro Taiichi Ohno, tornou-se referência de mercado.

O padrão Toyota, que se opõe radicalmente ao sistema de produção convencional inventado pelas gigantes do setor automotivo americano, ganhou até definição acadêmica: toyotismo. Pois hoje o toyotismo extrapola as fronteiras das linhas de montagem de carros para ganhar fábricas de batom, iogurte, barras de alumínio e geladeiras. Duvida? Então pergunte aos engenheiros da Alcoa, aos diretores da Danone, aos operários da Whirlpool ou às funcionárias da Avon em qual empresa eles se espelham. A resposta será uma só: todos querem ser a Toyota.

EA Toyota provou que qualidade e rodutividade não são antagônicosE, diz José Roberto Ferro, presidente do Lean Institute, que apóia empresas na implementação do modelo Toyota de gestão. Na prática, a me Swipe to view next page metodologia permitiu que a Toyota fizesse e desenvolvesse carros pela metade do tempo, metade do custo, em metade do espaço. E, obviamente, sem comprometer a qualidade. Ao contrário. Na Toyota, a qualidade não é medida por amostragem de produtos acabados, mas feita peça por peça, processo por processo. Não por acaso, a empresa ousou lançar no mercado veículos com três anos de garantia.

A próxima conquista da montadora já tem data marcada: este ano ela deve ultrapassar a GM e se tornar a maior do mundo no setor automotivo. Motivos não faltam para flertar com o Toyotismo, mas um é realmente irresistível: o sistema garante ganhos em tempo recorde. Dados do Lean Institute mostram que em apenas um ano de implantação do modelo as empresas aumentam de 75% para 95% a pontualidade na entrega dos produtos, reduzem pela metade os estoques, diminuem em até 70% o tempo de manufatura e elevam, em média, 40% a sua capacidade produtiva.

E o que é melhor, tudo isso sem grandes nvestimentos, exceto com o treinamento de pessoal. O gerente-geral da fábrica de Joinville (SC) da Whirlpool, dona das marcas Brastemp e Consul, Humberto de Barros Silva, costuma comparar o toyotismo com uma dieta alimentar. EA Whirlpool estava obesa e teve o mérito de reconhecer issoE, diz Silva. O toyotismo chegou às fábricas brasileiras em 2003. Veio junto com um time de craques no assunto, executivos do setor de autopeças que já conheciam o conceito adotado na montadora.

De lá para assunto, executivos do setor de autopeças que já conheciam o conceito adotado na montadora. De lá para cá, a dona da Brastemp economizou um estádio de futebol em área física na unidade de Joinville, a maior do grupo, o que permitiu desengavetar velhos projetos e abrir espaço para que fornecedores se instalassem ao lado da linha de produção. A maior conquista foi a redução no tempo de manufatura: uma geladeira que era feita em 11 horas, agora demora só duas horas e meia.

Na Alcoa, que neste ano comemora uma década de toyotismo, o modelo de gestão integrou 360 unidades de negócios, em 40 países. De lá para cá, a multinacional de alumínio economizou US$ 1 ,2 bilhão, com a unção de áreas, redução de estoques, entre outras ações. A produção de ligas de alumínio, da fábrica de São Luiz (MA) saltou de duas mil toneladas por mês para 1 1 ,5 mil. João Bayma, diretor da Alcoa, garante que o modelo da Toyota é fundamental para quem trabalha com produto de baixo valor agregado. ESem essa metodologia, estaríamos passando por um período difícilE, admite.

A pergunta que fica no ar é: se era tão simples assim deixar a produção enxuta, por que ninguém ainda havia feito? EÉ preciso identificar o que, de fato, interessa ao consumidor e não o que a empresa acha ue interessa ao consumidor. Esse é o grande diferencial da ToyotaE, ensina Valter Pieracciani, dono da Pieracciani Desenvolvimento de Empresas. O consumidor de hoje, segundo ele, sabe bem o que quer: Desenvolvimento de Empresas. O consumidor de hoje, segundo ele, sabe bem o que quer: o máximo pelo mínimo. O que a Toyota faz na fábrica é se restringir às necessidades do mercado.

Ela atende aos apelos dos seus clientes proporcionando conforto e tecnologia na medida certa, mas eliminando desperdícios, inclusive descartando valores agregados ao produto que o cliente nem está disposto a pagar. O Corolla, por exemplo, é oferecido ao mercado em apenas cinco cores. Os concorrentes têm mais de dez. Uma pesquisa mostrou que 70% dos consumidores preferem este tipo de veículo nos tons prata e preto. Com isso, a Toyota fez uma economia brutal. EOS resultados que a Toyota vem atingindo a colocam como um exemplo a ser seguido.

E a Danone está experimentando na prática a eficiência do modelo japonêsE, diz Ronaldo Balloni, gerente-geral da fábrica de Poços de Caldas (MG). A unidade, que estuda o toyotismo há um ano, inicia neste mês as primeiras ações práticas na área produtiva e de logística. O objetivo de Balloni para os próximos dois anos é reduzir pela metade o tempo de entrega dos pedidos, o volume de estoques e o espaço físico da linha de produção. No final do processo, calcula o executivo, ele terá cortado 20% dos custos totais da unidade.

A busca rápida de resultado também motivou a Avon a se mirar na Toyota. Em 2002, a empresa estava diante do seguinte desafio: encontrar uma forma de manter três mil produtos no catálogo de vendas diretas, atualiz desafio: encontrar uma forma de manter três mil produtos no catálogo de vendas diretas, atualizado com as últimas tendências da moda. O maior problema da Avon era a demora na troca de linha de produção. Com o toyotismo, o processo caiu de quatro horas para uma hora e meia, com redução de 10% das perdas com material e de um terço dos defeitos no produto.

ETínhamos de mudar o processo sem colocar a mão no bolso. É a filosofia Toyota do mais por menosE, diz Adnauer Amorim, vice-presidente de suprimentos da Avon no Cone Sul. Outro segredo da excelência produtiva da Toyota é a relação com os fornecedores. Se ela identifica um preço elevado praticado por um bom fornecedor, prefere ajudá-lo operacionalmente para que ele chegue ao valor justo para as duas partes. Parceiro bom, na filosofia Toyota, é garantia de qualidade. Então dá para se dizer que a Toyota é uma mãe?