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Cláudio Barros,gerente de uma das mais conceituadas lojas de moda da capital,demitiu-se do cargo para associar-se a Marcel,imigrante francês recem chegado ao país que trazia uma grande experiência da indústria parisiense de confecções, conhecendo profun- damente todas as fases dessa indústria,desde a modela- gem,corte,costura,até a passadoria. Com essa união,nasceu uma pequena indústria de confecção,que rapidamente evoluiu e cresceu.

Em 1978,a pequena empresa se transforma em sociedade anônima, a então denominada CBC(Companhia Brasileira de Con- fecção). Produzindo artigos de moda e buscando atingir o merca- do de logistas,fornecedores e consumidores. com clientes amantes de moda atual e inovadora,essa empresa visa abranger todos os públicos tornando-se a maior empresa do ramo existente no país. sistema organizacional era dividido entre os 2 sócios de início que seria Cláudio o responsável por toda a burocracia e dministração da empresa e Marcel o responsável pelas tarefas cotidianas e pela operação.

Cláudio tomava todas Swipe to view next page todas as decisões sozinho,demonstrando assim ser uma pessoa autoconfiante e dominadora,pois somente repassava as decisões para Marcel o responsá- vel pelas tarefas cotidianas e pela operação. Marcel não se pronunciava em relação as decisões de Cláudio deixando a parte burocrática e administrativa a seu critério ,não se preocupando caso algum dia tivesse que chegar a tomar tais decisões.

Com o crescimento da empresa,Cláudio e Marcel resol- eram promover alguns funcionários antigos que demonstraram fidelidade,dando a eles cargos de direto- ria. A cúpula da CBC continha 7 diretores,porém as deci- sões continuaram sendo tomadas por Cláudio e somente executadas pelos demais. Como a CBC atuava no mercado de confecção e moda, seu horizonte de tempo de planejamento era de apenas 1 estação do ano o que corresponde a 1 quadrimestre.

Assim,quando mudavam as estações do ano a CBC atualizava seus modelos e renovava seus estoques co- rrespondente a estação em vigor,mesmo sem estabele- er objetivos e metas futuras pelo mal planejamento es-tratético a CBC conseguia avançar no mercado de confecções. Na verdade eram verificados num período aproximado de 1 ano as metas e objetivos estabelecidos em várias áre- as,mesmo que essas metas e esses objetivos tenham sido planejados como que por acaso pois as CBC tra lhava somente visando o presente. oes continuaram sendo tomadas por Cláudio e somente executadas pelos demais. sido planejados como que por acaso pois as CBC traba- por acaso pois as CBC traba- 3. 0 SISTEMA DE DIREÇÃO DA CBC Na CBC não havia nenhum tipo de canal de coleta de sugestões de funcionários, as decisões eram tomadas unicamente pelo presidente, perdendo as chances de talvez no próprio meio gerencial ou operacional descobrir pessoas aptas a quem sabe serem promovidas, não pela fidelidade mas pela capacidade de desenvolver tal cargo.

Ao cometerem erros por motivos de negligência ou falta de atenção,o funcionário deve ser advertido e o ocorrido repassado aos demais para que o mesmo erro não se repita e todos devem ser informados de que cada um tem sua responsabilidade na empresa e responderá por seus atos. Porém,quando um funcionário faz algo,mesmo com o objetivo de evoluir e causa algum problema,também deve ser advertido pois antes de qualquer decisão,o funcionário deve comunicar ao seu superior obedecendo assim,a hierarquia da empresa.

Normalmente,as decisões são tomadas no nível institucio- nal,entre os diretores e os presidentes,mas existem tam- bém decisões tomadas no nível operacional,por exemplo, como agir em determinada situação com a própria operação de funcionários,não sendo necessário levar a di- etoria faltas leves ou médias de um funcionário que possa ser resolvida pela própria operação. 4. 0 SISTEMA DE CONTROLE DA CBC por acaso pois as C operaçao. Na CBC,todas as decisões eram tomadas por Cláudio,não tendo delegação de poderes.

A campanha motivacional da CBC com os funcionários era a de que todos podiam subir e chegar a um cargo de gerente ou diretor participando assim dos lucros da empre- sa e que todos podiam alcançar cargos maiores. Em algumas empresas a pesquisa de clima é feita através de um questionário que todos os funcionários da empresa de odos os níveis responderam,porém é anônimo para que cada um possa expressar suas opiniões sme nenhum medo de repressão e os dirigentes possam saber a fundo a opiniãode cada funcionário.

A situação descrita no caso nos mostra somente a análise do sistema de recompensa mas não nos mostra nada do sistema de punição adotado por ela. Cláudio e Marcel conseguiram executar sua capacidade gerencial a frente da CBC com maestria,pois conseguiram em pouco tempo fazer com que a CBC tornasse uma das maiores empresas de confecção,porém erraram ao sentir-se gualmente eternizados. Nunca se preocuparam com a sucessão,quer no nível de presidência,quer nos demais níveis diretivos,só se preocupavam com o presente e se- quer cogitavam a necessidade de afastamento de qualquer um deles.

A atuação de Cláudio e Marcel como gestores foi produ- tiva pelo fato do crescimento rápido da CBC,fora deter- gestores foi produ- minados em suas metas iniciais,porém não se programa- ram para uma eventualidade. Eles poderiam ter compartilhado as decisões da empresa,delegando poderes ao invés de somente dar ordem a serem xecutadas,pois na falta de um deles,todos os demais saberiam como agir.

Na primeira fase,já que Marcel não gostava da área burocrática e administrativa,eu faria frequentes reuniões com todos os meus demais diretores,afim de mantê-los informados e participativos em todos os setores da empre- sa,tornando-os aptos a tomar qualquer decisão,em diversas áreas e situações. Assim,na ausência de Cláudio,os demais não se sentiriam acuados a perdidos,Saberiam como agir,impedindo o declínio da empresa. A atitude de Cláudio ao sugerir a contratação de um consultor,foi acertada.