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Em uma Empresa temos cenários diferentes, a cada ano que se passa, devido as dificuldades de condições e problemas que ocorrem no dia-a-dia; Na industria automobilística se iniciou o sistema de LEAN DE PRODUÇÃO, conforme o modelo do Sistema Toyota. O modelo, desenvolvido pela Toyota, tem as seguintes características: • Trabalhadores Multiqüalificados em todos os niveis da organização, trazend organizacional, que si trabalho (vantagem), que acarretem prejui OF8 ifiC wipeto view next page s qu a a base da pirâmide ntrolar o próprio or de cometer erros

Máquinas / Equipamentos cada vez mais automatizados e altamente flexíveis, para produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos. • Flexibilidade para Produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos com alta eficiência e produtividade, atendendo as necessidades o cliente. • Eterna busca da Qualidade Perfeita Mais ágil, inovadora, custos competitivos, estoques mínimos, alta qualidade e máxima satisfação do cliente. enxuta”. Nada mais errado.

Em primeiro lugar, a “produção enxuta” tem seus fundamentos baseados no Sistema Toyota de Produção que tem como eta simples identificar e eliminar perdas e desperdícios nas atividades de trabalho. Porém, o STP praticado no Japão tem suas particularidades que não se aplicam em todas as organizações, e esse é um dos fatores principais pelos quais a implantação de atividades que conduzem à manufatura enxuta não funciona na maioria das empresas ou são logo rechaçadas sob o rótulo de “isso só funciona na Toyota”.

Porém, o que não se pode deixar de lado é o fato de que sempre há grandes perdas que podem ser eliminadas do processo: Para se ter sucesso na implementação do sistema enxuto, deve- e levar em conta alguns fatores: • “Procurar especificar valor a partir da ótica do cliente, alinhar na melhor sequência as atividades que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção sempre que alguém as solicita de forma cada vez mais eficaz”. Parece fácil, mas nao é.

Em suma, o que foi descrito acima é a concatenação de cinco princípios: • Valor o Não basta produzir. Para se alcançar o sucesso, é imprescindível saber o que realmente o cliente entende como valor e sobre o qual ele está disposto a pagar. Nesse conceito, podemos incluir, desde desenvolvimentos de produtos cuja robabilidade de ace•tação pelo mercado é muito baixa, até mesmo a atividades, dentro do processo de fabricação que, para a empresa são importantes, mas nada agregam para o cliente final. É comum observarmos a implementação de melhorias pontuais. Não que fazer melhorias seja indesejavel, porém, muitas vezes, aplicadas no local errado, podem ser prejudiciais ao invés de ajudar. Deve-se ter a visão de toda a cadeia de suprimentos, ou mesmo, em um primeiro momento, saber como o produto é fabricado dentro da fábrica. Somente com essa visão teremos como saber onde e o que melhorar. Uma boa ferramenta para isso é o “Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Map)”.

Durante o desenho do fluxo de valor, deve-se observar todos os desperdícios agregados no sistema, que normalmente se apresentam através de sete categorias, como classificadas por Tailchi Ohno: [pic] a) Superprodução; b) Espera; c) Transporte ou transferência; d) Superprocessamento; e) Estoque (em excesso); f) Deslocamentos desnecessários; g) Defeitos; h) Não utilização da criatividade dos funcionários; O maior objetivo do STP é a criação de um fluxo de valor enxuto ue conduz à uma empresa enxuta, e a ferramenta que auxilia na elaboração de um plano bem estruturado é o MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR, conhecido como Diagrama de Fluxo de Material e Informacao pela Toyota. processo – inicia a visita ao contrário, começando pela porta de saída do produto (a expedição), pois esse é o ponto de vista do cliente: não importa para o cliente para onde irá o material, e sim de onde ele vem. O fluxo deve ser construído “porta a porta”, ou seja, iniciando-se pela porta de saida (produto acabado) até a porta de entrada (matéria prima). Na “porta de salda”, deve questionar: ) Qual é a taxa de demanda do cliente (Takt Time); b) Qual é o tempo de estocagem dos materiais; c) Qual é a quantidade necessária; d) Qual é o mix necessário; Nunca confie em dados transmitidos por outras pessoas ou por computadores. Seguindo a filosofia Genchi Genbustu, vá até o local e verifique você mesmo! Verifique as informações, confronte-as com registros, com dados e, principalmente, com o “físico”.

Em seguida, deve-se continuar no “fluxo ao contrário”; ir para o posto de trabalho imediatamente anterior à expedição, provavelmente um posto de montagem, um posto de revisão que não agrega valor) ou um posto de auditoria de qualidade (outra atividade que não agrega valor algum ao produto). Os questionamentos que o especialista enxuto deverá fazer são: a) Que operação é esta? Quem faz isso? E por quê isso é feito? b) Quem informa quando fazer? E quem informa as quantidades a serem feitas? c) Existe alguma informaçã 4DF8 zer? Como você sabe o ou então “existe instrução? existe padrão a ser seguido? O que você faz quando encontra um problema? ” e assim sucessivamente.

Obviamente não iremos colocar todas estas informações no mapa para não poluir com informações – mapa deve ser objetivo, informando o fluxo de material e de informações. por isso, ao fazermos o mapa, devemos procurar por estoques. Se as operações são conectadas ou interligadas (como uma linha mecanizada em série), ela deve ser representada por um único componente no mapa (por exemplo, “soldagem”); onde houver quebra do fluxo, ali haverá também separação das operações no mapa, pois quebra do fluxo sempre nos leva a ter estoques em processo (recomendo a leitura do livro Learning to See, de Mike Rother e John Shook). No livro “Modelo Toyota – Manual de Aplicação”, de Jeffrey Liker

David Meier, existem algumas dicas a serem observadas na elaboração do mapa: a) Usar o mapa do estado atual somente com base para elaboração do mapa de estado futuro; b) O mapa do estado futuro representa o conceito daquilo que você está tentando realizar; c) O mapeamento do estado futuro deve ser facilitado por alguém com profundo conhecimento do sistema enxuto; d) O propósito do mapeamento é a açao; e) Não desenvolva o mapa antes da hora; f) Alguém com poder administrativo deve liderar; g) Não planeja e faça apenas, confira e aja também; Existe uma tendência muit ue, ao coletarmos S DE 8 informações (papel, lápis e borracha), entrevistar as pessoas, verificar registros, verificar in loco, acompanhar, cronometrar, analisar e registrar tudo o que vemos. Somente depois de nos cercarmos de informações, elaboraremos o mapa do estado atual tendo já base de conhecimento para elaboração do mapa de estado futuro; por isso, elabore o mapa do estado atual tendo em mente a criação do mapa do estado futuro. A vantagem do mapa futuro é que ele evita kaizen isolado e pontual que, embora seja importante, pode não ser significativo quando visto sob o ponto de vista do fluxo de valor.

Os objetivos abaixo são característicos de um processo enxuto: a) Flexibilidade (meu processo deve ser capaz de mudar de um produto para outro rapidamente); b) Lead time curto; c) Processos estendidos (fluxo contínuo, materiais puxados); d) Fluxo de informações simplificadas; e) Ouvir a “voz do cliente”, que diz o que deve ser feito e quando; Enquanto observa as operações e atividades, fique atento com as “soluções” utilizadas atualmente para compensar a incapacidade do processo. Normalmente, estas “soluções” são os estoques, que mostram inflexibilidade da linha e são ndicadores de “fraqueza” no processo. Claro que alguns estoques são estratégicos em virtude de que alguns processos podem não serem capazes de operar sem algum estoque. Porém, devemos ter sempre em mente que mesmo estes estoques estratégicos escondem na verdade pontos de fragilidade do processo e que, portanto, devem ser cuidadosamente analisados e, gradativamente, eliminados. Esto ue não agrega valor, estoque agrega custo e é um desp ve ser eliminado. agrega valor, estoque agrega custo e é um desperdício que deve ser eliminado.

Ao elaborar o mapa do fluxo de valor, identifique no mapa onde ntra o pedido do cliente e quanto tempo leva para o produto chegar ao fim do fluxo a partir daquele ponto. É o tempo discorrido entre a colocação do pedido do cliente e a coleta do pagamento pela entrega do pedido. Verifique a programação e os pontos de programação. Se a programação abranger diversos pontos do processo, é um sinal de produção empurrada. Durante sua coleta de informações, verifique os estoques no começo da linha ou da operação e pergunte: estes estoques são empurrados para frente (sem levar em conta se o próximo posto precisa dele) ou são puxados pela peração seguinte?

Identifique no fluxo duas situações: uma operação “através do fluxo”, ou seja, se esta operação produz qualquer peça sem necessidade de setup (eliminando longos tempos de preparação e ajustes) ou se é uma operação onde o produto adquire sua característica ou sua identidade (como a impressão de uma embalagem de alumínio monobloco tipo aerossol). Porém há de se ressaltar que elaborar o mapa do fluxo de valor não é uma tarefa fácil e requer habilidade, especialmente uma visão enxuta. Não faça do livro Learning To See um livro de eceitas; não é esse o objetivo. A grande vantagem da criação do fluxo é fazer com que os problemas venham à tona (baixar o nível da água para fazer aparecer as pedras), e qualquer situação de anormalidade parará a linha de produção.

Porém, muitos gerentes de fábrica optam por trabalharem com elevados estoques para poderem “navegar” tranquilamente pelo mês até che ar “à margem” do ri com elevados estoques para poderem “navegar tranquilamente pelo mês até chegar “à margem” do rio após a travessia. Passaram um mês sem sustos ou surpresas e cumpriram a meta e produção, porém com elevados custos de estoque para driblar os problemas que de fato ocorrem nas atividades de fabricação e que precisam ser corrigidas. Trabalhar com elevados volumes de estoque faz com que seu volume de produção seja alto porém sua produtividade seja baixa pelo alto custo envolvido no processo (materiais, equipamentos, pessoas, horas-extras, despesas com energia, etc). As operações precisam trabalhar com um mínimo de estabilidade para que possa ser criado um fluxo cont[nuo.

Portanto, estabilize uma operação e, em seguida, estabilize a operação seguinte. A seguir, conecte as duas perações e faça o mesmo procedimento com as operações seguintes, até ter um fluxo contínuo e estável (trata-se de uma implementação por fases ou por estágios). Como disse Jeffrey Liker “O propósito (do Mapeamento do Fluxo de Valor) não é passar por sua operação para procurar e destruir perdas. O propósito é criar um fluxo de valor estendido em que todos os funcionários sejam forçados a pensar, resolver problemas e eliminar perdas”. Fontes: a) Modelo Toyota – Manual de Aplicação (Jeffrey Liker e David Meier) b) Learning To See – Mike Rother e John Shook C) Apostilas e PPTs, da Empresa. 8