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Um modelo de condução do processo de outsourcing e um estudo Hercules na Vernalha; Sílvio R. I. Pires de caso B. indústria de processamento químico estudo de caso na indústria de processamento qu(rmco HERCULES 3. VERNALHA, MSC FAAT Faculdades Atibaia SÍLVIO R. l. PIRES, DR. UNIMEP Resumo Estudos tratando do PACE 1 setores industriais né líd. :,. _ to view next*ge propondo modelos p repasse de atividade em importantes undo, bem como do processo de m todo, e não somente no estágio de decisão, são dit ceis de encontrar.

Nesse contexto, este artigo procura apresentar um modelo prático ara conduzir o processo de outsourcing na sua totalidade, dividindo-o em quatro estágios principais (motivação, decisão, implementação e gestão). O modelo foi aplicado com sucesso em um caso envolvendo duas companhias multinacionais operando no Brasil, em uma cadeia de suprmentos do setor de resmas fenólicas.

Os resultados ressaltam, principalmente, a adequação do modelo proposto, no sentido de enfatizar os desafios em cada fase e as habilidades necessárias para enfrentá-los, bem como a importância da construção de parcerias baseadas na confiança e na integração por meio da tecnologia da informação. Palavras-chave Outsourcing, cadeia de suprimentos, resinas fenólicas. regarding the existence of practical models and frameworks to gude the entire process and not only the decisionmaking stage are rare to find.

In this context, this article presents a practical model to guide the whole outsourcing process, divided into four main stages (motivation, decision, implementation and management). It was successfully applied in a case involving two multinational companies operating in Brazil, in a supply Chain of the phenolic resin industry. The results highlighted mainly the adequacy of the proposed model, as well as the importance of onstructing a partnership based on trust and integration by information technology.

Key words Outsourcing, supply chain, phenolic resin Revista produçao, v. 15, n. 2, p. 273-285, Mai0/Ago. 2005 273 Hercules B. Vernalha; Sílvio R I. Pires INTRODUÇAO As empresas em todo o mundo estão procurando formas não tradicionais de aprimorar suas capacitações, em virtude da forte competição e da crescente demanda por qualidade e inovação nos mercados globais.

Visando reduzir custos e aumentar sua flexibilidade, os parceiros de negócios estão reforçando seus relacionamentos ao longo da cadeia de suprimentos e, dessa orma, procurando concentrar recursos em suas próprias competências essenciais. A tecnologia da informação tem fornecldo condições para o desenvolvmento de novas práticas gerenciais que dão suporte ao processo de associação com outras empresas em bem coordenadas cadeias de suprimentos, ou mesmo em empresas virtuais.

Importantes iniciativas e práticas utilizadas na Gestão de Cadeias de Suprimentos (Supply Chain Management – SCM (Vendor Managed PAGF 7 3 SCM), como o VMI (Vendor Managed Inventory), o ECR (Efficient Consumer Response) e o ESI (Early Supplier Involvement), presentam forte dependência do Intercâmbio Eletrônico de Dados (EDI), cuja implementação através da Internet conferiu maior flexibilidade e simplicidade operacional à conexão entre empresas.

Na última década, especialmente os setores automotivo, eletrônico e de computadores intensificaram a busca por iniciativas estratégicas, tais como o outsourcing das atividades de manufatura pertencentes às assim chamadas “áreas não-essenciais”. Uma série de razões tem levado as companhias a repassar essas atividades. Por várias décadas, a transferência de atividades limitou-se às tarefas ditas “não-produtivas” ou eriféricas, sob o nome de terceirização (subcontracting), prátlca comum nas organizações industriais.

Sua alegada motivação temse embasado, normalmente, na redução de custos, aumento de flexibilidade e intensificação da especialização em alguma área de apoio, entre outras razões. De alguma forma, incorporou-se, ao longo desses anos, a premissa de que a terceirização destina- se às atividades distantes do núcleo produtivo da empresa, tais como a segurança patrimonial, cozinha, limpeza, dentre outras, e efetiva-se através de contratos de fácil reversão.

Concessões ambém foram feitas às áreas cuja vertiglnosa demanda por renovação dos conhecimentos, como a informática, não era compatível com a estrutura da organização. A própria legislação federal brasileira preocupou-se em restringir a terceirização ? chamada “atividade-meio” do tomador (Enunciado do TST Na 331 de 21 de dezembro de 1993), ainda que a diferenciação dos conceitos de atividade-meio e atividade-fim não seja abs PAGF 33 de 1993), ainda que a diferenciação dos conceitos de atividade- meio e atividade-fim não seja absolutamente clara, além de freqüentemente passível de generalizações (APREST, 1994). 4 A prática do repasse ou outsourcing, por outro lado, visa ? supressão de atividades tradicionalmente integrantes do processo produtivo, através de sua transferência a empresas parceiras que possam executá las com menores custos de produção e maior velocidade de desenvolvimento de inovações (PIRES, 1998). No contexto da decisão “fazer ou comprar”, ou, mais modernamente, fazer com recursos internos ou externos à empresa, o aumento da opção pelo repasse, sobretudo em determinados ramos da produção industrial, como o automotivo, tem se configurado como uma alternativa estratégica (COLLINS t al. 1997). Na literatura em português, porém, é freqüente encontrar as práticas da terceirização e do outsourcing indistintamente referenciadas pelo vocábulo “terceirização”. Neste artigo, que não pretende aprofundar a discussão que envolve essa nomenclatura, adotam-se os termos repasse ou outsourcing para referenciar a iniciativa em que se abre mão de ativos (bens), infra-estrutura, mãode-obra e competência visando à transferência de atividades-fim da empresa a fornecedores externos.

A prática do outsourcing frequentemente resulta em mudança ou realinhamento dos agentes atuantes em eterminada cadeia de suprimentos, uma vez que, ao repassar determinada atividade produtiva, não raro as empresas passam a ser abastecidas indiretamente por novos fornecedores e encaram a necessidade de implantar práticas que viabilizem o relacionamento mais estreito entre os diver 3 necessidade de implantar práticas que viabilizem o relacionamento mais estreito entre os diversos agentes dessa cadeia.

Atualmente, empresas não pertencentes aos setores considerados líderes em termos de SCM, como é o caso da Indústria de Processamento Químico (CPI), também estão procurando obter vantagens competitivas por meio do reforço de uas parcerias e da concentração do foco de sua energia gerencial em suas competências essenciais. O repasse das atividades de manufatura não é mais uma iniciativa rara de se encontrar entre as CPls em muitos países, incluindo o Brasil. Porém, ainda há muito pouca literatura tratando dessas experiências.

A prática do outsourcing requer diferentes habilidades gerenciais, uma vez que integra várias funções administrativas, tais como Planejamento Estratégico, Finanças, Logística e Recursos Humanos. A contribuição das diversas funções muda ao longo do processo de implantação do outsourcing, pois cada fase presenta características distintas. Nesse contexto, este trabalho apresenta um modelo de quatro estágios para colaborar no estudo e na condução do processo de outsourcing. São eles: motivação, decisão, implementação e gestão.

O artigo também apresenta um caso real de repasse de atividades de manufatura na indústria de reslnas fenóli- estudo de caso na indústria de processamento químico cas conduzida sob a perspectiva de três dos quatro estágios propostos. Os riscos, opções e soluções encontrados ao longo do processo são apontados de forma a ressaltar as principais aracterísticas e desafios de cada um dos estágios. PRÁTICAS NA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS A rápida evolução tecnológica e PAGF s 3 cada um dos estágios.

A rápida evolução tecnológica e a crescente competição em mercados globalizados pressionam as empresas a reduzir custos, abreviar o TTM (time to market), melhorar a qualidade e agilizar a inovação de complexos produtos e serviços (FÚRST & SCHMIDT, 2001). A solução encontrada por muitas companhias em diferentes setores produtivos para enfrentar esses desafios foi a implantação de uma bem coordenada cadeia de suprimentos. Pires (1998) vê nas práticas de SCM a busca pelos benefícios da verticalização, porém sem os prejuízos ? flexibilidade que frequentemente a acompanham.

O repasse das atividades de manufatura, por sua vez, requer um relacionamento muito próximo e harmonioso entre os parceiros, o qual é frequentemente conseguido por meio das práticas de SCM. Entre essas práticas, o VMI (Vendor Managed Inventory) e o ESI (Early Supplier Involvement) estiveram intensamente envolvidos no processo de outsourcing do caso apresentado mais adiante neste artigo. VMI – Vendor Managed Inventory A Sociedade Americana de Produção e Controle de Figura 1: VMI de produtos armazenados em tanques.

Inventário (APICS) define VMI como “uma forma de otimizar o desempenho da cadeia de suprimentos, na qual o fornecedor tem acesso aos dados do estoque do cliente e é responsável por manter os níveis de inventário por ele requerido. O VMI é implantado através de um processo no qual o ressuprimento é feito pelo fornecedor por meio de um plano de verificações regulares dos estoques no cliente” (FLAVIN, 2002). A julgar por essa definição, poder-se-la acreditar que o VMI é simples de se executar sem nenhum suporte de tecnologia de informação.

Wa PAGF 6 33 acreditar que o VMI é simples de se executar sem nenhum suporte de tecnologia de informação. Waller et al. (1999) enfatizam que a implantação bem-sucedida do VMI frequentemente depende de plataformas computacionais, tecnologia da comunicação e sistemas de identificação e rastreamento de produtos. Os autores afirmam que o ÉDI, sozinho, fornece poucas possibilidades de melhoria nos níveis de estacagem, mas que em conjunto com o VMI tem sido considerado muito eficaz. O VMI controlado através de EDI se torna ainda mais confiável e fácil de implantar quando se está rabalhando com material líquido, estocado a granel.

Nesse caso, um transmissor de nível do líquido instalado no tanque de armazenamento informa o MRP do fornecedor sobre quaisquer mudanças no nível dentro do tanque, em tempo real, como mostra a Figura 1 O fornecedor pode acessar os estoques do cliente através do EDI e providenciar o enchimento do tanque de produto, assim que o ponto de reposição for alcançado, até um nível predefinido ou conforme a capacidade do tanque. Porém, mais que acessar informações sobre o estoque, Cliente Fornecedor Revista Produção v. , 15, n. 2, p. 73-285, Mai0/Ago. 2005 75 é necessário que o fornecedor receba informação sobre as tendências de mercado, de forma a assegurar uma reposição constante e eficiente. Quando os nlVeis mínimo, máximo e de reposição são adequadamente definidos e o fornecedor recebe informações sobre uais uer mudanças significativas no comportamento do m te, a prática do VMI consigam muitas vantagens, tais como redução de custo e maior precisão na reposição de materiais, além da simplificação e agilização na tarefa de ressuprimento. mbiente adequado para a melhoria do produto ou até para o co- desenvolvimento de novos produtos. Outsourcing das atividades de manufatura Apesar do ambiente de intensas mudanças exercer crescente pressão por melhoria de desempenho e impor restrições, ele oferece, ao mesmo tempo, oportunidades de exploração dos recursos de forma a atender os requisitos do negócio (DEKKERS, 2000).

O repasse (outsourcing) das atividades de manufatura é uma prática crescente entre as empresas que buscam, principalmente, voltar suas energlas para a realização de suas atividades essenciais e consideradas não passíveis de serem repassadas a fornecedores externos. Na busca por fornecedores com classe mundial, o impacto do utsourcing das atividades produtivas via de regra transcende os parceiros da iniciativa e resulta em um realinhamento dos agentes da cadeia de suprimento, com a entrada de novos fornecedores e clientes.

Ehie (2001 ) afirma que o outsourcing das atividades de manufatura está ligado ao processo de determinação de quals dentre essas atividades deveriam ser transferidas a um fornecedor externo. A essência do outsourcing é o uso das instalações produtivas de outras empresas ao invés de utilizar recursos existentes na companhia ou de fazer novos investimentos na estrutura produtiva. ? uma iniciativa complexa que envolve diferentes funções gerenciais, desde a fase de motivação até o gerenciamento do processo plenamente implementado.

Nesse contexto, este artigo propõe um modelo de quatro estágios para conduzir o processo de outsourcing, este artigo propõe um modelo de quatro estágios para conduzir o processo de outsourcng, visando à facilitação da identificação de características, riscos e desafios presentes em cada um deles. A Figura 2 mostra a sequência desses estágios, os quais são descritos abaixo. (a) Motivação: A definição das razões para outsourcing freqüentemente passa por um planejamento estratégico ou tático que pode afetar profundamente o desempenho da empresa.

Quando uma oportunidade para o outsour- ma série de razões tem levado as companhias a repassar atividades pertencentes às chamadas “áreas não-essenciais”. ESI – Early Supplier Involvement Nas últimas duas décadas, o envolvimento de fornecedores no processo de desenvolvimento de novos produtos foi antecipado e aprofundado em virtude da busca pela integração das competências desses fornecedores ao projeto do produto. Bidault et al. (1996) apontam as práticas a indústria automotiva japonesa como origem da atitude cooperativa entre clientes e fornecedores que resultou no ESI.

Eles afirmam que certos fatores que proporcionam a adoção do ESI, como a competição e a cultura do pais, são externos à organização, enquanto outros estão relacionados à sua estratégia interna ou a questões operacionais, como o nível de integração e globalização. O modelo proposto por Calvi et al. (2001) apresenta uma matriz baseada na autonomia do fornecedor no desenvolvimento do projeto e no risco desse desenvolvimento. Eles reconhecem cinco tipos possíveis de nvolvimento do fornecedor, desde o relacionamento do tipo “contratação clássica” até o co-desenvolvimento crítico.

Durante o processo de outsourcing das atividades de manufatura, o estreito relacionamento entre crítico. Durante o processo de outsourcing das atividades de manufatura, o estreito relacionamento entre cliente e fornecedor cria o Figura 2: Divisão do processo de outsourcing em quatro estágios. 276 Revista produçao, v. 15, n. 2, p. 273-285, Maiomgo. 2005 cing é corretamente identificada, ela permite à organização focar seus esforços em suas próprias competências essenciais, roporcionando, dessa forma, mais valor a seus produtos e a oportunidade de reduzir seus custos.

Por outro lado, o repasse de uma atividade estrategicamente ou criticamente importante pode colocar a empresa em sérias dificuldades. Ehie (2001 ) realizou uma pesquisa na qual se questionaram 108 empresas de manufatura americanas sobre suas razões para a prática do outsourcing. Os resultados estão ilustrados na Figura 3. Quinn & Hilmer (1994) trabalharam em um modelo para determinar se uma atividade não essencial deve ou não ser repassada, através de três questões básicas: 1- Qual o potencial para se bter uma vantagem competitiva nessa atividade, levando-se em consideração os custos da transação? – Qual a vulnerabilidade potencial que poderia surgir a partir de uma falha de mercado, caso fosse feito o outsourcing da atividade? 3- O que pode ser feito para aliviar a vulnerabilidade, através da estruturação de acordos com os fornecedores para garantir os controles apropriados e ainda prover a necessária flexibilidade na demanda? Neste ponto, Quinn & Hilmer (1994) identificam dois fatores que afetam as decisões elo outsourcing de atividades de manufatura: o grau estrat rabil