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Descendente de alemães, começou a trabalhar ainda menino na fábrica de banha da família em São Sebastião do Caí. Em 1912, iniciou o grupo A. J. Renner, indústria fabril instalada no bairro Navegantes. Comercializava capas de pura lã e capas do vestuário masculino, tornando-se uma peça de roupa indispensável, tanto para o gaúcho da Campanha e caixeiros-viajantes, como também ao homem da cidade. Lojas Renner teve seu primeiro ponto de venda inaugurado em 1922 e a partir de 1940 com a comercialização de m mix amplo de produtos, tornou-se então uma loja departamentos.

Em 1965, devido ao seu crescimento e evolução, foi construída a Companhia Lojas Renner SIA. No ano de 1967, as lojas Renner se transformavam em uma empresa de capital aberto. Em 27 de Dezembro de 1966, aos 82 anos, o grande líder empresarial AntonioJ. Renner morreu e a empresa continuou sob controle da família Renner. Após décadas de bom desempenho, as lojas Renner passou por uma profunda reestruturação, no inicio dos anos 90 passando a operar no formato de departamentos especializados em moda, focada principalmente no publico feminino, a mulher moderna que trabalha.

Ainda na década de 90, a Loja Renner expandiu suas operações para além do Rio Grande do Sul, os estados de Santa Catarina, Paraná, São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Distrito Federal, consolidando sua posição nesse mercado como uma loja de departamentos com mercadorias de qualidade a preços competitivos. No ano seguinte a companhia contava com oito loj 20F 10 mercadorias de qualidade a preços competitivos. No ano seguinte a companhia contava com oito lojas e até novembro de 1998, já haviam inaugurado 13 novas lojas.

Em dezembro 1998, a J. C. Penney, subsidiaria de uma das maiores redes de lojas de departamentos do EUA, adquiriu o controle acionário da companhia, até então detido pela família Renner. Como subsidiaria do grupo J. C. Penney, a Renner obteve alguns benefícios operacionais, tais como o acesso a fornecedores internacionais, especialistas na escolha de pontos comerciais, bem como os procedimentos e controles internos diferenciados. Em 2005, quando a companhia já atuava com 64 pontos de venda, a J. C.

Penney em conjunto com os dministradores das Lojas Renner, optou pela venda do controle da companhia através de oferta púbica de ações na Bolsa de Valores em São Paulo. A Lojas Renner entrou então no novo mercado da Bovespa, como a primeira companhia no país a ter seu capital pulverizado e aproximadamente 100% das ações em circulação. Já em 2006, a Renner iniciou a segunda fase do plano de expansão e a rede passou a atuar nos estados de Pernambuco, Ceará e Bahia. Ao longo do Ano são inauguradas 1 5 novas unidades e a companhia chega ao número de 81 lojas. No ano seguinte entro no mercado na região Norte.

Até Dezembro a rede chega com 95 lojas. Em 2009 foram inauguradas mais de 1 0 lojas no país. A Renner vem se diferenciando no segmento de varejo de moda para investir no conceito de lifestyle que veste homens, mulheres, adolescentes e crianças de acordo co o esti 30FIO conceito de lifestyle que veste homens, mulheres, adolescentes e crianças de acordo co o estilo de vida de cada um. Este conceito levou a criação de marcas próprias como a: Just be, Blue Stel, Rip Coast, Get Over, Request entre outras, om isso, a reder vem conquistando a fidelidade dos seus novos clientes e reforçando a dos antigos.

Atualizada com as tendências de mercado e preparada para oferecer o melhor da moda e dos estilos aos seus clientes, a Renner é hoje a segunda maior rede de varejo especializada em roupas no Brasil, com mais de 110 lojas espalhadas pelo país e conta com mais de 10 mil funcionários. III – CASO DE INSUCESSO VARIG Fundada em 1927 com o nome de Sociedade Anônyma Empreza de Viação Aérea Rio-Grandense – no Estado do Rio Grande do Sul. Foi a primeira empresa de transporte aéreo, criada no Brasil e uma das primeiras do mundo.

Sua história tem início em 1921 , bem antes da sua fundação, quando seu idealizador, Otto Ernst Meyer, emigrou para o Brasil. Em 1930 a empresa já servia quase todo o território gaúcho. O desenvolvimento da Companhia e o aumento da demanda resultaram no crescimento da frota com a compra de novos equipamentos, os hidroaviões foram substituídos por aviões terrestres. Na década de 40 foram estabelecidas as rotas domésticas e internacionais. Também houve a mudança de sua razão social para S. A.

Empresa de Viação Aérea Rio-Grande i criada a Fundação dos Funcionários da Varig, que 40FIO em 1966 passou a se chamar Fundação Ruben Berta, em ao seu idealizador. social para S. A. Empresa de Viação Aérea Rio-Grandense “Varig’. Foi criada a Fundação dos Funcionários da Varig, que em 1966 passou a se chamar Fundação Ruben Berta, em homenagem ao seu idealizador. Varig, que em 1966 passou a se chamar Fundação Ruben Berta, em homenagem ao seu idealizador. No período de 1950 à 1 997, a Varig comprou a empresa Aero-Geral, expandindo suas rotas domésticas.

Também fez mpliações em suas rotas internacionais. Houve novamente a mudança da razão social para VARIG S. A. , transformando-se em uma sociedade de capital aberto. Em 1997 ingressou na Star Aliance, uma aliança que reunia as maiores empresas aéreas do planeta. A década de 90 marcou também o inicio da crise financeira que fez com que a empresa, deixasse de voar para vários destinos no Brasil e no exterior. Em 2000 a empresa ramificou suas operações em: • VARIG Participação em Transportes Aéreos SIA (VPTA). • VARIG Participação em Serviços Complementares SIA. (VPSC). • VARIG Logística S.

A. (VarigLog). O desempenho da Varig no ano de 2003 foi o melhor obtido pela empresa desde 2001. Porém, mostra uma dura realidade: apesar de todas as tentativas para salvá-la feitas na época, ela não teria condições de sobreviver por conta própria. O caixa de 8,2 bilhões gerados em 2004 não era suficiente nem para pagar os 600 milhões de juros decorrentes de uma dívida financeira acumulada de 5,7 bilhões de reais. Essa era a situação da maior companhia aérea brasileira, dona de um faturamento anual de 8 bilhões de reais. A crise foi se transformando em uma longa história.

Há mais de 1 5 anos, suas finanças mostravam-se debilitadas. Nos últimos anos, os balanços fecharam no vermelho e seu comando foi trocado mais de cinco vezes em seis anos. 10 anos, os balanços fecharam no vermelho e seu comando foi trocado mais de cinco vezes em seis anos. Em 2000, os patrimônios líquidos tornam-se negativo. Ou seja, mesmo que a Varig vendesse todos os seus bens, estimados em 2,8 bilhões, ainda faltariam 6,3 bilhões para quitar sua dívida total. O Presidente Lula formou uma equipe para estudar soluções para o problema. O governo foi na época o principal credor da Varig.

A empresa devia 3 bilhões de reais ao INSS e à Receita Federal, além de 500 milhões à Infraero, ao Banco do Brasil e à distribuidora de combustíveis da Petrobrás. Uma das alternativas discutidas foi a entrega das rotas nacionais à TAM e à Gol. A Varig passaria a atuar apenas nos vôos internacionais. Caso a Varig parasse sem que houvesse um plano de contingência, o governo seria apontado como irresponsável no momento em que os aeroportos entrassem em colapso, diziam os economistas. Na década de 90, o aumento da concorrência beneficiou o consumidor, as tarifas caíram até 50% de dólar.

Nesse eríodo a Gol entrou em cena e sacodiu o mercado. Onde o próprio governo Lula incentivava a guerra de concorrência nesse setor para baixar os custos da passagem aérea. Especialistas ainda complementavam que salvar a Varig e manter a sua estrutura estatal somente para gerar empregos de nada adiantava, e isso só valia a pena se ela pudesse enfrentar um mercado competitivo. Para atrair capital, a dívida não poderia passar de 1 bilhões de reais. Situação da Varig em 2003 Como a empresa deveria ser Dívida 5,7 bilhões 60FIO bilhões de reais. Dívida 5,7 bilhões de reais Dívida 1,5 bilhão de reais

Juros anuais sobre a dívida 570 milhões de reais Juros anuais sobre a dívida 300 milhões de reais Capacidade anual de investimento Zero Capacidade anual de investimento 200 milhões de reais Fontes: Empresa e Fundos de Investimentos. A Varig precisava urgentemente voltar a investir em seus aviões para não perder mercado. Com o barril de petróleo na casa de U$ 50. 00, seria crucial ter aviões mais econômicos, como a Gol e a Tam. Segundo consultores, a Varig deveria ainda concentrar-se nas rotas internacionais, onde a concorrência nesse mercado e os custos eram elevados.

O processo de reestruturação da Varig deveria incluir demissões e corte de benefícios, precisava reduzir os custos em até 40%. A companhia possuía uma infra-estrutura para atender 1 1 8 aeronaves, porem tinha 40 aviões a menos. Mas alguns especialistas acreditavam que qualquer dinheiro colocado na Varig, iria pelo ralo se a atual controladora, a Fundação Ruben Berta, não fosse afastada do negócio. Na tentativa de reestruturação, a Varig assinou um contrato com a empresa aérea portuguesa TAP, onde foi levantado todo o investimento necessário para erguer a Varig.

A TAP se propôs a pagar todas as dividas da empresa, com isso a empresa portuguesa deveria ficar com 20% da VARIG, o que é o máximo permitido por lei. Para entender um pouco mais do ciclo que unia as empresas e o governo com a falência da Varig, a revista E 70FIO pouco mais do ciclo que unia as empresas e o governo com a falência da Varig, a revista Exame fez a seguinte pesquisa com especialistas: Salvar a Varig passa necessariamente pela decisão do governo de injetar recursos na empresa. Caso isso não seja feito, a companhia pode falir.

Então por que ajudar? Prejuízos e desemprego: Os credores entre os principais Infraero, Banco do Brasil, Receita Federal, INSS, GE e Boeing levariam o calote e cerca de 15. 000 funcionários perderiam o emprego; Perda de divisas: Os passageiros com destino ao exterior teriam de ser transferidos para empresas estrangeiras. O país perderia uma de suas bandeiras internacionais; Confusão nos aeroportos: O serviço doméstico seria prejudicado, ainda que por pouco tempo, com a redução de alguns vôos e com a suspensão de rotas. Mas por que não ajudar?

Agonia prolongada: A ajuda financeira, isoladamente, não resolveria o problema da empresa, que precisa passar por uma drástica reestruturação. Corre-se o risco de uma nova ajuda ser necessária adiante; Setor fortalecido: Empresas como a Gol e a TAM, cujos desempenhos são mais saudáveis, poderiam absorver os passageiros da Varig, o que resultaria no fortalecimento do setor aéreo brasileiro; Choradeira generalizada: Outras empresas do setor e de outras áreas problemáticas poderiam reivindicar do governo o mesmo tratamento.

Em 2007 a Varig Linhas Aéreas SIA foi comprada pela Gol Transportes Aéreos, tecnicamente a Gol e a Varig se fundiram e começaram a operar os mesmos aviões, balcões de atendimento, etc. A Gol assume os vôos nacionais e para a Argentina, e a antiga Varig vôos para Santiago, Caracas e Bogotá. A marca Varig vai sumindo dos céus, pois o presidente da Gol, informou que todos os funcionários da Gol e Varig usarão uniformes nas cores da Gol e que todos os aviões serão pintados nas cores da Gol.

Apesar da crise enfrentada pela Varig e das dificuldad ter, mesmo sendo vendida para outra empresa, sua gOFIO marca continuou com grande influência no exterior, Apesar da crise enfrentada pela Varig e das dificuldades em se manter, mesmo sendo vendida para outra empresa, sua marca continuou com grande influência no exterior, devido a e sendo vendida para outra empresa, sua marca continuou com grande influência no exterior, devido a esse fator o presidente da Gol, decidiu manter a marca Varig no exterior e com isso manter os clientes da mesma.

IV – CONCLUSÃO Analisando as duas empresas, notamos que o fator definitivo para o sucesso ou a decadência de uma organização está a capacidade de administrar seus recursos, seus ambientes, ter uma boa visão de mercado e sobre tudo ser humilde em suas ações.

O insucesso da Varig é um exemplo prático da falta de visão de mercado ao não observar a ascensão de seus concorrentes e mesmo sendo a maior da América Latina, não admitiu suas falhas e nem buscou superá-las, levando assim a uma crise, da qual não conseguiu se reerguer, foi a leilão e logo em seguida vendida para outra empresa. Já a Lojas Renner é um exemplo vivo da humildade e visão de mercado, fator esses que fizeram a rede se destacar em eu ramo, atingindo assim o segundo lugar no Brasil.