Avaliação de desempenho
1 – Introdução A avaliação de desempenho é uma das mais poderosas ferramentas para a Gestão de Recursos Humanos. O fato de estarmos vivendo numa economia globalizada vem exigindo uma mudança de comportamento das organizações, já que o alto nível de complexidade do ambiente exerce forte impacto colaborando para o fortalecimento do fator competitividade. O objetivo principal da avaliação não é julgar as pessoas ou dar opiniões sobre elas, mas melhorar os resultados, ajudando as pessoas a atingirem níveis de desempenho mais elevados.
Ela é, com efeito, entre todas as práticas de Gestão de Recursos Humanos, aquela que levanta mais questões e polêmicas quando é implementada nas à diferenciação e indi ua PACE 1 É justamente onde e to view next*ge uma metodologia pa saber se de fato elas necessários para empresa. 2- Fundamentação Teórica estar muito ligada idade de se ter das pessoas, para guir os resultados 2. Conceito de Avaliação de Desempenho Segundo pontes (2008): Avaliação ou administração do desempenho é uma metodologia que visa, continuamente, a estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigir os rumos, quando ecessário, e avaliar os resultados conseguidos. Éo sopro de vida da organização, e sem a sua existência o planejamento ou estratégias organizacionais não farão o menor sentido, porque o reuniões para o dia a dia do funcionário.
Pontes fala que a avaliação de desempenho é umas das principais funções exercidas por um líder, juntamente com o auxilio do RH, pois, a metodologia se preocupa com o comportamento das pessoas no trabalho, com foco no seu desempenho, no seu desenvolvimento. O processo de avaliação consiste na definição de resultados que o organização espera alcançar, através do lanejamento estratégico, do acompanhamento, do feedback e da revisão dos resultados conquistados, para a elaboração das propostas futuras. . 2 Objetivos Entre muitos objetivos, que a organização visa alcançar, podemos citar de acordo com Pontes (2008) os principais: * Tornar dinâmico o planejamento estratégico; * Conseguir melhorias na empresa voltadas á produtividade, qualidade e satisfação dos clientes, bem como em relação aos aspectos econômicos e financeiros; * Melhorar as competências das pessoas, reforçarem os pontos fortes e identificar os gaps para que sejam desenvolvldos.
Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na organização, criando clima de diálogo construtivo e eliminando dissonâncias, ansiedades e incertezas. 2. 3 Quem participa do processo Na avaliação direta quem pratica a avaliação é o supervisor direto, que poderá avaliar melhor o desempenho do seu subordinado, pois está diretamente ligado com o d’a a dia, sendo responsável pelo seu desenvolvimento. O próprio funcionário: em algumas empresas é possível visualizar esse tipo de avaliação, porém re uer muita maturidade.
A empresa deverá, portanto ma de auto-avaliação PAGF 13 everá, portanto criar um sistema de auto-avaliação bem elaborado, para que produza efeito. A equipe de trabalho: avalia o desempenho do seu colega, e ficam estabelecidos as metas e os resultados a alcançar. Existem empresas que contam com uma Comissão de avaliação, tendo como exemplo uma consultoria externa para realizar avaliação de desempenho. Subordinados avaliando o desempenho de suas chefias.
Existem empresas que a avaliação de desempenho é realizada pelo setor de Recursos Humanos. Avaliação 3600 onde todos realizam a avaliação: Chefe, subordinado, equipe de trabalho, clientes externos e internos. 2. Métodos Utilizados De acordo com Bergamini (2008) os métodos utilizados estão em dois grupos: * Avaliação direta e absoluta: É onde se aplicam as técnicas de avaliação em que o avaliador se preocupa exclusivamente com cada indivíduo, descrevendo suas habilidades individuais em cada trabalho.
Neste caso o foco é o individuo que está sendo avaliado, seguindo os padrões exigidos pelas características do trabalho que desenvolve. * Avaliação relativa ou por comparação: Onde o foco não é mais o indivíduo separado, em seu próprio trabalho, a avaliação acontece em seu ambiente de trabalho, no grupo de pessoas que stá inserido, pelos seus companheiros de trabalho.
Neste caso o que importa é, principalmente, a sua eficiência relativamente ao grupo no qual está Incluído’ a determinação do seu maior ou menor nível de eficiência po em que está. 13 toda ficha de avaliação deveria, ao mesmo tempo, conter questões típicas do primeiro grupo, bem como conclusões que se classifiquem dentro do segundo grupo, como forma de confirmação dos resultados obtidos na primelra parte.
Os métodos de avaliação dependem de empresa para empresa, dos métodos de levantamento de dados que utilizam, para ue possam se assegurar da validade dos dados que utilizam. Cada empresa pode utilizar um ou mais métodos, para que em uma mesma ficha de avaliação, possa se obter informações cruzadas, assegurando-se, portanto, o controle de validade dos dados oferecidos pelo avaliador, através de dois instrumentos diferentes. As classificações dos métodos utilizados também variam de autor para autor.
Tiffin (… ) em seu livro de psicologia industrial diz que a classificação engloba da seguinte forma: 1) Escalas de avaliação; 2) Sistemas de comparação de empregados; a) Sistema de classificação; b) Sistema de classlficação binária; ) Sistema de distribuição forçada; 3) Lista de verificação; a) Lista de verificação ponderada; b) Listas de verificação de escolha forçada; 4) Técnica do incidente crítico; 5) Outros métodos.
Já John Miner (1972), em seu livro de psicologia de pessoal, classifica os tipos de instrumentos de avaliação da seguinte forma: 1) Escalas de classificação; a) Classificação; b) Comparações combin 5) Avaliação por ensaio. Embora as denominações sejam idênticas de autor para autor, pode-se verificar que cada título encerra muitas vezes procedimentos idênticos, isto é, redutíveis uns aos outros. 5 Métodos de implantação A implantação de um sistema de avaliação de desempenho, segundo Bergamine (2008), requer uma ampla dedicação de seus coordenadores, uma habilidade na condução de estratégias, visando o sucesso do programa e o alcance dos objetivos almejados. Para que este objetivo seja alcançado é preciso que se prepare a organização para receber a implantação deste processo, pois é condição sine qua non, isso significa colocar o assunto na berlinda, durante todo o seu processo de início ao fim.
Em relação ao planejamento de implantação deste projeto é reciso que se observe a origem da idéia de ter uma avaliação de desempenho na organização. Surgiu do nfi,’el máximo da empresa? Como uma proposta do setor de Recursos Humanos? Como solicltação dos funcionários da empresa? Assim, descobrindo a origem da proposta pode-se definir a estratégia adotada, combinando diferentes visões. ? preciso que se tenha em alto nível, um bom conhecimento da organização, da alta direção, utilizando a hierarquia organizacional como meio de transformações de atitudes, superando possíveis transtornos e processos não desejáveis como fofocas existentes. Assim se obtém a análise das condições de uma nova experiência com fracasso ou revitalização do sistema.
O diagnóstico da situação organizacional pode ser realizado, basicamente através de dois métodos: * Investigação informal: métodos: Coleta de dados por encontros aleatórios e coleta de dados casuais com os colaboradores da empresa, pelos quais se pode sentir a percepção dos indivíduos sobre o clima organizacional no sentido de concluir pela oportunidade no momento em relação ? introdução da sistemática de Avaliação de Desempenho. Investigação formal: ode ser levada a efeito fundamentalmente a partir de quatro procedimentos principais: 1) Entrevistas individuais com todo quadro de pessoal da empresa. 2) Coleta de dados por questionários preenchidos, sem que necessite de identificação do sujeito, gerando assim a liberdade facultativa na segurança das informações. 3) Seminários para coleta de dados fidedignos da realidade organizacional. 4) Grupos de discussão: Monitorado por uma pessoa que esteja por dentro do processo para orientação no sentido de não perder de vista o objetivo traçado.
Começa então a ser definido junto à alta administração da mpresa, as estratégias de implantação do sistema de avaliação de desempenho, juntamente com a divulgação onde, muitas dúvidas surgem, obtendo assim o esboço e objetivos da integração do sistema na empresa. Conquista-se então a partir dai uma boa adesão de todos os níveis de direção e supervisão junto à implantação do sistema se avaliação de desempenho que os resultados sejam alcançados.
Neste momento os coordenadores devem aproveitar para ressaltar conceitos do assunto ‘unto à alta administração, que geralmente estão envolvi assuntos e não com assuntos do comportamento humano. Surge agora a segunda fase da implantação, onde é feito todo treinamento dos avaliadores, ou seja, de todos os envolvidos que vão assumir a aplicação do programa propriamente dito. Em seguida, outro momento é o da implantação da avaliação experimental, onde sua intenção é oferecer ao aplicador o baixo risco na forma de avaliar.
Uma vez que tenha sido praticada a primeira avaliação formal, parte-se juntamente com o recursos humanos da empresa, tendo em vista o início da etapa do comitê de avaliação, uma vez que deste comitê se obtém informações do potencial humano da Concluídas as reuniões do comité, camnha-se para a fase que finaliza o programa de implantação do sistema de avaliação de desempenho na empresa, juntamente com o recursos humanos, gera relatórios individuais com todo o resultado obtido a serem enviados a todos os envolvidos.
Esta etapa possibilita análise dos resultados da nova sistemática, observando o seu retorno e se realmente todos os expectativas do programa foram alcançadas. A partir daí a empresa se envolve no comprometimento de manutenção do programa implantado em sua empresa. 2. 6 Dificuldades da implantação da avaliação de desempenho. Em todas as fases da vida, o ser humano passa por constantes processos de avaliação, mesmo que nao perceba. Isso ocorre, por exemplo, quando é necessário participar de um exame médico para praticar alguma modalidade esportiva ou mesmo ingressar em algum curso.
Quando se exerce uma profissão a história ocorre novamente, pois a empresa deseja saber se o seu colaborador está ou não atendendo as expectativas do cargo que vai ocupar. Ne saber se o seu colaborador está ou não atendendo as expectativas do cargo que vai ocupar. Nesse momento, entra em cena a chamada avaliação de desempenho, que dependendo a estrutura e da cultura da empresa apresenta-se em vários formatos. Mas por que será que esse processo, normalmente, é visto pelos profissionais com certa “desconfiança” e tira o sono de muitas pessoas – tanto do avaliador quanto do avaliado?
O problema pode estar na maneira como a metodologia é aplicada. Confira abaixo alguns erros que são cometidos com mais frequência, na aplicação das avaliações de desempenho. 1 – Acreditar que a avaliação de desempenho será vista com naturalidade e que os profissionais possuem matundade suficiente para terem suas performances avaliadas sem qualquer uestionamento. 2 – Esquecer de enfatizar o processo não tem caráter punitivo, mas sim deve ser considerado como uma oportunidade para desenvolver novas competências sejam técnicas ou comportamentais.
Isso, por sua vez, permitirá que o profissional almeje novas conquistas dentro da própria organização. 3 – Pensar que as avaliações devem ser realizadas em um ritmo acelerado e correr contra o relógio faz com que etapas valiosas sejam atropeladas. É necessário estabelecer metas para que os resultados do trabalho tenham o êxito esperado. 4 – Instituir a avaliação de desempenho sem realizar um reinamento, para preparar as lideranças a conduzirem o processo de maneira certa e que saibam dar respaldo aos avaliados, quando esses se sentirem ameaçados a possível zona de conforto em que se encontram será neutralizada. – Não apresentar os objetivos, a logística e os benefícios que a ava encontram será neutralizada. 5 – Não apresentar os objetivos, a logística e os benefícios que a avaliação de desempenho trará tanto à empresa quanto aos colaboradores. Como em qualquer processo inovador, a comunicação clara com os funcionários torna-se indispensável para o êxito do trabalho. – Desvalorizar a importância do feedback no contexto do processo, uma vez que se a metodologia for aplicada aleatoriamente, as consequências serão extremamente negativas tanto para a organização quanto para os funcionários. – Permitir que as lideranças apliquem peculiaridades ao processo, que prejudiquem o real objetivo da proposta. Há casos em que o líder pode se levar pelo fato de simpatizar ou não com um profissional. Por essa razão, a área de recursos humanos sempre deve estar focada para dar suporte aos gestores. 8 – Tornar o processo unilateral. Se ao final do processo, ? identificado que o profissional não está atendendo às expectativas do negócio o avaliador deixa de ouvir os comentários do avaliado.
Traçar um plano de ação sem deixar a outra parte expressar-se é perda de tempo e, possivelmente, de um talento para a concorrência. 9 – A avaliação foi concluída, o profissional que se ‘Vire” para melhorar sua performance rapidamente. Depois que o plano de desenvolvimento individual for elaborado em parceria entre o líder e o liderado, o funcionário deve ser acompanhado ao longo do período em que ele precisar aprimorar ou desenvolver competências necessárias ao cargo. Durante esse período, novas diretrizes podem ser traçadas em virtude de fatores que podem interferir no desenvolvimento do colaborador.
Por exemplo: um funcionário afast fatores que podem interferir no desenvolvimento do colaborador. Por exemplo: um funcionário afastou-se das atividades por licença médica e o avaliado precisa suprir a ausência do colega de trabalho. 10 – Caso a empresa não tenha estrutura necessária para realizar a avaliação de desempenho, deixar de contratar uma consultoria especializada no assunto. Muitas vezes, quem busca o “barato” no final vê que optou pelo “preço mais alto” 2. Críticas a avaliação de desempenho A avaliação de desempenho já gozou de melhor status na área de recursos humanos.
Na década de 70 verificava se, no Brasil uma grande preocupação das empresas no sentido de programar sistemas e mesmo unidade de avaliação de desempenho. Na década de 80, todavia, as empresas passaram a demonstrar certo desencanto em relação a esse setor de recursos humanos. Boa parte desse desencanto deve- se certamente ao clima recessivo da década, que acabou por desestabilizar não apenas o sistema de avaliação de desempenho, mas o próprio sistema de recursos humanos de muitas empresas.
Entretanto, muitas das criticas que tem sido feitas à avaliação de desempenho justificam – se em razão de equívocos cometidos na implantação do sistema e da inadequação de sua metodologia às novas realidades empresariais. Entre as principais cnticas que se podem fazer à avaliação de desempenho estão: a) Definição inadequada dos objetivos; b) Baixo nível de envolvimento da alta administração; c) Despreparo para administrar pessoas; d) Avaliação circunscrita a um dia; e) Baixo nível de participação das chefias; f) Exclusão dos empregados do processo de planejamento. 3- Metodologia Para realização d