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Faculdades Anhanguera Trabalho de TGA Rio Grande 03/2012 Trabalho apresentado a Professora Alexandra Moran Barbosa, da disciplina de Administração da turma B 1 c semestre turno da noite do curso de Engenh OF31 p Anhanguera Rio Grande 03/2012 Charles Handy (nascido em 1932) é o filho de um vigário irlandês protestante cujos amplos interesses espalhar da religião e da filosofia para a organização do local de trabalho. Em “Os Deuses da Gestão”, ele identificou quatro culturas de gestão diferentes, que ele comparou a quatro deuses gregos: Apolo, Atena, Dionísio e Zeus.

O uso da metáfora viva e seu estilo de scrita acessível fizeram seus livros extremamente populares. Era uma vez disse de Peter Drucker que ele era um homem “praticar a bolsa de bom senso”. Charles Handy acrescentou: “Eu gostaria que, para ser dito de mim. ” Anda começou a sua carreira como funcionário da Royal holandesa Shell, uma companhia de petróleo anglo-holandesa, e foi enviado para trabalhar em uma operação de perfuração nas selvas do Bornal, onde ele cometeu erros e foi dada (como ele dizia) a chance de se redimir. Mais tarde, ele descreveu com Com base para a maioria de sua vida trabalhando na Grã-

Bretanha, tornou-se porta-voz Handy o país líder em gerenciamento de. Ele veio com conceitos cativantes, como “a organização trevo” (que, como a planta de mesmo nome, tem três folhas: gestão, especialistas, e uma força de trabalho cada vez mais flexível) e “carteira de trabalho”, um estilo de vida em que o indivíduo detém um número de “postos de trabalho, clientes e tipos de trabalho”, tudo ao mesmo tempo. O principal interesse Handy era organizações, e sua mensagem era de que eles “não são máquinas que podem ser perfeitamente desenhados, mapeados, medidos e controlados”.

Certa vez, ele usou sua experiência de mudar sua cozinha sete vezes dentro da mesma casa como uma lição para os gestores que tentam encaixar “uma organização moderna em antigos espaços” Ele teve um papel fundamental na formação da gestão da educação britânica nos anos 1 g60 e 1970. Depois de um ano de forma Boston observação do MIT de negócio de ensino, ele retornou à Grã-Bretanha, um país que não teve educação em gestão para além das atividades substitutivos que, em seguida, passaram por ele, uma contabilidade de treinamento ou um feitiço no exército britânico.

Em seu retorno, ele ajudou a criar London Business School, atraindo fortemente em programas educacionais (curso de MBA em particular) que ele tinha muito admirados na América. Mais tarde, ele parecia ter alguns arrependimentos sobre isso. Enquanto os contadores não foram treinados para serem gestores, ele escreveu em “Eu e Outras coisas mais importantes”, “a maneira como eles e suas profissões afins de direito, medicina e arquitetura tinham sido educar os futu 31 profissões afins de direito, medicina e arquitetura tinham sido educar os futuros profissionais que parecem ter resistido ao teste do tempo.

Eles toda a aprendizagem de forma consistente ista formal com alguma forma de aprendizagem. “Como he Economist certa vez disse de Handy, “mais bom senso é o que ele representa, e menos salas comuns. ‘ Cultura – Handy A cultura organizacional tem sido dada muita atenção nos últimos anos. Cultura consiste nos valores compartilhados de uma organização – as crenças e normas que afetam cada aspecto da vida de trabalho, de como as pessoas cumprimentam-se ? forma como as grandes decisões politicas são tomadas.

A força de uma cultura determina o quão difícil ou fácil é saber como se comportar na organização. Esta nota é um resumo do modelo de Charles Handy, que escreve os quatro principais tipos de cultura corporativa, tiradas de seu livro “Deuses da administração” Deuses da Administração — Handy Handy sugere que se podem classificar as organizações em uma ampla gama de quatro culturas. A formação da “cultura” vai depender de uma série de fatores, incluindo história da empresa, propriedade, estrutura organizacional, tecnologia, incidentes críticos do negócio e do ambiente, etc.

As quatro culturas que ele discute são poder Papel Task ‘e’ Pessoas O objetivo da análise é avaliar o grau em que a cultura predominante reflete as reais necessidades e limitações a organização. Handy usa representação esquemática para ilustrar suas idélas: A cultura de alimentação, Handy descreve a cultura de poder como uma ‘web’. Ele sugere que isso reflet Handy descreve a cultura de poder como uma Web’. Ele sugere que isso reflete a concentração de poder de uma empresa familiar, que pode ser extremamente grande ou pequeno.

A operação de família com responsabilidades estritas vão responsabilidade os membros da família dado a personalidades, em vez de experiência cria a estrutura de poder da ‘web’. Exemplos a que se referem úteis incluem as instituições aciças nos EUA, executado como uma pequena empresa familiar na parte superior e conhecido como “barões ladrões”. A energia é concentrada numa área pequena, o centro da qual é a roda ou o centro da teia. Poder irradia para fora do centro, geralmente uma personalidade chave, para outros membros da família que enviam informações para usar ou departamentos, funções ou unidades.

O ponto importante a notar é que, porque o poder e de tomada de decisão está concentrada nas mãos de tao poucos, os estrategistas e os membros-chave da família de criar situações que os outros têm de implementar. ? difícil para os outros fora da “rede familiar” para influenciar os acontecimentos. (‘Dallas’, a telenovela de longa duração mostra essa cultura com a fam[lia Ewng. ) A capacidade da cultura de alimentação para se adaptar a alterações no ambiente é muito determinada pela percepção e capacidade dos que ocupam as posições de poder dentro dela.

A cultura de poder tem mais fé do que em indivíduos comissões e pode mudar muito rapidamente e adaptar ou “deixar de ver a necessidade de mudança” e morrer. A cultura de função, Isto foi tipificado como um templo grego e tem sido muitas ezes estereotipados como retratar a burocracia na sua forma mais 4 31 tem Sido multas vezes estereotipados como retratar a burocracia na sua forma mais pura. O ápice do templo é o lugar onde a tomada de decisão ocorre, os pilares do templo refletir as unidades funcionais da organização que têm de implementar as decisões a partir do ápice.

A força da cultura reside na especialização dentro seus pilares. Interação ocorre entre a especialização funcional, descrições de cargos, procedimentos, regras e sistemas. Este é muito mais uma cultura de organização administrada por um sistema de papel. Uma autoridade não e baseia na iniciativa pessoal, mas é ditada por descrições de cargos. A coordenação é por uma estreita faixa de altos funcionários. Esta é a coordenação necessária apenas como o sistema proporciona a integração necessária.

Estados acessíveis que a descrição do trabalho é mais importante que as competências e habilidades daqueles que as pessoas da cultura. Desempenho além da prescrição de papel não é obrigado ou incentivado. A autoridade do poder de posição é legítimo. O poder pessoal não é. Isso reflete a teoria pura de burocracia de Weber. Eficácia do sistema depende do atendimento aos princípios e não ersonalidades. Handy sugere que esta cultura é apropriada em organizações que não estão sujeitos a constantes mudanças.

A cultura funciona bem em um ambiente de estado estacionário, mas não é seguro em tempos de mudança. A cultura de função é tipificado em departamentos governamentais, autarquias locais, serviços públicos e do sector público em geral. Este tipo de cultura encontra-se extremamente dificil mudar rapidamente. A cultura de função é caracterizado pela racionalidade e tamanho. Você já passou por esta cultura, se você já trabalhou com uma empresa gran racionalidade e tamanho.

Você já passou por esta cultura, se você já trabalhou com uma empresa grande do estado. A cultura de tarefa, Esta é uma característica das organizações que estão envolvidas em atividades extensivas de investigação e desenvolvimento são muito mais dinâmicos. Eles estão constantemente sujeitos a mudanças e tem que criar equipa de trabalho temporário para atender às suas necessidades futuras. Informação e conhecimento são as habilidades que são de valor aqui. A cultura é melhor representada por uma rede de trabalho ou rede.

Existe uma grande ligação entre departamentos, funções e especialidades, a comunicação de igação e integração são os meios pelos quais a organização pode antecipar e se adaptar às mudanças rapidamente. Influência nesta cultura de equipe é baseada em conhecimentos e up-to-date informações onde a cultura é mais em sintonia com os resultados. Os perigos para esta cultura existem quando há uma restrição de recursos fazendo com que ele se torne mais poder “ou” papel “orientado.

A cultura pessoa, Esta é uma caracter[stica do modelo consensual de gestão, onde os indivíduos dentro da estrutura de determinar coletivamente o caminho que a organização persegue. Se há ma estrutura formal, ele tende a satisfazer as necessidades dos indivíduos dentro da estrutura. Organizações que retratam essa cultura rejeitar as hierarquias formais para ‘fazer as coisas” e que existem apenas para atender às necessidades de seus membros. A rejeição formal “controlo de gestão ‘e’ relações de subordinação” sugere que esta pode ser uma cultura adequada para um grupo de auto-ajuda ou uma comunidade, etc. mas não é adeq pode ser uma cultura adequada para um grupo de auto-ajuda ou uma comunidade, etc. , mas não é adequado para as organizações empresariais. Culturas apropriadas Handy tipologias de estruturas de organização sugerem que devemos tentar, sempre que possível, para coincidir com a cultura com as demandas externas e restrições sobre a organização. Unidades operacionais diferentes requerem diferentes culturas. Um fator que se deve ter em mente é que as unidades operacionais diferentes dentro da organização exigem estruturas diferentes.

Algumas unidades ou funções estarão operando em um ambiente de steady-state, onde existem multo poucas mudanças e o futuro é razoavelmente previsível, enquanto outros estão sujeitos a uma grande mudança não só no que fazem, mas ambém em como eles fazem isso. Por conseguinte, é desejável ter abordagens diferentes para a gestão e diferentes “culturas ’em diferentes unidades. Jules Henri Fayol, nascido em Istambul em 29-07-1841 (vinte e nove de julho de mil oitocentos e quarenta e um), filho de pais franceses. Seu pai, André Fayol, um contramestre em metalurgia.

Casou-se com Adélaide Saulé e teve três filhos, Marie Henriette, Madaleine e Henri Joseph, este sempre hostil as idéias do pai. Formado em engenharia de Minas em St. Etienne, aos Ig anos, passou a trabalhar em uma empresa de minas, metalúrgica carboniTera, onde desenvolveu sua carreira de engenheiro administrador e como teórico de gestão. Foi considerado o primeiro pensador da gestão e o pai da idéia da organização estrutural das empresas por funções. Vivendo as conseqüências da Revolução Industrial, tornou-se Gerente de Minas aos 25 anos.

Fayol, consequências da Revolução Industrial, tornou-se Gerente de Minas aos 25 anos. Fayol, foi um dos teóricos clássicos da Ciência da Administração, foi fundador da Teoria Clássica da Administração e autor de Administração ndustrial Geral. Criou o Centro de Estudos Administrativos, onde emanalmente reuniam-se pessoas interessadas na administração de negócios comerciais, industriais e governamentais, contribuindo para a difusão das doutrinas administrativas. Entre seus seguidores estavam alguns nomes como: Luther Guilick, James D.

Mooney, Oliver Sheldon e Lyndal F. Un,h/ick. Fayol direcionou seu trabalho para empresa como um todo, procurando cuidar da empresa de cima para baixo, ao contrário das idéias adotadas por Taylor e Ford. Juntamente com estes, Fayol, são considerados os pioneiros da administração. Sua visão diferente de Taylor (trabalhador) e Ford (dono), oi a de Gerente Diretor. Em 1888, aos 47 anos, assumiu a direção geral da mineradora de carvão francesa COMM ENTRY- FOURCHAMBAULT-DECAZEVILLE, que estava em falência.

Re- estabeleceu a saúde econômica financeira da empresa. Após seus 58 anos de estudos, pesquisa e observação, reuniu suas teorias na obra ADMINISTRAÇÃO INDSUTRIAL GERAL, em 1916. Seu modelo de administração baseava-se em seis funções ou áreas: produção, comercial, contabilidade, gestão, administrativa e segurança. Fayol sempre afirmava que seu êxito se dava não só as qualidades pessoais, mas aos métodos que empregava. Aposentou-se deixando a empresa dentro de uma situação de notável estabilidade.

Ele empregou seus anos de aposentado para demonstrar as conseqüências satisfatórias da previsão cientifica e métodos adequados de gerencia demonstrar as consequências satisfatórias da previsão cientifica e métodos adequados de gerencia- Fayol menciona a flexibilidade administrativa, calcada também na experiência e conhecimentos tácitos, em detrimento de saberes teóricos e posturas rígidas no planejamento e execução do trabalho Faleceu em Paris, 19-11-1925 (Dezenove de novembro de mil novecentos e vinte cinco).

Fayol Inicia o mencionado discurso, pronunciado em 1 908, explicando que o desenvolvimento das indústrias metalúrgicas no norte e no leste da França prejudicou a existência de fábricas no centro do pais, onde se localizava a empresa, formada por diversas unidades de mineração de carvão e metalurgia. Com o fechamento de minas, que apresentavam alto custo de exploração, e com a redução dos resultados, em 1885 a empresa suspendeu o pagamento de dividendos e encontrava-se à beira da falência.

Em 1888, houve uma mudança na administração com Fayol assumindo sua presidência, no momento em que empresa estava quase resignada a fechar e abandonar suas fábricas e a suspender suas operações nas minas. A partir de então, a empresa tornou-se novamente lucrativa e sua recuperação foi contínua e substancial. Fayol (2002, p. 910; 2003b, p. 1 80) enfatiza que: A história da empresa mostrará que seu declínio e recuperação se deveram somente aos procedimentos administrativos utilizados.

Isto aconteceu com as mesmas minas, as mesmas fabricas, os mesmos empregados. Falando aos jovens engenheiros, Fayol enfatizou que o sucesso de uma empresa depende muito mais da habilidade dministrativa de seus líderes do que de suas habilidades técnicas: É certo que o líder que é um bom administrador mas tecnicamente med habilidades técnicas: tecnicamente medíocre é, em geral, mais útil para uma organização do que se ele for um brilhante técnico, mas um administrador mediocre (FAYOL, 2002, p. l 1; 2003b, p. 180). Com esta clara definição, Fayol mostra que seu enfoque era direcionado para a administração em geral, e não para funções específicas de uma organização, sendo orientado para guiar a organização na busca por seus objetivos.

Define, assim, as esponsabilidades de um departamento administrativo: Alguém poderia definir o departamento administrativo dizendo que ele inclui tudo que não é parte de outros departamentos [técnico, comercial e financeiro], mas podemos definir isto de uma maneira mais positiva, dizendo que ele é especificamente responsável por: 1 — garantir que unidade de ação, disciplina, antecipação, atividade, ordem, etc. xistam em todas as partes da organização; 2 – recrutamento, organização e direção da força de trabalho; 3 – garantir o bom relacionamento entre os vários departamentos entre si e com o mundo exterior; – fazer convergir todos os esforços em direção ao objetivo social; 5 – dar satisfação aos acionistas e aos trabalhadores, ao trabalho e ao capital (FAYOL, 2002, p. 91 1; 20035, p. 180).

A tradução livre acima foi realizada valendo-se do original em francês (PEAIJCELLE, 2003a) e dos textos em inglês (WREN; BEDEIAN; BREEZE, 2002) e, somente por esse pequeno trecho, fica evidente o risco de perda de essência decorrente da tradução de um idioma para outro e desse para um terceiro. O texto em inglês traduz sewice administratif (que poderia ser entendido como uma atividade, algo mais genérico) 0 DF 31