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FJF Faculdade de Juiz de Fora Avaliação de desempenho Curso Superior de Tecnologia Avaliação de competência ‘TATIANE SILVA LUIZ CLÁUDIO MAYARA CAMILA PÁBULA COUTINHO Juiz de Fora 2012 1. INTRODUÇÃO or7 to view nut*ge O que é competência? A competência de cada pessoa é um fator de extrema necessidade para o progresso de uma empresa e de cada ser humano. A competência está relacionada ao conhecimento, habilidade e atitude (ou (aptidões), que são diferentes em cada pessoa e tem impacto em seu desempenho e Consequentemente em seus resultados atingidos.

Ser competente, não significa apenas ter uma base teórica, e sim, uma formação Técnica de qualidade ou mesmo a prática em determinada função. Por exemplo: C – Conhecimento grandes empresas ou às grandes marcas, ela está em toda parte. Certamente que a empresa que vai sobreviver nesse mercado é aquela que souber reconhecer, investir e aproveitar as potencialidades de seus colaboradores allada às condições oferecidas pela empresa para realização de atividades com qualidade e que tragam satisfação aos seus clientes. 2. CONCEITO DE AVALIAÇAO DE COMPETCNCIAS

Conceito de competência existe desde o fim da Idade Média, restrito a linguagem jurídica que uma corte, um tribunal ou uma pessoa era competente para realizar dado julgamento. posteriormente, o termo passou a ser utllizado também para designar alguém capaz de pronunciar-se sobre certos assuntos. Com o tempo, começou-se a utilizar a expressão para qualificar pessoas capazes de realizar um trabalho bem feito. Com o advento da Administração Científica, teóricos como Taylor trouxe a cronometragem do tempo para a realização de tarefas com grande ênfase para o aumento da produtividade.

Segundo Dutra, a forma estruturada de competência foi proposta inicialmente por David McClelland, em 1973 na busca de uma abordagem mais efetiva que os testes de inteligência nos processos de escolha de pessoas para as organizações. Avaliação por Competências é uma forma de estimar o aproveitamento do potencial individual de cada colaborador dentro das organizações. O resultado da Avaliação será a identificação das competências comportamentais e técnicas que precisam ser aperfeiçoada. Avaliação de competência pode ser aplicada varias formas, são o elas:

Autoavaliação, avallação de subordinados, avaliação conjunta e avaliação de múltiplas fontes (3600). Obs: A grande vantagem de se ter mais de uma fonte de avaliação é a possibilidade de eliminar distorções que uma PAGFarl(F7 de se ter mais de uma fonte de avaliação é a possibilidade de eliminar distorções que uma única fonte pode gerar. 3. MODELO DE AVALIAÇAO DE COMPETENCIA para elaborar um modelo de avaliação por competências, é necessário identificar as competências organizacionais, e para mapear as competências temos cinco etapas: 1.

Eleger amostra da rede de relacionamentos; . Coleta de indicadores; 3. Consolidação dos indicadores; 4. Associação das Competências aos indicadores; 5. Validação 3. 1 Eleger amostra da Rede de Relacionamento Escolher quais os colaboradores que participarão da identificação dos indicadores, a amostra pode gerar em média de 10 a 20% da organização. Objetivo: Éter representantes da rede de relacionamentos entre as funções da organização, sem deixar nenhuma função exclu(da. 3. Coleta dos Indicadores[] Objetivo: Extrair dos colaboradores eleitos os indicadores de competências, e fazer com que os colaboradores pensem nas essoas com as quais ele se relaciona dentro da empresa, uma a uma, nao importando se elas são seus subordinados, pares, clientes ou fornecedores internos. Quadro 1:Exemplo de atividades que podem ser aplicadas. Gosto I Não Gosto I O Ideal Seria Soluciona de forma rápida os problemas do cliente. Traz soluções criativas para os problemas que parecem difíceis de resolver.

Não é cortez com os colegas de trabalho. Não sabe ouvir feedbacks. I Fosse objetivo ao expor idéias. confraternizasse os resultados obtidos. I Resultado: Teremos os indicadores identificados pelos próprios colaboradores. AIGF3ÜF7 deve escrever uma lista dos indicadores apurados da seguinte forma: No infinitivo, de forma afirmativa, no sentido ideal para a organização, Eliminando as frases duplicadas e ter que separar quando tiver mais de um indicador na mesma frase. 3. 4. Associação das Competências aos Indicadores.

Quadro 2:Exemplo de Associação das Competências aos Indicadores Indicador de comportamento apurado I Competência Associada I Solucionar de forma rápida os problemas dos clientes. I Foco no Cliente I Trazer soluções criativas para os problemas que parecem diffceis de resolver. I Criatividade I 3. Validação Na validação, a primeira coisa a ser feita é ter em mãos missão, visão e valores e também ter a relação completa dos indicadores e suas competências. Após descritas as competências organizacionais,temos de identificar quais e quanto dessas são necessárias para cada função.

Quadro 3. Exemplo de competências e indicadores. Competência I Total de indicadores apurados I Liderança 8 Foco em resultados | 12 | Criatividade | 7 Foco no cliente 4 Proatividade | 9 Empreendedorismo | 4 Organização e planeamento 5 | comunicação | 8 No quadro 3,Temos 8 competências e um total de 57 ndicadores. imo dos 7 indicadores Ex: Para a empresa ,criativi pessoa tem ou não competência. Quadro 4. Exemplo de indicadores para competência em Criatividade: Criatividade I Conceito Criar estratégias que conquiste o cliente.

I Capacidade humana de grande valor universal de construir e reconstruir mudanças que ocorram internamente ou externamente na organização. Trazer idéias para desenvolver e produtos já existentes. | 2. Trazer soluções criativas para problemas que parecerem difíceis de resolver. 3. | 4. Apresentar alternativas para melhor aproveitar os recursos. Orçamentános. I 5. | 6. Buscar alternativas de procedimento para limitações técnicas do produto. I 7. | 8. | Trazer soluções quando faltam recursos para um projeto. I 10. | Ter sempre uma alternativa para problemas ou sugestões.

I Na construção da avaliação basta transformar o indicador em uma pergunta. Exemplo: Criar estratégias que conquiste o cliente. Cria estratégias que conquiste o cliente? Quadro 5:planilha de mapeamento do comportamento da funçao Avaliação de comportamento Avaliado: Avaliador: I Todas às vezes Muitas vezes I Com frequência Poucas ezes I Raramente I Nunca I Cria estratégias que conquiste o cliente. Traz idéias para desenvolver em produtos já existentes. I Traz soluções criativas para problemas que parecerem difíceis de resolver. Apresenta alternativa par veitar os recursos. para um projeto.

I I Tem sempre uma alternativa para problemas ou sugestões. I Quadro 6: exemplo de função Função:Analista de RH Instruções: Analise cada comportamento e marque com um x a coluna que melhor representa a intensidade e a necessidade do comportamento para o melhor desempenho do profissional que executa a função acima. I Opções Todas às vezes I Muitas vezes I Com freqüência poucas vezes I Raramente I Nunca Pontos equivalentes 15141312 110 Indicador 1 | X I Indicador 2 I I XII Indicador 3 | X I Indicador 4 | Indicador 5 | x Indicador 6 | IX I I Indicador 7 | X tota115 1215 2 10101 Quadro 6:Escala de competências 1.

Insatisfatório 2. Regular I 3. Bom 4. Muito Bom 5. ótimo I para apurar, será avaliado o nível que o colaborador possui determinado indicador: Fórmula matemática para apuração: : nivél maximo da escala 5quantidade de indicadores da competencia pelo peso e dessa forma encontra -se a nota final. Aplicando a formula teremos: Peso indicador = nível Maximo da escala da e (5) quantidade de indicadores da competência( X ) quantidade de indicadores marcados como fortes ou muito fortes para cada função.

Logo: Competência I Nivel maximol Quantidade de indicadores I Peso de cada indicador Indicadores marcados como muito forte ou forte ncfl Llderançal 5 18 0,625 | 41 2,5 | Foco em resultados 15 12 0,416 14 1 1,71 Criatividade 15 7 | 0714 15 3,6 FOCO no cliente 15 14 1,25 12 | Proatividade | 5 g 0,555 18 1 Empreendedonsm015 14 1 1,25 14 Organização e planejamento 15 1 5 1 | 4 5 8 | 0,625 16 1 Vantagens e limitações na metodologla A grande vantagem de se ter mais de uma fonte de avaliação é a possibilidade de eliminar distorções que uma única fonte pode gerar.

Referências: CHIAVENATO, l. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. 4a Ed. São Paulo: Atlas, 1999. GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão de Talentos. 2 a. Ed. São Paulo: Financial Time – Prentice Hall, 2007. Os riscos da avaliação de 360 graus in: melhores práticas- As melhores empresas para você trabalhar, 12 de maio 2004. dispon[vel em:www. melho om. br