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Das maiores indústrias de confecção do país, líder em seu segmento, voltada para a indústria de modelagem, corte, costura, tem sede estabelecida no centro comercial da grande São Paulo, local estratégico para melhor divulgação e distribuição do negócio. A grande experiência na indústria parisiense de confecções do sócio majoritário Marcel faz com que seja caracterizada pela originalidade de sua modelagem, corte e estratégias de venda e distribuição.

Seu produto possui em m grande diferencial, são fabricados na medida da necessidade e conforto de seus clientes. A missão da CBC era s Swipe to view next page solução em versatilidade, arrojo e elegância para o dia-a-dia, proporcionando bem estar às pessoas de todas as classes sociais, ser lembrada pelos clientes, por sair dos padrões oferecidos pelo mercado da moda, com preços acessíveis e elegância nas peças.

Inovação em adaptações especiais, visando mais produtividade das máquinas e equipamentos. Os baixos custos e aumento da capacidade de produção, por esta razão o investimento contínuo em aquisição de novas máquinas, daptação de outras e estudo de processos e operações. A empresa progredia a passos largos, com um contingente composto por cerca de 500 colaborados.

Seu império era invejável, uma situação econômico-financeira estável, fábrica em espaço próprio, excelente maquinário, mão de obra eficiente e qualificada além de grande nome e receptividade no mercado. Em decorrência da necessidade de uma nova estrutura organizacional, foi criado um conselho diretivo formado por colaboradores internos, os quais alcançaram destaque enfatizando à fidelidade, composto de: Diretor Técnico,

Comercial, Industrial, Financeiro e Administrativo complementado pelos Diretores Presidente e Superintendente respectivamente Cláudio e Marcel. Um planejamento operacional realizado no dia a dia, de acordo com cronogramas bem desenhados, tarefas específicas e controle de metas e progresso bem estruturados, assegurava que as combinações de recursos estariam disponíveis na hora certa, possuía recursos suficientes para manter e dar prosseguimento a sua produção.

Embora composta por 07(sete) colaboradores, o c ivo tinha como grande mentor Cláudio, era sempre ua a última palavra, os demais sem autonomia, tolhi os pelo líder autocrático, apenas seguiam suas Embora composta por 07(sete) colaboradores, o conselho diretivo tinha como grande mentor Cláudio, era sempre sua a última palavra, os demais sem autonomia, tolhidos e ofuscados pelo líder autocrático, apenas seguiam suas líder autocrático, apenas seguiam suas ordens. Sem um planejamento estratégico, tratava-se apenas o problema quando este surgia.

Seus possíveis e prováveis desdobramentos eram ignorados e postos em 20 plano. 3. O SISTEMA DE DIREÇÃO DA CBC Uma organização norteada por uma administração familiar, onde o relacionamento entre os níveis hierárquicos era cordial e amigável. O poder e o chão de fábrica interagiam de forma ativa, demonstrando o alinhamento de metas e objetivos a serem executados. Uma cultura organizacional envolvente e participativa, estilo de gestão democrática e que se baseia na liderança e nos lucros, além de ter ambiente que privilegia o aprendizado e as oportunidades de realização.

A abordagem manipulativa da teoria das relações humanas, onde o empresário procura maximizar seus lucros e o trabalhador, rocura maximizar seu salário. Em meio a toda essa estrutura organizacional, pode notar uma não conformidade no que se refere à falta de estímulo das competências. Apesar das relações entre os diretores serem amigáveis, todos sempre seguiam deliberações do Diretor Presidente. Faltava a Cláudio a habilidade interpessoal, no que se refere a delegar, encorajar, ceder espaço, dar autonomia a Diretoria e toda empresa, a cultivar a arte do pensar, analisar alternativas e tomar decisões. . O SISTEMA DE CONTROLE DA CBC Uma organização com característica principal o mo administração, ainda ligada ao passado de pequena Uma organização com característica principal o molde familiar de administração, ainda ligada ao passado de pequena oficina de confecções, onde o fato de ter se tornado uma das maiores indústrias do mercado e que em decorrência disto necessitava de um replanejamento organizacional.

Possuía um único e informal canal de sugestões, as quais eram distribuídas ao quadro diretivo de acordo com a área de acordo com a área específica e após analisadas eram levadas ao conhecimento do Diretor Presidente para que fossem discutidas e chegassem a um consenso. Cabe ressaltar, que sempre prevalecia sua decisão. Cláudio era o grande homem da organização e a ele eram creditadas a maioria senão todas as grandes decisões.

O quadro diretivo ser formado por 07 diretores, 05 deles compunham esta direção de forma pouco participativa, pois, não possuíam nenhuma autonomia. Totalmente centralizado em um único membro do conselho todas as ocorrências deviam ser levadas a este, o que promovia grande sobrecarga de trabalho. Como forma de gratificação aos colaboradores era oferecido um bônus salarial diretamente ligado a sua produtividade. Tal incentivo contribuía para a otivação do grupo e a manter um clima organizacional cada vez mais harmonioso.

O sistema de recompensa e punição era claro e direto, possuía regras plausíveis e eram pautados com ênfase nas recompensas sociais, raramente ocorriam punições. Todos os colaboradores enquadravam-se a este sem maiores problemas. Cláudio era um líder nato, homem de conhecimento teórico e prático e sua gestão era muito elogiada. Marcel, embora ofuscado pelo talento de Cláudio, também mostrava seu grande valor ao gerenciar com extrema maestria o nível operacional e obter resultados cada dia mais satisfatórios. CONSIDERAÇÕES FINAIS O cenário competitivo contemporâneo tem levado s a perseguir modelos de gestão que ofereçam a O cenário competitivo contemporâneo tem levado as empresas a perseguir modelos de gestão que ofereçam a possibilidade de demonstração de competência de seus quadros internos. As organizações vêm demonstrando uma atuação cada vez mais transparente, com relação a seus mercados consumidores e a suas áreas de responsabilidade. a CBC as exigências do mercado não seria tarefa difícil, a maior parte do caminho já está traçada. É primordial envolver s colaboradores, dotar esses colaboradores de instrumentos capazes de disseminar, articular e solidificar os processos de comunicação, conscientização e compreensão é fundamental – perceber o porquê dos fatos, o conteúdo dos mesmos, reduzirá consideravelmente o clima de cisão interna e, principalmente, o não comprometimento com propósitos a serem assumidos.

Cláudio, líder nato e pessoa dotada de visão estratégica, tinha noção de que embora as coisas estivessem transcorrendo dentro da normalidade, existia o risco de uma possível descontinuidade dos negócios. A utilização de ma consultoria seria fundamental para apoiar aos gestores ou proprietários de empresas, para auxiliar nas tomadas de decisões estratégicas, com grande impacto sobre os resultados atuais e futuros da organização.

Conforme analisado todo o cenário da CBC no decorrer do desenvolvimento desta atividade, eu como consultoria recomendaria a empresa que fosse revisto os conceitos de comunicação interna, abertura a novas idéias e aprendizado. Observamos em relação ao mercado global, que as empresas tendem a sair um pouco do foco, porém, tal deslize pode decretar o fracasso de um negócio. Desta forma, é fundamental estar sempre atento. – Comunicação interna: porque os empregados são parceiros e quanto mais bem informados estiverem, mais envolvidos com aquela empresa, sua missão e seu negócio, eles estarão.

Amplia a visão do empregado, dando-lhe um conhecimento sistêmico do processo, funcionários descontentes, mal informados, geram prejuízos imensos às organizações porque podem expressar, com mais autenticidade do que outros públicos, os valores positivos ou negativos da cultura organizacional; – Abertura a novas idéias: e os valores positivos ou negativos da cultura organizacional; Abertura a novas idéias: está atenta às mudanças, senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é líder de tendências e cria um ambiente motivador.

Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idéias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiações por economia na mudança de algum processo, criar uma caixa de sugestões, terem reuniões periódicas entre setores na busca de melhorias, criarem um grupo de melhoria; – Aprendizado: estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionários. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxílio financeiro nos estudos (faculdade, curso de línguas, cursos profissionalizantes específicos, etc.