Trabalho
EQUIPES DÃO CERTO I A Multiplicação do Talento Humanol . Transformação do grupo em equipe”Há um bo pessoas trabalhando juntas n apenas trabalhando 3 ao mesmo tempo”. C ct2, , a uipe – pode-se Swip view nent page considerar uma equi eende seus objetivos e está engajado em a partilhada. A comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção.
Respeito, mente aberta e cooperação são elevados. O grupo investe constantemente em seu próprio crescimento. Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento. Esse processo de auto-exame e avaliação é contínuo, em ciclos recorrentes de percepção dos fatos, diagnose, planejamento de ação, prática / implementação, resolução de problemas e avaliação. ConfIito interpessoal no grupo Os conflitos são Inerentes à vida em grupo.
A escassez de recursos para satisfazer todas as necessidades e desejos individuais, de poder e afetividade, gera Rompe o equilíbrio da rotina, mobiliza energia latente no sistema, desafia acomodação de idéias e posições, desvenda problemas escondidos, aguça a percepção e o raciocínio, excita a imaginação, estimula a criatividade para soluções originais. Existem várias maneiras de lidar com os conflitos, o primeiro passo consiste em admitir que existe um conflito e que é preciso enfrentá-lo. As modalidades de lidar com os conflitos compreendem 2 conjuntos de táticas: luta fuga e as de diálogo.
Táticas de Luta / FugaComo tática de lutas têm a competição, e as de fuga abrangem a repressão e a evasão. A competição implica reconhecer o conflito e engajar-se na luta aberta com o adversário. A competição entre as empresas é saudável e estimulada, bem como a competição intergrupal dentro de cada uma delas, porém a competição no âmbito do pequeno grupo com a adoção de luta aberta contra o adversário pode deixar seqüelas incontornáveis entre as pessoas envolvidas, com conseqüências negativas, e dificilmente sanáveis.
A tática da repressão traduz-se no uso da força para aniquilar o conflito, eliminando os sintomas, mas não o conflito. Um conflito reprimido pela força não desaparece, recolhe-se ao stado latente e, assim que houver uma brecha no “policiamento” por parte da autoridade, voltará a manifestar-se de forma mais violenta. A tática de evasão abranda emoções sem enfrentar o conflito. “Quando um não quer dois não brigam” sugere o controle unilateral da situação pelo afastamento voluntário de um dos contendores.
Sair da situação conflitiva, evitar interação e convlVio, a comunicação com o outro, são exemplos de manobras de escape ao enfr 20F evitar interação e convívio, a comunicação com o outro, são exemplos de manobras de escape ao enfrentamento real da discórdia. A longo prazo esta tática mostra-se ineficiente, pois não se pode escapar da realidade da vida o tempo todo. A competição acirra os ânimos e pode lesar as relações interpessoais futuras, na difícil conciliação entre vencedores e vencidos. A supressão remove temporariamente sintomas, sem alcançar e trabalhar os conteúdos do conflito.
A evasão posterga a necessidade de lidar de imediato com o conflito. Táticas de DiálogoUm grupo que se desenvolve para funcionar como equipe aprende a utilizar outras modalidades de administração de conflito, que envolvem as táticas abaixo:Apaziguamento – ajuda do outro na administração o conflito interpessoal, o auxilio hábil e construtivo de terceiros abre espaço para diálogo, destinado inicialmente a aparar arestas e dar a oportunidade do desabafo de cada um dos contendores, muito além da acomodação superficial sob pressão do grupo.
Através do diálogo, os envolvidos podem optar por uma trégua ou retirada estratégica dando um tempo para repensar a situação com mais tranqüilidade. Neste caso, o conflito existe, está reconhecido e será administrado assim que posswel. O apaziguamento propicia o encaminhamento da situação de conflito para uma negociação entre as partes nvolvidas. Negociação – esta tática não pode acontecer durante uma rixa ou logo após a mesma. Quando duas pessoas em conflito adotam esta tática, deve existir mútua motivação positiva e comunicação aberta e autêntica.
Expectativas e demandas devem ser claramente expressas, bem como a discussão das respo 30F autêntica. Expectativas e demandas devem ser claramente expressas, bem como a discussão das respostas quanto ? aceitação parcial ou total das propostas. As partes em conflito devem esforçar-se para definir o objetivo específico: solução total ou parcial do conflito. O processo de negociação leva ? compreensão compartilhada da situação e das alternativas de ação.
Confrontação – exige maior habilidade interpessoal de negociação entre as partes e conflito e de quem participar como mediador, que goza da confiança de ambas as partes e funciona como elemento neutro. A mútua motivação positiva, o equilibrio relativo de poderes entre as partes, a sincronização dos esforços, a atmosfera propícia à auto-exposição durante o diálogo, meios apropriados de comunicação e nivel adequado de tensão são as condições básicas para facilitar a dinâmica da confrontação.
Resolução de problemas – inicia-se com o diálogo, a ser realizado em duas etapas: diferenciação e integração. A diferenciação compreende a exploração detida e aprofundada de percepções e sentimentos de ambas as partes. É a etapa mais demorada e decisiva na administração do conflito, exerce função catártica, de alivio de tensão acumulada e de aquecimento para comunicação genuína. Se a fase de diferenciação é bem conduzida, a fase de integração leva ? reformulação dos problemas existentes como tarefa participativa, ao estabelecimento de prioridades e à elaboração de alternativas ara resolvê-los.
ResistênciaA resistência significa uma reação sadia ao desequilíbrio, à ruptura homeostatica, pode ser também um sintoma expressivo do que está acontecendo com as pessoas naquele context 40F pode ser também um sintoma expressivo do que está acontecendo com as pessoas naquele contexto. Nem tudo são flores no caminho da equipe. Obstáculos e dificuldades fazem parte da vida de pessoas e grupos. Seu impacto e conseqüências dependerão da pronta capacidade da equipe para mobilizar seus recursos internos e sua motivação de vencer barreiras.
Uma verdadeira equipe, com alto senso de responsabilidade ompartilhada, comunicação aberta, motivação para luta e habilidades múltiplas tem mais energia e condições de superar obstáculos à sua existência, desempenho efetivo e crescimento. A equipe pode recorrer também a facilitadores externos que trazem novas idéias e abordagens para resolução de problemas em grupo, para bloqueios de comunicação, para desenvolvimento de habilidades de equipe e até para rever e reformular a missão do grupo. . Comportamento humano no trabalhoO comportamento resulta da inter-relação de variáveis internas e externas, sendo que nenhuma delas, isoladamente, determina a ção observada. Três conjuntos interdependentes de variáveis internas influem no comportamento humano: competência, energia e ideologia. Comportamento, desempenho e posicionamento resultam da interação desses três subsistemas entre si e com os sistemas externos. Comportamento é a designação genérica da conduta do indivíduo.
Desempenho é comportamento qualificado que atende a certas especificações de uma atividade correspondente ao papel social. O posicionamento concerne mais à visão e às atitudes gerais da pessoa em relação a questões valorativas de interpretação e ulgamento ético, moral e ideológico. o Processo de Interação O processo valorativas de interpretação e julgamento ético, moral e ideológico. O Processo de Interação O processo de interação humana está presente em toda a organização e é o que mais influi no rumo das atividades e nos seus resultados.
O que mais perturba a compreensão do comportamento humano nas organizações é a insistente tendência de abordagem racional. Como nem sempre as pessoas fazem o que se espera delas, os outros ficam surpresos e confusos com algumas de suas respostas ou atos insólitos. A Interação entre os seres humanos feta o funcionamento de cada um e de todos, alterando assim o que poderia constituir o “desempenho previsto ou esperado” individual e coletivo.
Nas empresas, a interação acontece em 2 niVeis: a) tarefa: atividades visíveis, observáveis nos grupos de trabalho. Abrange todos os esforços para a produção de resultados em direção aos objetivos definidos; b) socio- emocional: sensações e sentimentos variados, já existentes ou gerados pela própria convivência e atividades no grupo. Ele é responsável pela manutenção do grupo, por seu crescimento, amadurecimento e pela produtividade e satisfação de cada articipante. Abrange os processos interpessoais responsáveis pela manutenção do grupo.
As pessoas em grupo agem de forma diferente da que adotam quando estão sós. O grupo é uma gestalt dinâmica, é um todo que dá significado às partes e não pode ser confundido com partes em justaposiçao. Dimensões nos processos de grupoA relação EU-EU é decisiva na interação com os outros, por isso o equilíbrio do EIJ-EIJ permite abertura, espontaneidade, aceitação, confiança, consideração, cooperação. As dificuldades i 6 OF abertura, espontaneidade, aceitação, confiança, consideração, cooperação.
As dificuldades intrapessoais aparecem nas situações de grupo, e este, quando bem conduzido, pode ajuda os participantes a enfrentarem suas dificuldades pessoais. A relação EU-OUTRO é vital na família, no trabalho, na sociedade, podendo assumir várias tomas, desde afetuosas, superficiais, aparente cordialidade até conflitivas, competição e agressividade. Os movimentos do conjunto podem ser observados nos 2 níveis de interação, o da tarefa e o sócio-emocional.
A modalidade tarefa abrange os processos de motivação/participação, comunicação, decisões, liderança, relacionamento e inovação. A odalidade emocional tem 3 formas de interação: dependência, luta / fuga e acasalamento. Quando a luta predomina, o grupo tende a atacar quem percebe como causador de uma situação conturbadora; a fuga ocorre quando o grupo procura evadir-se da situação problema através de brincadeiras, devaneios, fantasias, teorização, Introdução de assuntos irrelevantes – tudo isso para não enfrentar e lidar com obstáculos reais.
Na modalidade acasalamento, as pessoas expressam sua ansiedade, compartilham sentimentos e “calor humano”, oferecendo apoio uns aos outros e isso enseja o aparecimento de uma dupla que epresenta a esperança de salvação do grupo diante da situação difícil; desse par nascerá simbolicamente o Messias para pôr fim aos estorvos e sofrimento do grupo, redimi-lo e encaminhá-lo ao paraíso perdido.
Em um grupo existem 3 núcleos de necessidades interpessoais que caracterizam as etapas de interação no fase de desenvolvimento do grupo, ao longo do tempo: a) caracterizam as etapas de interação no desenvolvimento do grupo, ao longo do tempo: a) fase de inclusão: como cada pessoa situa-se no grupo, quanto vai juntar-se aos outros e o que espera receber deles. O dilema central é “dentro ou fora”, se vai ser aceito ou não no grupo; b) fase de controle: é marcada por situações de competição, jogo de forças, alianças e conluios.
O dilema central consiste em localizar-se “no topo ou na base”, acima ou abaixo dos outros. A interação da fase é o confronto: medir forças e julgar o grau de influência que exerce sobre os outros; c) fase de afeição: evidencia-se em expressões emocionais abertas na interação, trocas afetivas em intensidade e qualidade diversas. As pessoas comunicam apoio, rejeição, ciúmes, hostilidade e agressividade. O dilema central é “próximo ou distante”, o quanto a intimidade é desejável ou possível. A interação é o “abraço”. 3.
Colaboração e AjudaA pessoa que precisa de ajuda tem consciência de que lhe falta algo que outra pessoa tem e pode prover. A dificuldade maior está em reconhecer a carência e a provável fonte de satisfação, e mais, pedir ajuda parece um ato constrangedor para muitas pessoas. Um dos maiores obstáculos em pedir ajuda está na comunicação verbal e emocional. Papéis do Consultor e do Líder do GrupoO gerente ou líder do grupo é o verdadeiro responsável pelo esenvolvimento de sua equipe no dia-a-dia, por todas as suas atividades presentes e futuras.
Sua meta principal consiste em capacitar o gerente e os membros do grupo a continuarem os esforços e atividades do processo sozinhos. O papel do líder muda com o tempo: além de monit 80F esforços e atividades do processo sozinhos. o papel do líder muda com o tempo: além de monitorar e dirigir o grupo para facilitar o seu funcionamento, passa a gerenciar também a sua interação com outras partes da empresa. Reconhecer, recompensar e divulgar as pessoas que desenvolvem equipes bem sucedidas ? muito importante, porque comunica que o trabalho em equipe tem prioridade e valor naquela organização.
Estratégias de Consultoriaser objeto da educação representa o indivíduo recipiente que não analisa, não Indaga, não critica, não cria, é um elemento que passivamente aceita, incorpora e devolve tudo aquilo que lhe é ensinado por alguém que possui o saber, reforçando o sistema de autoridade e poder. Estudar e aprender exige atenção, curiosidade, perseverança e disciplina. As pessoas são excluídas das decisões que afetam sua vida na empresa, como se fossem incapazes de participar verdadeiramente no rocesso decisório e na gestão das atividades organizacionais.
A orientação andragógica considera o aprendiz adulto como um ser humano completo, ativo, capaz de tomar decisões com discernimento quanto às suas carências, de aprender com os outros e com as suas próprias experiências de sucesso e de fracasso. Ser sujeito da educação significa olhar o contexto com visão crítica, consciente das limitações do ser humano; significa estudar para encontrar respostas aos seus questionamentos, refletir, criar caminhos novos, ao invés de seguir e repetir o que os outros indicam como correto e conveniente. . Equipe: nstrumento de mudança culturalEm muitos casos, as diferenças culturais podem constituir-se em fortes barreiras para a inter muitos casos, as diferenças culturais podem constituir- se em fortes barreiras para a interação, a comunicação e o entendimento entre as pessoas, com conseqüências dificultosas para a formação e o desenvolvimento de grupos e equipes.
Uma das condições essenciais para a equipe assumir o papel de instrumento ativo de transformação cultural é, na sua formação e desenvolvimento, integrar o foco das variáveis de pessoa com o foco das variáveis da cultura do grupo, com ênfase nos istemas e subsistemas de valores. A equipe, para ser um instrumento estratégico de transformação, precisa desenvolver uma cultura própria, cujo compromisso maior é com o processo transformador. 5. Grupo sadio e organização neurótica: quem é o dono do destino? No palco da vida somos todos atores de uma peça cujo roteiro desconhecemos”. NÉo aprendemos a descernir nossas sensações, sentimentos e motivos mais íntimos, e não fomos estimulados a distinguir nossos desejos das expectativas alheias. É dificil ter tempo para nos conhecermos quando precisamos estar sempre correndo atrás de objetivos resultados, iludidos pela idéia de que seremos válidos ou nos realizaremos quando alcançarmos isto ou aquilo.
Construímos um sistema de crenças pessoais todo estruturado e cheio de certezas, embora muitas vezes sem base sólida em nossa própria existência. Definimos um espaço cercado dentro do qual nos movemos e do qual achamos que nao podemos sair sem “trair a nós mesmos”. Não vemos, não ouvimos, não percebemos nada que nos contradiga. E se tivermos de lidar com situações muito diferentes, daremos um jeito de explicar as coisas de forma a não “arranhar” nossas con 0 DF 13