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FACULDADE ANHANGUERA DE CAMPINAS – UNIDADE 2 CURSO DE ADMINISTRAÇAO DE EMPRESAS Desafio Atividades Práticas Supervisionadas Administração de Recursos Humanos 1 1 9 Swipe to page Campinas 2011 CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS ANDRÉ LUIZ DA SILVA CARNEIRO RA 0991002041 ADMINISTRAÇAO DIEGO DA SILVA PEREIRA RA09314S7354 ADMINISTRAÇÃO JÉSSICA MARIANA DAMINELLI RA 0929454963 ADMINISTRAÇÃO JULIANA LOURENÇO DA SILVA U 0901393163 ADMINISTRAÇÃO LARICIELLEN PEREIRAA. LIMA RA 0940479887 ADMINISTRAÇAO MANOELA F.

MAZZER FERREIRA RA 0938470512 adequações. d) Conceito Administração de Talentos – alternativa para ) Comparação entre características do estudo e proposta…. …. ….. …. …. ….. … 4. Etapa 3 a) Valores básicos da Organização.. b) Conceitos Missão e Visão . . . . . . . . . . . c) Conclusão sobre a participação do RH no planejamento estratégico…….. d) Complemento ao planejamento ou alternativas para estratégia……… — 5. Etapa 4 a) Conceito de Recrutamento e suas té cnicas.. ) Descrição da função do Recrutador da empresa escolhida c) Procedimentos para recrutamento.. d) Comparação entre Técnicas abordadas e as utilizadas na Organização…. ) Alternativas para recrutamento interno e 6. Etapa 5 a) Síntese do artigo “Seleção de PessoaV’…. b) Descrição do processo de seleção na organização base… 7. Etapa 6 a) Conceito de Cultura… ……. — — b) Cultura da Organização base e justificativa………. — cultura. . . . . . 8. Etapa 7 a) Modelagem de cargos X Estrutura da Organização base.. b) Conceito de Cargos. ) Organograma de d) Competências básicas na Organização base. e) Vantagens de Desenho de Cargos 9. Etapa 8 a) Avaliação de Desempenho. b) Implementação do Programa de Avaliação de Desempenho……………. ) Histórico da Organização d) Indicação para apresentação de relatórios….. 10. Conclusão. • • • • • • • • 11. Referências Bibliográficas… 1. INTRODUÇAO Nos dias de hoje, a gestão de pessoas encontra-se nivelada ao aparato das relações entre mudanças estratégicas e respeito às capacidades e limitações do homem.

Questões como criatividade, participação, habilidade, e e, principalmente, “mudanças estratégicas” e o seu vínculo com “conhecimento organizacional”. Os administradores e os gestores de pessoas, em particular, têm sido desafiados a repensar o papel das essoas nas organizações. O ser humano, revalonzado em todas as dimensões, está sendo o centro das atenções. Em todos os níveis organizacionais fala-se no novo papel das pessoas. O talento individual e a capacidade de desenvolvimento em equipe são indicados como cruciais para a vantagem competitiva das organizações. . ETAPA 1 a) Identificação da Empresa Companhia Vale do Rio Doce b) Aspectos primordiais ao Contexto de Gestão de Pessoas Gestão de pessoas; Liderança; Motivação; Desenvolvimento de equipes; Transformações organizacionais c) Estrutura Administrativa O modelo de governança corporativa está fundamentado nos princ[pios de clareza de papéis, transparência e estabilidade, necessários para posicionar a Vale em sua trajetória de crescimento e criação de valor.

Para apoiar o Conselho de Administração na condução de suas atividades, a empresa Vale conta com cinco comitês de assessoramento: Desenvolvimento Executivo, Estratégico, Financeiro, Controladoria e Governança e Sustentabilidade. Os comitês representam foruns de discussão, partilhando as diferentes visões de seus membros, o que permite maior amadurecimento e alinhamento das proposições antes e seu encaminhamento o de Administração. Diretor-Presidente é responsável pela escolha dos membros da Diretoria Executiva, que deverão ser ratificados pelo Conselho de Administração.

O Diretor-Presidente atua como interface entre a Diretoria Executiva e o Conselho de Administração. d) Ramo de Atividade e n. 0 de funcionários Pesquisa, produz, e comercializa minério de ferro e pelotas, níquel, cobre, carvão, bauxita, alumina, alumínio, potássio, caulim, manganês, ferro-llgas, cobalto, metais do grupo de platina e metais preciosos. Além disso, atua nos segmentos de logística, nergia e siderurgia. A Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) é a maior mineradora diversificada das Américas e a maior exportadora mundial de minério de ferro e pelotas. ? também a maior prestadora de serviços de logística do Brasil, com uma extensa base de ativos e excelência operacional. Possui pátios, armazéns, terminais e complexos portuários nos Estados do MA, SE, PA, BH, ES, MG, R], SP, GO e DE São 9. 820 km de malha ferrovlána, seis terminais portuários e é responsável por 16% da movimentação de cargas e 30% da movimentação portuária no Brasil. Suas ferrovias Estrada de Ferro Vitória a Minas – EFVM, Estrada de Ferro Carajás e Ferrovia Centro-Atlântica – FCA) interligam os principais centros econômicos do país.

Atualmente a Vale do Rio Doce conta com 115. 000 funcionários. e) Aspectos primordiais ao Contexto de GP na Empresa base sistemas, ocasionando perda de sinergia de dissociação das estratégias empresarial, pois cada unidade tinha a sua própria política de atuação. Apresentamos abaixo os principais problemas diagnosticados: a) Estrutura – 14 Unidades de RH subordinadas a diferentes Unidades de Negócio seguindo orientações e executando tividades de forma distinta; b) Processos – Ausência de diretrizes corporativas para definição e acompanhamento da execução dos principais processos. ) Sistemas – Ausência de indicadores de performance comuns entre os RH locais. d) Recursos – Recursos voltados para o atendimento de toda e qualquer demanda das unidades de Negócio trabalhando de forma sub-otimizada. Empresa Em função dos problemas citados, foi estabelecido uma diretriz para reestruturação da área de RH em toda a empresa: “Posicionar-se como um participante fundamental no apoio ? condução da estratégia de crescimento e de criação de valor a CVRD, atraindo, desenvolvendo e retendo os talentos da companhia, criando um ambiente organizacional desafiador e motivador para todos seus empregados”.

Foram estabelecidos os principios fundamentais orientados para o processo de ransformação: – Desempenho superior nos processos de gestão de pessoas da CVRD. – Busca contínua pelo aumento da qualidade dos serviços de RH – Foco na criação de valor para a CVRD como um todo – Orientação única para as princi ais atividades de RH – Desenvolvimento de cult ntabilitv” e foi estruturada conforme mostrado na figura abaixo, havendo ssim uma centralização dos processos-chave de RH e a criação de núcleos regionais executores das políticas de RH alinhadas às estratégias corporativas. ) Comparação entre características do estudo e proposta. 4. ETAPA 3 a) Valores básicos da Organização Ética e transparência Representa o comportamento como organização. Age com integridade, respeita as leis, os princípios morais e as regras do bem proceder referendadas e aceitas pela coletividade, e comunica as políticas e resultados de forma clara.

Excelência de desempenho Significa a busca da melhoria contínua e o controle dos esultados por indicadores de desempenho reconhecidos como referência das melhores práticas, promovendo ambiente de alta performance e assegurando a obtenção e a manutenção de vantagens competitivas duradouras. Espírito desenvolvimentista Representa empreendedorismo como organização que busca, incessantemente e com agilidade, novas oportunidades de ação e soluções inovadoras diante dos problemas e das necessidades que se apresentam, assegurando a execução de estratégias que visem ao crescimento da Vale.

Responsabilidade econômica, social e ambiental Reconhece e age para que essas dimensões estejam sempre m equilíbrio, de modo que romovam o desenvolvimento e garantam a sustentabilida de ser Vale É o valor resultante. Assume e comporta como donos do negócio, buscando incessantemente os objetivos definidos, compartilhando e celebrando os resultados e fortalecendo as relações. Orgulha-se quando sabe que esta construindo algo que fará a diferença. Esta é a razão do orgulho de ‘Ser Vale’. b) Conceitos Missão e Visão Missão Esta reflete aquilo em que um líder pensa relativamente ? organização e Às direções que ela deve seguir.

Apesar da missão ser especifica de cada organização, a definição da missão deve onter as respostas às seguintes questões: Qual a razão da nossa existência? Qual é o nosso propósito? O que é que é a nossa organização tem de único ou distinto? Que diferenças terá o nosso negócio daqui por 3 ou 5 anos? Quem são, ou deveriam ser, os nossos principais clientes, ou segmentos de mercado? Quais são os nossos principais produtos? E quais serão? Quem são, ou deveriam ser, as nossas principais preocupações económicas?

Quais são os nossos valores, aspirações e prioridades filosóficas? Uma definição de missão que responda a estas questões tem as 3 seguintes vantagens: Uma definição de missão estabelece os limites que servem de orientação na formulação da estratégia Uma definição de mlssão estabelece padrões para o desempenho da organização em múltiplas dimensões Uma definição de missão sugere padrões para o comportamento ético dos indivíduos ViSà0 pode ser por exemplo prestar o melhor serviço ou desenvolver o produto mais resistente, e deve ser sempre inspirativo.

Então se as visões são para inspirar, elas têm que ser comunicadas e possivelmente para muitas pessoas. A comunicação da visão pode ser feita de duas maneiras: uma mais ?bvia, através da missão e outra menos óbvia usando a liderança. Apesar de poder parecer menos óbvia a segunda maneira é talvez a melhor, basea-se na capacidade de persuasão da liderança, através do comportamento dos lideres na exposição da visão. stratégico Os processos-chave de responsabilidade corporativa: a) Gestão de RH – Remuneração, beneffcios, gestão de mudanças, qualidade de vida e programas especiais (qualidade e motivacionais). b) Desenvolvimento de pessoas – Treinamento, carreiras e sucessões, avaliação de desempenho, recrutamento e seleção. c) Relações trabalhistas Segurança e medicina, atendimento à legislação e normas e relações sindicais. ) Administração de RH Controle de férias, rescisão contratual, cadastro, freqüência, folha de pagamento, reclamações trabalhistas e cálculos trabalhistas. Os processos de responsabilidade dos núcleos regionais: – Benefícios, controle de férias, rescisão contratual, cadastro, frequência, folha de pagamento, reclamações trabalhistas, cálculos trabalhistas, treinamento, carreiras e sucessões, avaliação de desempenho, recrutamento e seleção, relações sindicais e programas especiais. programas.

Processos: Segurança e medicina, atendimento à legislação e normas, relações sindicais e Qualidade de vida (Segurança e medicina); e recrutamento e seleção, pontuação de cargos, controle de férias, rescisão contratual, cadastro, freqüência, folha de pagamento, reclamações trabalhistas, cálculos trabalhistas, gestão dos beneficios e avaliação de desempenho (implementação das políticas e programas). Para atender as diretrizes básicas propostas pela corporação, os departamentos de desenvolvimento e de Recursos humanos estabeleceram as seguintes estratégias em 2003: 1 .

Criação de uma universidade corporativa, para preparar os empregados para suas atividades específicas e também para os novos desafios da empresa, concentrando-se num aprendizado continuo, oferecendo ações de desenvolvimento associadas às competências definidas como estratégicas para a CVRD. 2. Estabelecimento de uma política de Segurança e Saúde Ocupacional 3. Desenvolvimento de um programa de Segurança e Saúde Ocupacional; 4. Criação e desenvolvimento dos programas de trainee, estagiários e formação/capacltação de profissionais (ferroviários, portuários e mineiros). Definição de politica de outplacement. 6. Definição de uma nova política de remuneração, para atratividade e retenção de talentos. 7. Melhoria do clima organizacional. 8. Identificação de potenciais sucessores e de potenciais para novos projetos. As estratégias acima forma desdobradas e elaborados planos de ações pelo departamento de recursos humanos e núcleos regionais para a sua implementação Os resultados das ações são monitoradas mensalmente pela érea corporativa, sendo tomadas ações corretivas pelas áreas operacionais em caso de desvios. PAGF ag