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RESUMO O gerenciamento da cadeia de suprimentos tem por objetivo administrar o sistema de logistica da empresa. O gerente deve satisfazer rapidamente o cliente, criando um diferencial com a concorrência, minimizar os custos financeiros e operacionais pelo uso de menos capital de giro, diminuindo desperdícios e evitando esperas e armazenamento inúteis. Seu sucesso depende de foco no cliente, uso avançado de tecnologia, índice de desempenho e gerenciamento do fator humano. No sistema just-in-ti I 2 diretamente à linhad • S -peto page qualificar o forneced seu custo, horário de elhor comprar por este sistema. rados são levados esso deve-se de transporte e de matéria prima é O recebimento e armazenagem da mercadoria combinam espaço fisico, recursos de informática, equipamento de carga e descarga, pessoal qualificado. 1. INTRODUÇÃO O gerenciamento da cadeia de suprimentos revolucionou a forma de se comprar, bem como a produção e a distribuição de produtos e serviços. Devido à crescente tecnologia, a cadeia de suprimentos continuará revolucionando todos os setores da empresa, tornando capaz de reduzir o tempo de estocagem e aumentar a satisfação dos clientes. O GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS O Gerenciamento da cadeia de suprimentos significa administrar planejar e controlar diversos fatores a fim de produzir e distribuir produtos e serviços para a satisfação dos clientes. O gerente da SC deve satisfazer o cliente com rapidez, diferenciando-se da concorrência e reduzindo seus custos, pois se utilizará menor capital de giro, além de reduzir os custos operacionais, desperdício, tempo de armazenagem, etc Historicamente, os gerentes de operações têm encarado que suas principais responsabilidades recaem sobre suas próprias nidades produtivas. ? medida que a empresa se tem tornado mais focalizadas num conjunto restrito e bem definidos de tarefas, comprando cada vez mais materiais e serviços de fornecedores especialistas, a contribuição das funções de compras e suprimentos tem aumentado de importância. Pelo lado da demanda de empresa, aceita-se que até 25% dos custos totais recaem sobre a cadeia de distribuição que distribui os bens e serviços aos clientes.

Este fluxo de materiais e informações que flui atraves da empresa, desde a atividade de compras, passando pela produção e indo até os clientes, mediante ma atividade de distribuição ou serviço de entrega, é a rede ou cadeia de suprimentos imediata. Quando os gerentes de operações procuram controlar este fluxo, percebem que podem obter beneficios em termos de velocidade, confiabilidade, flexibilidade, custos e qualidade, em comparação à simples sugestão do fluxo interno à empresa.

Mesmo além da cadeia de suprimentos imediata, há benefícios estratégicos que podem ser ganhos através da gestão dos fluxos desde os fornecedores dos fornecedores até os clientes dos clientes. A gestão de operações esta natureza é atualmente denominada de gestão da cadeia de suprimentos. operações desta natureza é atualmente denominada de gestão da cadeia de suprimentos. 3.

O QUE É PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Usamos a expressão “rede de suprimentos” para designar todas as unidades produtivas que estavam ligadas para prover o suprimento de bens e serviços para uma empresa e para gerar a demanda por esses bens e serviços até os clientes finais. Trataremos do fluxo de bens e serviços através de canais ou ramos indlviduais desta rede. Em grandes organizações, pode aver várias centenas de ramos de unidades produtivas ligadas, através dos quais fluem bens e serviços, para dentro e para fora da organização.

Esses ramos são geralmente denominados de Gestão de compras e suprimentos: é um termo bem aceito na prática empresarial para designar a função que -da com a interface da unidade produtiva e seus mercados fornecedores. Gestão da distribuição física: é também um termo bem aceito para a gestão da operação de fornecimento aos clientes imediatos. Logística: é uma extensão da gestão da distribuição física normalmente refere-se à gestão do fluxo de materiais e informações a partir de uma empresa.

Gestão de materiais: refere-se à gestão do fluxo de materiais e informações através da cadeia de suprimento imediata. O conceito tem incluído as funções de compras, gestão de estoques, gestão de armazenagem, planejamento e controle da produção e gestão da distribuição física. Gestão da cadeia de suprimentos: é um conceito desenvolvido com uma abrangência bem maior e com um enfoque holístico, que gerencia além das fronteiras da empresa. Reconhece-se que há beneficios significa anhos ao tentar dirigir direção à satisfação dos clientes finais.

Compras e suprimento, assim como distribuição física refere-se apenas parte da cadeia de suprimentos, à jusante e à montante, respectivamente. Logística e gestão de materiais tomam partes maiores da cadeia de suprimentos, enquanto a gestão da cadeia de suprimentos engloba a cadeia toda. 4. COMPRAS E DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES A função de compras estabelece contratos com fornecedores para adquirir materiais e semços. Alguns desses materiais e serviços são utilizados na produção de bens e serviços vendidos os clientes (nós os denominamos recursos transformados).

Outros materiais e serviços são usados para auxiliar a empresa a operar; exemplo: serviços de alimentação de funcionários ou óleo lubrificante para equipamentos. Eles não fazem parte do produto ou serviço final, mas ainda assim são essenciais para a produção. 4. 1. Atividades de compras Os gerentes de compras fazem uma ligação vital entre a empresa e seus fornecedores. para realizar isto de maneira eficaz, precisam compreender em detalhes tanto as necessidades de todos os processos da empresa que estão servindo, como as apacitações dos fornecedores, que potencialmente podem fornecer produtos e serviços para a organização. . 2. Objetivos da função de compras A maioria das empresas adquire grande variedade de produtos ou serviços, sendo que o volume e o valor dessas compras tem crescido à medida que as organizações têm concentrado em seus processos fundamentais. Apesar da variedade de compras que uma empresa realiza, há a s básicos da atividade compras: Ao preço correto; para entrega no momento correto; Produtos e serviços da qualidade correta; Na qualidade correta; Da fonte correta. 4. 3.

Fonte única e fonte múltipla A decisão de abastecer cada produto ou serviço individual a partir de um único fornecedor ou mais de um deles. Essas opções são conhecldas como single- sourclng e multi — sourcing. pode parecer que as empresas que utilizam mais de um fornecedor para cada produto o fazem exclusivamente pelos benefícios de curto prazo. Entretanto, esse não é sempre o caso: trabalhar com mais de um fornecedor pode ter motivo altruísta ou, ao menos, trazer benefícios tanto para o fornecedor como para o comprador em longo prazo.

Esta tendência da redução da base de fornecedores surgiu em unção da descoberta dos grandes benefícios gerados pelo desenvolvimento de relacionamentos cooperativos de longo prazo com os fornecedores, em vez de manter uma negociação em redeas curtas numa forma hostil e adversarial. ISINGLE- SOURCING I VANTAGENS MULTI- SOURCING I Qualidade potencialmente melhor devido a maiores I Comprador pode forçar preço para baixo através da I possibilidades de sistemas de fornecedores IGarantia de qualidade I competição dos Possibilidade de mudar Melhor comunicação disponíveis. Cooperação mais fácil no desenvolvimento de novos I

I produtos e serviços I Mais economia de escala I Maior confidencialidade I DESVANTAGENS o comprometimento do Dificuldade de encorajar Maior vulnerabilldade a problemas caso ocorram fornecedor I falhas no fornecimento sistemas de garantia da Mais difícil desenvolver Fornecedor individual mais afetado por flutuações qualidade eficazes no volume de demanda requerido para comunicação I Maior esforço Fornecedor pode forçar preços para cima caso não Fornecedores tendem a investir menos em novos I haja alternativas de fornecimento I processos I Maior dificuldade de obter economias de escala

Figura 1: Tabela sobre vantagens e desvantagens do single e multi sourcing Fonte: Administração da produção. 4. 4. A decisão de fazer ou comprar Quando uma organização decide com rar produtos ou serviços de um fornecedor, está im omando a decisão de não capaz de produzir componentes ou serviços a um custo menor ou a uma qualidade melhor do que seus fornecedores. Já em outros casos, fornecedores externos podem ser capazes de se especializar na produção de determinados componentes ou serviços e produzi-los com menores custos, ou melhor, qualidade que a própria empresa o faria. ?? a parte da responsabilidade da função de compras investigar se a empresa estará mais bem servida comprando produtos e serviços de fornecedores externos ou produzindo-os em casa. Esta é a chamada decisão de fazer compras. Normalmente, o principal critério utilizado para a decisão de fazer ou de comprar é financeiro. Se a empresa pode produzir um produto ou serviço com custos menores do que ela pode obter no mercado, é provável que ela assim o faça, a menos que haja outras razões para nao fazer. A decisão geralmente precisa ser baseada no custo marginal de produzir alguma coisa internamente.

O custo marginal é o custo extra no qual a empresa incorre ao produzir o produto ou serviço. Por exemplo: se uma empresa já tem o equipamento pessoal necessário para fabricar determinado produto e há capacidade disponível para produzir este produto, o custo extra ou marginal de produzlr os produtos internamente será o custo variável associado com sua produção. Uma lógica que esta se tornando popular para justificar a compra ou serviços, por exemplo, é que esses serviços são fundamentais para a atividade principal da empresa.

Muitas empresas estão, cada vez mais utilizando a prática de out- ourcing, sub-contratando serviços como transportes, limpeza, processamento de dados, alimentação e manutenção. Delegando esses serviços para especialistas externos, a empresa se permite concentrar naquilo que faz ser competitiva no mercado. 5. GESTÃO DA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA No lado da de naquilo que faz ser competitiva no mercado. 5. GESTAO DA DISTRIBUIÇAO FISICA No lado da demanda da empresa, produtos e serviços devem ser transferidos ou movidos para o cliente.

No caso de empresas de manufatura, isso envolve o transporte físico de bens desde a empresa de manufatura até o cliente. No caso de serviços de alto contato com o cliente, o serviço é criado na presença do cliente. 5. 1. Modo de Transporte na Distribuição Física Assim como o arranjo do sistema de distribuição, gerentes de distribuição física precisam decidir qual o melhor modo de transporte para distribuir seus produtos a seus clientes. Os modos de transportes disponíveis para o gerente de distribuição fisica são: Rodovia; Ferrovla; Hidrovia; Via aérea; Dutos.

Cada um desses modos tem diferentes características que afetam sua adequação ao transporte de produtos específicos. O ransporte aéreo é bastante caro e limitado em termos de espaço disponível. É tipicamente usado produtos para produtos de baixo volume e alto valor, os quais requerem distribução rápida. por outro lado, matérias — primas a granel, como carvão ou minério de ferro podem ser transportados por formas mais baratas e mais lentas, como hidrovia ou ferrovias.

Nem todos os modos de t o adequados para todos afetadas pelas capacidades de carregamento de cada modo de transporte. 6. CONCEITO INTEGRADOS As funções de compras e desenvolvimento de fornecedores consideram o fluxo de informações do comprador para o ornecedor. A distribuição fisica considerou o movimento fisico do fornecedor para o comprador. Juntos, eles formam os elos na cadeia de suprimentos. Qualquer cadeia de suprimentos consistirá em uma seqüência deste elo comprador- fornecedor. 6. 1.

Logística A logística originou-se durante a Segunda Guerra Mundial, quando estava relacionada à movimentação e coordenação de tropas, armamentos e munições para os locais necessários. Quando adotada como um conceito pelo mundo dos negócios, ela referiu- se à movimentação e coordenação de produtos finais. Há várias rganizações que tem uma função de logística que gerencia o fluxo total dos produtos finais da fábrica até seus clientes. Aqui a logística é um sinônimo para o que chamamos anteriormente de gestão da distribuição física.

Entretanto mais recentemente, o conceito de logística foi estendido de modo a incluir uma parte maior do fluxo total de materiais e informações. Algumas autoridades adotam como definição de logística aquela idêntica ? gestão de materiais. Há algumas diferenças entre a gestão de materiais e essa visão estendida de logistica. A gestão de materiais não se concentra a distribuição física de produtos finais, mas se focaliza no planejamento e controle dos processos internos à empresa (incluindo MRP e JIT).

A logística, por sua vez, tende a tratar a manufatura como uma caixa reta colocando maior ênfase na gestão da distribuição físic nais de Iog[stica tendem gerentes de materiais tendem a vir da área de gestão de operações, particularmente de compras. 5. 2. Gestão da Cadeia de Suprmentos Enquanto os profissionais de logísticas têm devotado pouca atenção à gestão da cadeia de suprimentos a montante da função de compras e o gerente de materiais tem mais ou menos gnorado a gestão do fluxo de serviços e produtos acabados.

Através dos canais de distribuição, a gestão da cadeia de suprimentos enxerga a cadeia completa com um sistema a ser gerenciado. A gestão da cadeia de suprimentos pode ser definida como a gestão da cadeia completa do suprimento de matérias- primas, manufatura, montagem e distribuição ao consumidor final. 7. OBJETIVOS DA GESTAO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 7. 1 Focalizar na Satisfação dos Clientes Finais Como gestão da cadeia de suprimentos inclui todos os estágios no fluxo total de materiais e informações, precisa eventualmente ncluir considerações a respeito do cliente final.

O cliente final é o único que tem a moeda real em toda a cadeia de suprimentos. Quando o cliente decide realizar uma compra, ele dispara uma ação ou ações ao longo de toda a cadeia. Todos os negócios na cadeia de suprimentos transferem, de um para o outro, porções do dinheiro do cliente final, cada um retendo a margem correspondente ao valor por ele agregado. 7. 2. Formular e Implementar Estratégias Baseadas na Obtenção e Retenção de Clientes Finais A empresa chave numa cadeia é a uela mais forte, que está na posição de influenciar ais, de forma que PAGF 19