Balanced scorecard
UNIÃO DINÂMICA Dê FACULDADES CATARATAS – UDC FACULDADE DINÂMICA DAS CATARATAS BALANCED SCORECARD Objetivo — Entender os fundamentos do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão que possibilite as empresas efetuar o controle de forma integrada e sistêmica e a sua utilização como orientação no planejamento estratégico da empresa. Programa • • • • • Indicadores Gerenciais e a cultura da medição. As Escolas de Planejamento Estratégico.
A estratégia nas empresas. O que é o Balanced Scorecard As perspectivas do Balanced Scorecard/ to next*ge Professor: Eden Lope Empresário, Consult União Dinâmica Cata Exterior, Pós Gradua em Gestão e Planeja m or13 as, e• r da Faculdade nharia e Comércio ino Superior e MBA Minicurso integrante do: Congresso Internacional de Gestão Empresarial Administração ao Alcance da Excelência. Foz do Iguaçu – PR, 21 de agosto de 2008 “0 QUE NÃO É MEDIDO, NÃO É GERENCIADO”. ?? Kaplan, Robert S , Norton, David p. , A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 1997, traduzido de ‘The Balanced Scorecard”. UNIÃO DINÂMICA DE FACULDADES CATARATAS – UDC FACULDADE DINAMICA DAS CATARATAS capital empregado e de maneira específica no setor de prestação e serviço quase não existia concorrência, ainda existindo proteção estatal em várias áreas, chegando aos limites do nacionalismo polítlco.
Mas o ambiente da era da informação e da globalização mudou esta realidade, e passou a exigir novas competências para desenvolver relacionamentos com o mercado consumidor, criar produtos inovadores com ciclos cada vez mais curtos de desenvolvimento e produção e mobilizar as equipes para a melhoria cont[nua de processos e aprimoramento da qualidade. Tudo causado pela exigência de um público consumidor voltado as novidades e ao bem estar.
Assim, fica evidente que as tradicionais “divisões por tarefas, serviços ou departamentos” que serv•lam as áreas de compras, produção, vendas e distribuição, ficaram paralisadas perante a velocidade de relacionamento exigida pelo mercado consumidor com necessidades e expectativas turbinadas pela era da informação. Que passou a demandar qualidade no atendimento das necessidades com eficiência, eficácia e extrema agilidade.
Assim, o cliente não pode mais estar do outro lado do balcão, e toda uma logística empregada para abastecer depósitos, prateleiras disponibilizar serviços foi alterada para um sistema integrado que faça com que o cliente esteja no centro do processo, percebendo imediatamente o seu desejo. Assim, custo, qualidade e tempo de resposta passaram a ser a chave para a abertura de novas carteiras e fidelização dos clientes.
E fica claro perceber o crescimento de uma organização quando entende esta realidade ao orientar o seu funcionário para o relacionamento com o mercado, ao invés de apenas estimular sua capacidade i 13 funcionário para o relacionamento com o mercado, ao invés de apenas estimular sua capacidade interna de produção. E aí reside a primeira restrição do modelo contábil tradicional: a incapacidade de medir o valor dos ativos intangíveis de uma empresa, como a qualidade dos produtos e serviços, a motivação e empenho dos funcionários e a fidelização dos clientes.
Assim, este impasse entre o tradicional e a realidade acabou criando uma nova tendência, a de ampliar a medição do desempenho, que até os anos 80 do século 20 estava centrada apenas em indicadores financeiros. Assim, surgiu o Balanced Scorecard (BSC), que mesmo preservando as análises financeiras tradicionais, bjetiva também avaliar os esforços de uma organização visando a melhona dos processos internos, a valonzação do seu cliente e o aumento de sua capacidade de aprendizagem e crescimento. Segundo Kaplan e Norton, 1999 pg. 4 “As medidas financeiras são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória organizacional em ambientes competitivos. São indicadores de ocorrências (lagging indicators) incapazes de captar grande parte do valor criado ou destruído pelas ações dos executivos no último período contábil. As medidas financeiras contam parte, mas não toda, a história das ações passadas e não fornecem orientações adequadas para as ações que devem ser realizadas hoje e amanhã para criar valor financeiro futuro”.
Assim, “scorecard” significa quantificar o desempenho através de indicadores e o “balanced” significa que o sistema proposto leva em conta o equilíbrio (balanceamento) entre: • Objetivos de curto prazo e de longo prazo; UNIAO DINAMICA DE FACULDADES CA ARATAS – UDC FACULDADE DINÂMICA DAS C Indicadores financeiros e não financeiros; Indicadores de ocorrência ou medidas de resultado e indicadores de tendência u vetores de desempenho; Desempenho interno e externo.
A ESTRATÉGIA E O BALANCED SCORECARD Segundo Emilio Herrero Filho 2, “A gestão estratégica é uma área do conhecimento relativamente nova, tendo sua origem na introdução da disciplina politica dos negócios, nas universidades americanas, na década de 1950”. Ea partir desta data, e principalmente após a década de 1980, inúmeros conceitos administrativos foram reformulados, aperfeiçoados e novas ferramentas de gestão surgiram, mas o que fica evidente é a preocupação com o desempenho e a perpetuação da empresa.
Desta forma, podemos entender que sendo a administração estratégica uma ciência relativamente nova e muito abstrata, sua aplicação demanda um grande esforço que muitas vezes acaba sendo descontínuo e de difícil interação com a realidade da empresa. Na realidade, a administração tem dificuldade de traduzir a estratégia em objetivos da organização, e os funcionários tem dificuldades para entender o significado da estratégia e seu papel no processo.
Cientes desta realidade, Kaplan e Norton (1997), pg. 25, afirmaram que ” O Balanced Scorecard deve ser utilizado como um sistema de comunicação, nformação e aprendizado, não como um sistema de controle”. E magistralmente concluíram pg. 30, que “Estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos.
O sistema de medição deve tornar explícitas as relações (hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas várias perspectivas tornar explícitas as relações (hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas várias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas. ” Assim, o processo do Planejamento estratégico que antes era absolutamente intangível, passou a ter no Balanced Scorecard o elo entre a teoria e a prática a estratégia. Na interessante compilação efetuada por Hemilio Herrero, 2005, pg. 8, sobre a estratégia na visão do Balanced Scorecard, temos que: • O conceito de estratégia – “Conceituamos a estratégia como a escolha dos segmentos de mercado e clientes que as unidades de negócios pretendem servir, identificando os processos internos críticos nos quais a unidade deve atingir a excelência pra concretizar suas propostas de valor aos clientes dos segmentos-alvo, e selecionando as capacidades individuais para atingir os objetivos internos, dos clientes e financeiros. ?? A estratégia significa ter um foco – “A arte da estratégia consiste em identificar e buscar excelência nos poucos processos críticos que reforçam a criação de valor para os clientes. ” • A estratégia exige mudanças no status-quo – “A estratégia exige mudanças em praticamente todas as partes da organização. A estratégia demanda trabalho em equipe para a coordenação das mudanças. ” • A estratégia concretiza a visão “A visão cria a imagem do destino. A estratégla define a lóglca da concretização da visão.
Visão e estratégia são complementos essenciais. • A estratégia pode ser mensurada – “Medir a estratégia significa que todos os objetivos e indicadores do balanced scorecard – financeiros e nãofinanceiros – devem emanar da visão e da estratégia da organização. ” UNIAO DINAMICA DE FACULDADES CA ARATAS devem emanar da visão e da estratégia da organização. ” A estratégia reflete a proposição do valor – “A proposição de valor para o cliente e a maneira como se converte em crescimento e rentabilidade para os acionistas são os fundamentos da estratégia. AS ESCOLAS DE PLANEAMENTO ESTRATEGICO Embora tenhamos um grande número, selecionaremos quatro scolas para entendermos a metodologia criada por Kaplan e Norton, e das quais podemos trazer para a realidade que desejamos estudar importantes conceitos, conclusões e práticas empresariais. Henry Mintzberg — Considerado um dos maiores críticos do pensamento estratégico convencional, afirma que sem a devida compreensão dos participantes a estratégia de nada vale. Afirma que a criação do processo estratégico envolve sofisticados, complexos e até mesmo inconscientes processos cognitivos humanos e sociais.
Comparando o trabalho de um executivo ao de um artesão, mostra a existência de elementos omo visão, intuição, criatividade, imaginação, domínio de detalhes e descoberta de novos padrões pela aprendizagem contínua. Com isto, estabelece que pensamento e ação estejam sempre ligados e de modo continuo. Em suas pesquisas, ao identificar dez diferentes tipos de escolas de formulação de estratégia, afirmou que todo fracasso de implementação ocorre por um fracasso na formulação, citando a questão da flexibilidade.
Desta forma, fica claro que toda separação entre a fase de formulação e de implantação da estratégia é artificial. Ou seja, sob a ótica do pensamento complexo, fica claro que a reocupação com o todo, o todas a PAGF 13 ótica do pensamento complexo, fica claro que a preocupação com o todo, aqui entendido todas as fases da estratégia, é mais importante que as partes, que, no entanto devem ter na sua criação uma forte visão cognitiva humana e soclal.
Assm, classifica a estratégia em cinco diferentes posições : • Plano: deve possuir um curso, ou trajeto, conscientemente deliberado para lidar com uma determinada situação, como por exemplo, em um plano de negócios. Pretexto: manobra específica para dissimular sua atuação para enganar o concorrente. Padrão: consistência no omportamento através do fluxo de ações. Estes padrões podem ser visualizados nas estratégias emergentes, ao aparecerem independentemente das intenções dos formuladores. Posição: a estratégia se torna o elo entre a empresa e o ambiente interno e externo.
Perspectiva: aqui a visão e o modelo mental do estrategista definem a estratégia como um conceito abstrato que surge na mente coletiva da organização, na forma de uma proposta compartilhada pelos membros. Assim, o pensamento complexo atua nas partes para a formação do todo. Peter Drucker – Embora não fosse à essência um estrategista, e sim um dos ais importantes pensadores sobre administração de todos os tempos, desde 1954 ao publicar The practice of Management, conceituou que a estratégia da organização deve estar a serviço do empreendedor, aspecto que fica ainda mais significativo com a globalização.
Desta forma, estimula a reflexão crítica sobre a estratégia, que pode ser entendida como o conceito central do negócio. Assim, pode ser oniunto de hipót ser entendida como o conceito central do negócio. Assim, pode ser vista como o conjunto de hipóteses de empresários e executivos a respeito da realidade onde se desenvolvem as mpresas, sendo uma teoria dos negócios por excelência. neste enfoque cria apenas uma finalidade para a empresa: criar um consumidor, que deverá ser colocado no centro da atividade empresarial.
Ea partir daí a estratégia precisa ser traduzida em objetivos operacionais e alvos específicos. – a interessante concepção destes pensadores resultou em um modelo que se preocupa mais com a visão de futuro do que o posicionamento atual dos produtos e empresas dentro do mercado. Assim, a estratégia deve imaglnar o futuro das organizações, como fator de inovação, de criação e de revolução e eve discutir os seguintes temas: Gary Hamel e C. K. Prahalad A identidade da empresa em um horizonte de 5 a 10 anos.
Criação de insights (descobertas) para mudar as bases de competição do setor. Identificar as necessidades emergentes e não articuladas dos clientes. Percepção para a ameaça de novos competidores nao-tradicionais. Crítica da forma tradicional da realização do plano estratégico. Michael Porter – o seu pensamento esclarece que a estratégia competitiva é um canal para os executivos entenderem a din¿mlca da indústria e da competição, embora seja oferecido um reduzido número e técnicas analíticas para sua compreensão.
Assim, associa a estratégia à criação de valor para os investidores, clientes e stakeholders. considera ue a vantagem competitiva da empresa será traduzida p enho superior em relação desempenho superior em relação aos principais rivais. Desta forma, relaciona conceitos como competência e rentabilidade em uma cadeia de valor no mercado. Kaplan e Norton – a partir do contexto de ser o planejamento estratégico um conceito abstrato, dedicaram-se em criar ferramentas para a mensuração destas estratégias, preocupados com o rande descompasso entre a teoria e prática.
E acrescentaram que estratégias devem ser executadas em todos os níveis da organização. Para tanto, criaram um modelo de gestão denominado Balanced Scorecard que estabelece uma forte ligação entre o planejamento estratégico e a mensuração através de ferramentas gerenciais, eliminando o antigo conceito de análise financeira ou apenas quantitativa como única forma de medida. OS INDICADORES DO BALANCED SCORECARD segundo Kaplan e Norton 1 999, “o Balanced Scorecard (BSC) complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos etores que impulsionam o desempenho futuro.
Os objetivos e medidas do scorecard derivam da visão e estratégia da empresa” E complementam “O Balanced Scorecard traduz missão e estratégia em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O scorecard cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a missão e a estratégia, e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. “pg 25.
Ou seja, é uma ferramenta que permite mapear o desempenho passado de uma rganização e conecta los aos ob’etivos estratégicos através das desempenho passado de uma organização e conecta-los aos objetivos estratégicos através das medidas dos indicadores de desempenho distribuídos em quatro perspectivas, a saber. • FINANCEIRA — Trata-se da medida dos resultados financeiros. Mas os mesmos devem ser efetuados com critério, respeitando as características internas e a maturidade da empresa.
Assim, medidas e metas podem ser individualizadas por unidade de negócios, e estratégias diferentes podem ser determinadas em cada ciclo de vida empresa, que pode ser dividida em três ases: o Crescimento – com grande absorção de valores para desenvolvimento e aperfeiçoamento dos seus produtos e serviços, construção de instalações, investimento em tecnologias operacionais e logísticas. Nesta fase, será fortemente observado o aumento das receitas. Sustentação – nesta fase, deverá ser observado o retorno sobre o capital investido e o crescimento da participação no mercado. Assim, os novos investimentos deverão ser direcionados para a ampliação da capacidade operacional e o aumento da lucratividade. o Maturidade – nesta fase, o fluxo e caixa deverá estar consolidado e os investimentos efetuados deverão ter seu retorno obtido no curto prazo.
E a medida do valor econômico agregado será um importante indicador para a percepção dos investidores sobre o destino da empresa. PROCESSO INTERNO – três processos principais são sugeridos: Inovação, Operações e Serviço pós-venda. E podemos simplificar da seguinte forma através de uma cadeia de valor no quadro abaixo: Identificação Satisfação Processos das das Inovação Operações Pós-Venda -Entregar Produtos Serviços aos necessidades necessidades Identificar o Idealizar oferta Gerar