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Faculdades Anhanguera Trabalho de TGA Rio Grande 03/2012 Trabalho apresentado a Professora Alexandra Moran Barbosa, da disciplina de Administraзгo da turma B 1 c semestre turno da noite do curso de Engenh OF31 p Anhanguera Rio Grande 03/2012 Charles Handy (nascido em 1932) й o filho de um vigбrio irlandкs protestante cujos amplos interesses espalhar da religiгo e da filosofia para a organizaзгo do local de trabalho. Em “Os Deuses da Gestгo”, ele identificou quatro culturas de gestгo diferentes, que ele comparou a quatro deuses gregos: Apolo, Atena, Dionнsio e Zeus.

O uso da metбfora viva e seu estilo de scrita acessнvel fizeram seus livros extremamente populares. Era uma vez disse de Peter Drucker que ele era um homem “praticar a bolsa de bom senso”. Charles Handy acrescentou: “Eu gostaria que, para ser dito de mim. ” Anda comeзou a sua carreira como funcionбrio da Royal holandesa Shell, uma companhia de petrуleo anglo-holandesa, e foi enviado para trabalhar em uma operaзгo de perfuraзгo nas selvas do Bornal, onde ele cometeu erros e foi dada (como ele dizia) a chance de se redimir. Mais tarde, ele descreveu com Com base para a maioria de sua vida trabalhando na Grг-

Bretanha, tornou-se porta-voz Handy o paнs lнder em gerenciamento de. Ele veio com conceitos cativantes, como “a organizaзгo trevo” (que, como a planta de mesmo nome, tem trкs folhas: gestгo, especialistas, e uma forзa de trabalho cada vez mais flexнvel) e “carteira de trabalho”, um estilo de vida em que o indivнduo detйm um nъmero de “postos de trabalho, clientes e tipos de trabalho”, tudo ao mesmo tempo. O principal interesse Handy era organizaзхes, e sua mensagem era de que eles “nгo sгo mбquinas que podem ser perfeitamente desenhados, mapeados, medidos e controlados”.

Certa vez, ele usou sua experiкncia de mudar sua cozinha sete vezes dentro da mesma casa como uma liзгo para os gestores que tentam encaixar “uma organizaзгo moderna em antigos espaзos” Ele teve um papel fundamental na formaзгo da gestгo da educaзгo britвnica nos anos 1 g60 e 1970. Depois de um ano de forma Boston observaзгo do MIT de negуcio de ensino, ele retornou а Grг-Bretanha, um paнs que nгo teve educaзгo em gestгo para alйm das atividades substitutivos que, em seguida, passaram por ele, uma contabilidade de treinamento ou um feitiзo no exйrcito britвnico.

Em seu retorno, ele ajudou a criar London Business School, atraindo fortemente em programas educacionais (curso de MBA em particular) que ele tinha muito admirados na Amйrica. Mais tarde, ele parecia ter alguns arrependimentos sobre isso. Enquanto os contadores nгo foram treinados para serem gestores, ele escreveu em “Eu e Outras coisas mais importantes”, “a maneira como eles e suas profissхes afins de direito, medicina e arquitetura tinham sido educar os futu 31 profissхes afins de direito, medicina e arquitetura tinham sido educar os futuros profissionais que parecem ter resistido ao teste do tempo.

Eles toda a aprendizagem de forma consistente ista formal com alguma forma de aprendizagem. “Como he Economist certa vez disse de Handy, “mais bom senso й o que ele representa, e menos salas comuns. ‘ Cultura – Handy A cultura organizacional tem sido dada muita atenзгo nos ъltimos anos. Cultura consiste nos valores compartilhados de uma organizaзгo – as crenзas e normas que afetam cada aspecto da vida de trabalho, de como as pessoas cumprimentam-se ? forma como as grandes decisхes politicas sгo tomadas.

A forзa de uma cultura determina o quгo difнcil ou fбcil й saber como se comportar na organizaзгo. Esta nota й um resumo do modelo de Charles Handy, que escreve os quatro principais tipos de cultura corporativa, tiradas de seu livro “Deuses da administraзгo” Deuses da Administraзгo — Handy Handy sugere que se podem classificar as organizaзхes em uma ampla gama de quatro culturas. A formaзгo da “cultura” vai depender de uma sйrie de fatores, incluindo histуria da empresa, propriedade, estrutura organizacional, tecnologia, incidentes crнticos do negуcio e do ambiente, etc.

As quatro culturas que ele discute sгo poder Papel Task ‘e’ Pessoas O objetivo da anбlise й avaliar o grau em que a cultura predominante reflete as reais necessidades e limitaзхes a organizaзгo. Handy usa representaзгo esquemбtica para ilustrar suas idйlas: A cultura de alimentaзгo, Handy descreve a cultura de poder como uma ‘web’. Ele sugere que isso reflet Handy descreve a cultura de poder como uma Web’. Ele sugere que isso reflete a concentraзгo de poder de uma empresa familiar, que pode ser extremamente grande ou pequeno.

A operaзгo de famнlia com responsabilidades estritas vгo responsabilidade os membros da famнlia dado a personalidades, em vez de experiкncia cria a estrutura de poder da ‘web’. Exemplos a que se referem ъteis incluem as instituiзхes aciзas nos EUA, executado como uma pequena empresa familiar na parte superior e conhecido como “barхes ladrхes”. A energia й concentrada numa бrea pequena, o centro da qual й a roda ou o centro da teia. Poder irradia para fora do centro, geralmente uma personalidade chave, para outros membros da famнlia que enviam informaзхes para usar ou departamentos, funзхes ou unidades.

O ponto importante a notar й que, porque o poder e de tomada de decisгo estб concentrada nas mгos de tao poucos, os estrategistas e os membros-chave da famнlia de criar situaзхes que os outros tкm de implementar. ? difнcil para os outros fora da “rede familiar” para influenciar os acontecimentos. (‘Dallas’, a telenovela de longa duraзгo mostra essa cultura com a fam[lia Ewng. ) A capacidade da cultura de alimentaзгo para se adaptar a alteraзхes no ambiente й muito determinada pela percepзгo e capacidade dos que ocupam as posiзхes de poder dentro dela.

A cultura de poder tem mais fй do que em indivнduos comissхes e pode mudar muito rapidamente e adaptar ou “deixar de ver a necessidade de mudanзa” e morrer. A cultura de funзгo, Isto foi tipificado como um templo grego e tem sido muitas ezes estereotipados como retratar a burocracia na sua forma mais 4 31 tem Sido multas vezes estereotipados como retratar a burocracia na sua forma mais pura. O бpice do templo й o lugar onde a tomada de decisгo ocorre, os pilares do templo refletir as unidades funcionais da organizaзгo que tкm de implementar as decisхes a partir do бpice.

A forзa da cultura reside na especializaзгo dentro seus pilares. Interaзгo ocorre entre a especializaзгo funcional, descriзхes de cargos, procedimentos, regras e sistemas. Este й muito mais uma cultura de organizaзгo administrada por um sistema de papel. Uma autoridade nгo e baseia na iniciativa pessoal, mas й ditada por descriзхes de cargos. A coordenaзгo й por uma estreita faixa de altos funcionбrios. Esta й a coordenaзгo necessбria apenas como o sistema proporciona a integraзгo necessбria.

Estados acessнveis que a descriзгo do trabalho й mais importante que as competкncias e habilidades daqueles que as pessoas da cultura. Desempenho alйm da prescriзгo de papel nгo й obrigado ou incentivado. A autoridade do poder de posiзгo й legнtimo. O poder pessoal nгo й. Isso reflete a teoria pura de burocracia de Weber. Eficбcia do sistema depende do atendimento aos princнpios e nгo ersonalidades. Handy sugere que esta cultura й apropriada em organizaзхes que nгo estгo sujeitos a constantes mudanзas.

A cultura funciona bem em um ambiente de estado estacionбrio, mas nгo й seguro em tempos de mudanзa. A cultura de funзгo й tipificado em departamentos governamentais, autarquias locais, serviзos pъblicos e do sector pъblico em geral. Este tipo de cultura encontra-se extremamente dificil mudar rapidamente. A cultura de funзгo й caracterizado pela racionalidade e tamanho. Vocк jб passou por esta cultura, se vocк jб trabalhou com uma empresa gran racionalidade e tamanho.

Vocк jб passou por esta cultura, se vocк jб trabalhou com uma empresa grande do estado. A cultura de tarefa, Esta й uma caracterнstica das organizaзхes que estгo envolvidas em atividades extensivas de investigaзгo e desenvolvimento sгo muito mais dinвmicos. Eles estгo constantemente sujeitos a mudanзas e tem que criar equipa de trabalho temporбrio para atender аs suas necessidades futuras. Informaзгo e conhecimento sгo as habilidades que sгo de valor aqui. A cultura й melhor representada por uma rede de trabalho ou rede.

Existe uma grande ligaзгo entre departamentos, funзхes e especialidades, a comunicaзгo de igaзгo e integraзгo sгo os meios pelos quais a organizaзгo pode antecipar e se adaptar аs mudanзas rapidamente. Influкncia nesta cultura de equipe й baseada em conhecimentos e up-to-date informaзхes onde a cultura й mais em sintonia com os resultados. Os perigos para esta cultura existem quando hб uma restriзгo de recursos fazendo com que ele se torne mais poder “ou” papel “orientado.

A cultura pessoa, Esta й uma caracter[stica do modelo consensual de gestгo, onde os indivнduos dentro da estrutura de determinar coletivamente o caminho que a organizaзгo persegue. Se hб ma estrutura formal, ele tende a satisfazer as necessidades dos indivнduos dentro da estrutura. Organizaзхes que retratam essa cultura rejeitar as hierarquias formais para ‘fazer as coisas” e que existem apenas para atender аs necessidades de seus membros. A rejeiзгo formal “controlo de gestгo ‘e’ relaзхes de subordinaзгo” sugere que esta pode ser uma cultura adequada para um grupo de auto-ajuda ou uma comunidade, etc. mas nгo й adeq pode ser uma cultura adequada para um grupo de auto-ajuda ou uma comunidade, etc. , mas nгo й adequado para as organizaзхes empresariais. Culturas apropriadas Handy tipologias de estruturas de organizaзгo sugerem que devemos tentar, sempre que possнvel, para coincidir com a cultura com as demandas externas e restriзхes sobre a organizaзгo. Unidades operacionais diferentes requerem diferentes culturas. Um fator que se deve ter em mente й que as unidades operacionais diferentes dentro da organizaзгo exigem estruturas diferentes.

Algumas unidades ou funзхes estarгo operando em um ambiente de steady-state, onde existem multo poucas mudanзas e o futuro й razoavelmente previsнvel, enquanto outros estгo sujeitos a uma grande mudanзa nгo sу no que fazem, mas ambйm em como eles fazem isso. Por conseguinte, й desejбvel ter abordagens diferentes para a gestгo e diferentes “culturas ’em diferentes unidades. Jules Henri Fayol, nascido em Istambul em 29-07-1841 (vinte e nove de julho de mil oitocentos e quarenta e um), filho de pais franceses. Seu pai, Andrй Fayol, um contramestre em metalurgia.

Casou-se com Adйlaide Saulй e teve trкs filhos, Marie Henriette, Madaleine e Henri Joseph, este sempre hostil as idйias do pai. Formado em engenharia de Minas em St. Etienne, aos Ig anos, passou a trabalhar em uma empresa de minas, metalъrgica carboniTera, onde desenvolveu sua carreira de engenheiro administrador e como teуrico de gestгo. Foi considerado o primeiro pensador da gestгo e o pai da idйia da organizaзгo estrutural das empresas por funзхes. Vivendo as conseqькncias da Revoluзгo Industrial, tornou-se Gerente de Minas aos 25 anos.

Fayol, consequкncias da Revoluзгo Industrial, tornou-se Gerente de Minas aos 25 anos. Fayol, foi um dos teуricos clбssicos da Ciкncia da Administraзгo, foi fundador da Teoria Clбssica da Administraзгo e autor de Administraзгo ndustrial Geral. Criou o Centro de Estudos Administrativos, onde emanalmente reuniam-se pessoas interessadas na administraзгo de negуcios comerciais, industriais e governamentais, contribuindo para a difusгo das doutrinas administrativas. Entre seus seguidores estavam alguns nomes como: Luther Guilick, James D.

Mooney, Oliver Sheldon e Lyndal F. Un,h/ick. Fayol direcionou seu trabalho para empresa como um todo, procurando cuidar da empresa de cima para baixo, ao contrбrio das idйias adotadas por Taylor e Ford. Juntamente com estes, Fayol, sгo considerados os pioneiros da administraзгo. Sua visгo diferente de Taylor (trabalhador) e Ford (dono), oi a de Gerente Diretor. Em 1888, aos 47 anos, assumiu a direзгo geral da mineradora de carvгo francesa COMM ENTRY- FOURCHAMBAULT-DECAZEVILLE, que estava em falкncia.

Re- estabeleceu a saъde econфmica financeira da empresa. Apуs seus 58 anos de estudos, pesquisa e observaзгo, reuniu suas teorias na obra ADMINISTRAЗГO INDSUTRIAL GERAL, em 1916. Seu modelo de administraзгo baseava-se em seis funзхes ou бreas: produзгo, comercial, contabilidade, gestгo, administrativa e seguranзa. Fayol sempre afirmava que seu кxito se dava nгo sу as qualidades pessoais, mas aos mйtodos que empregava. Aposentou-se deixando a empresa dentro de uma situaзгo de notбvel estabilidade.

Ele empregou seus anos de aposentado para demonstrar as conseqькncias satisfatуrias da previsгo cientifica e mйtodos adequados de gerencia demonstrar as consequкncias satisfatуrias da previsгo cientifica e mйtodos adequados de gerencia- Fayol menciona a flexibilidade administrativa, calcada tambйm na experiкncia e conhecimentos tбcitos, em detrimento de saberes teуricos e posturas rнgidas no planejamento e execuзгo do trabalho Faleceu em Paris, 19-11-1925 (Dezenove de novembro de mil novecentos e vinte cinco).

Fayol Inicia o mencionado discurso, pronunciado em 1 908, explicando que o desenvolvimento das indъstrias metalъrgicas no norte e no leste da Franзa prejudicou a existкncia de fбbricas no centro do pais, onde se localizava a empresa, formada por diversas unidades de mineraзгo de carvгo e metalurgia. Com o fechamento de minas, que apresentavam alto custo de exploraзгo, e com a reduзгo dos resultados, em 1885 a empresa suspendeu o pagamento de dividendos e encontrava-se а beira da falкncia.

Em 1888, houve uma mudanзa na administraзгo com Fayol assumindo sua presidкncia, no momento em que empresa estava quase resignada a fechar e abandonar suas fбbricas e a suspender suas operaзхes nas minas. A partir de entгo, a empresa tornou-se novamente lucrativa e sua recuperaзгo foi contнnua e substancial. Fayol (2002, p. 910; 2003b, p. 1 80) enfatiza que: A histуria da empresa mostrarб que seu declнnio e recuperaзгo se deveram somente aos procedimentos administrativos utilizados.

Isto aconteceu com as mesmas minas, as mesmas fabricas, os mesmos empregados. Falando aos jovens engenheiros, Fayol enfatizou que o sucesso de uma empresa depende muito mais da habilidade dministrativa de seus lнderes do que de suas habilidades tйcnicas: Й certo que o lнder que й um bom administrador mas tecnicamente med habilidades tйcnicas: tecnicamente medнocre й, em geral, mais ъtil para uma organizaзгo do que se ele for um brilhante tйcnico, mas um administrador mediocre (FAYOL, 2002, p. l 1; 2003b, p. 180). Com esta clara definiзгo, Fayol mostra que seu enfoque era direcionado para a administraзгo em geral, e nгo para funзхes especнficas de uma organizaзгo, sendo orientado para guiar a organizaзгo na busca por seus objetivos.

Define, assim, as esponsabilidades de um departamento administrativo: Alguйm poderia definir o departamento administrativo dizendo que ele inclui tudo que nгo й parte de outros departamentos [tйcnico, comercial e financeiro], mas podemos definir isto de uma maneira mais positiva, dizendo que ele й especificamente responsбvel por: 1 — garantir que unidade de aзгo, disciplina, antecipaзгo, atividade, ordem, etc. xistam em todas as partes da organizaзгo; 2 – recrutamento, organizaзгo e direзгo da forзa de trabalho; 3 – garantir o bom relacionamento entre os vбrios departamentos entre si e com o mundo exterior; – fazer convergir todos os esforзos em direзгo ao objetivo social; 5 – dar satisfaзгo aos acionistas e aos trabalhadores, ao trabalho e ao capital (FAYOL, 2002, p. 91 1; 20035, p. 180).

A traduзгo livre acima foi realizada valendo-se do original em francкs (PEAIJCELLE, 2003a) e dos textos em inglкs (WREN; BEDEIAN; BREEZE, 2002) e, somente por esse pequeno trecho, fica evidente o risco de perda de essкncia decorrente da traduзгo de um idioma para outro e desse para um terceiro. O texto em inglкs traduz sewice administratif (que poderia ser entendido como uma atividade, algo mais genйrico) 0 DF 31