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“O fato da produtividade americana ser tão superior à japonesa chamou a atenção para a única explicação razoável: A diferença de produtividade só poderia ser explicada pela existência de perdas no sistema de produção japonês. A partir daí, o que se viu foi a estruturação de um processo sistemático de identificação e eliminação das perdas. O sucesso do sistema de produção em massa Fordista inspirou diversas iniciativas em todo o mundo.

A Toyota Motor Co. tentou por vários anos, sem sucesso, reproduzir a organização e os resultados obtidos nas linhas de produção da Ford, até que em 1956 0 então engenheiro-chefe da Toyota, Taiichi Ohno, percebeu, em sua primeira visita às fábricas da Ford, que a produção em massa precisava de ajustes e melhorias de forma a ser aplicada em um mercado discreto e de demanda variada de produtos, como era o caso do mercado japonês.

Ohno notou que os trabalhadores eram sub- utilizados, as tarefas eram repetitivas além de não agregar valor, existia uma forte divisão (projeto e execução) do trabalho, a qualidade era negligenciada ao longo do processo de fabricação e existiam grandes estoques intermediários. Princípios Fundamentais do Sistema Toyota de Produção Na verdade, a essência do Sistema Toyota de Produção é a perseguição e eliminação de toda e qualquer perda. É o que na Toyota se conhece como “princípio do não-custo”.

Este princípio baseia-se na crença de que a tradicional equação Custo+ Lucro = Preço deve ser substituída por Preço – Custo = Lucro Segundo a lógica tradicional, o preço era imposto ao mercado como resultado de um dado custo de fab Swipe to view next page fabricação somado a uma margem de lucro pretendida. Desta forma, era permitido ao fornecedor transferir ao cliente s custos adicionais decorrentes da eventual ineficiência de seus processos de produção. Com o acirramento da concorrência e o surgimento de um consumidor mais exigente, o preço passa a ser determinado pelo mercado.

Sendo assim, a única forma de aumentar ou manter o lucro é através da redução dos custos. Na Toyota, a redução dos custos através da eliminação das perdas passa por uma análise detalhada da cadeia de valor, isto é, a seqüência de processos pela qual passa o material, desde o estágio de matéria-prima até ser transformado em produto acabado. O processo sistemático de identificação e eliminação das perdas passa ainda pela análise das operações, focando na identificação dos componentes do trabalho que não adicionam valor.

Na linguagem da engenharia industrial consagrada pela Toyota, perdas (MUDA em japonês) são atividades completamente desnecessárias que geram custo, não agregam valor e que, portanto, devem ser imediatamente eliminadas. Ohno, o grande idealizador do Sistema Toyota de Produção, propôs que as perdas presentes no sistema produtivo fossem classificadas em sete grandes grupos, a saber: ??Perda por super-produção (quantidade e antecipada); •Perda por espera; •Perda por transporte; •Perda no próprio processamento; •Perda por estoque; •Perda por movimentação; •Perda por fabricação de produtos defeituosos.

Perda por Superprodução De todas as sete perdas, a perda por super-produção é a mais danosa. Ela tem a propriedade de esconder as outras perdas e é a mais difícil de ser eliminada. Existem dois tipos de perdas por superprodução: perdas e é a mais difícil de ser eliminada. •Perda por produzir demais (superprodução por quantidade) ??Perda por produzir antecipadamente (superprodução por antecipação) Perda por Superprodução por Quantidade: é a perda por produzir além do volume programado ou requerido (sobram peças/produtos).

Este tipo de perda está fora de questão quando se aborda a superprodução no Sistema Toyota de Produção. É um tipo de perda inadmissível sob qualquer hipótese e está completamente superada na Toyota. Perda por Superprodução por Antecipação: é a perda decorrente de uma produção realizada antes do momento necessário, ou seja, as peças/produtos fabricadas ficarão estocadas aguardando a ocasião de serem onsumidas ou processadas por etapas posteriores. Esta é a perda mais perseguida no Sistema Toyota de Produção.

e o processo de transferir autoridade e respon- sabilidade para posições inferiores na hierarquia. Muitas organizações encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos níveis mais baixos para proporcionar o máximo de flexibi- lidade para satisfazer as necessidades dos clientes e se adap- tarem ao ambiente. As técnicas de delegação de autoridade são as seguintes: • Delegar a tarefa inteira: O gerente deve delegar uma tare- fa inteira a uma pessoa, ao invés de subdividi-la entr PAGEIOOF 12 pessoas. do topo têm mais autoridade do que as posições da a inteira a uma pessoa, ao invés de subdividi-la entre várias 2.

Delegar à pessoa certa. Nem todas as pessoas têm as mesmas capacidades e motivações. O gerente deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a delegação seja eficaz. 3. Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas tare- fas não constitui uma delegação completa. O indivíduo deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e a autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor. 4. Proporcionar informação adequada. A delegação bem sucedida inclui informação sobre o quê, por que, quando, onde, quem e como.