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À medida que nós avançamos e nos aprofundamos na economia do conhecimento, os pressupostos básicos de boa parte do que se ensina e se pratica em nome da administração vão ficando totalmente desatualizados. Como todo executivo experiente já sabe, poucas políticas se conservam atuais pôr 20 ou 30 anos. Tampouco conserva sua atualidade por mais tempo do que isso a maioria das premissas referentes à economia, aos negócios e à tecnologia.

No entanto, a maioria de nossos pressupostos relativos às empresas, à tecnologia e à organização data de pelo menos 50 anos. Eles já perderam sua atualidade. Em conseqüência, estamos pregando, ensinando e praticando políticas que destoam cada vez mais da realidade e que, por isso mesmo, são contraproducentes. Este ensaio procura reexaminar esses pressupostos e essas práticas. As premissas básicas relativas à realidade constituem os paradigmas de uma ciência social. Elas determinam qual será o foco de atenção da disciplina.

Também determinam, em grande medida, o que é deixado de lado, visto como exceção rritante. Se as premissas estiverem erradas, tudo o que as segue estará errado. Para uma disciplina social, como é a administração, as premissas são bem mais importantes do que os paradigmas para uma ciência natural. O paradigma – isto é , a teoria geral prevalecente – não exerce impacto sobre o universo natural. Quer o paradigma afirme que o Sol gira em torno da Terra ou, ao contrário, que a Terra gira em torno do Sol, isso não tem efeito sobre o Sol ou a Terra.

Mas u Swipe to view next page uma disciplina social como a administração trata do comportamento de pessoas e instituições humanas. O universo ocial não possui “leis naturais” como as que governam as ciências físicas. Assim, é sujeito a mudanças continuas. Isso significa que as premissas que eram válidas ontem podem tornar-se inválidas, ou ate mesmo totalmente enganosas, num piscar de olhos. É nesse ponto que estamos hoje na disciplina da administração.

Quais são as premissas que estão conduzindo a administração no caminho errado? Subjacente a ortodoxia atual, por exemplo, está uma premissa que é defendida por praticamente todos os teóricos da administração e pela maioria de seus praticantes, desde os primórdios da reflexão sobre organizações – ou seja, desde Henri Fayol, na França, e Walter Rathenau, na Alemanha, por volta de 1900. Desde aquela época, é dado como certo que existe uma forma correta de organização.

Fayol ditou o princípio de que existe uma estrutura correta para toda empresa manufatureira: uma divisão funcional em engenharia, manufatura, vendas, financeiro e pessoal, cada divisão a ser administrada separadamente, indo unir-se às outras apenas no nível do executivo-chefe. Essa e apenas uma entre sete premissas subjacentes relativas à organização que estão desatualizadas: PAGE20F 13 • Existe apenas uma maneira certa de organizar uma ?? Existe apenas uma maneira certa de organizar uma empresa. ?? Os princípios da administração se aplicam apenas às organizações empresariais. • Existe uma única maneira correta de administrar pessoas. No passado, a maneira correta era o controle de cima para baixo – a centralização. Mais tarde, a descentralização entrou em voga. Hoje, a abordagem de equipe é vista como a ideal. Hoje, a abordagem de equipe é vista como a ideal. • Tecnologias, mercados e finalidades são fixos e raramente se superpõem. Ou seja, cada indústria possui uma tecnologia específica e um mercado específico. ? O âmbito da administração se restringe aos ativos e funcionários de uma organização. • O trabalho da administração e “gerir a empresa”, e não centrar sua atenção no que acontece fora da empresa. Ou seja, o foco da administração e interno, não externo. • As fronteiras nacionais definem o ambiente da empresa e da sua administração. Até o início da década de 80, todas essas premissas eram suficientemente próximas da realidade para ser úteis. Neste ensaio vou procurar mostrar por que cada uma delas é hoje incorreta, desatualizada ou ambas as coisas.

Deixar de bandoná-las em face da realidade em rápida transformação pode levar sua empresa à falência ou sua carreira ao fracasso. A disciplina da administração Hoje em dia costumamos pensar na administração c ministração de empresas. Essa premissa tem origem 3 mais ou menos recente. Ate a década de 30, o punha es e pensadores que se preocupavam com a O trabalho da administração e “gerir a empresa”, e não centrar sua atenção no que acontece tora da empresa . Ou Hoje em dia costumamos pensar na administração como sendo administração de empresas. Essa premissa tem origem mais ou menos recente.

Ate a década de 30, o punhado de escritores e pensadores que se preocupavam com a administração – começando por Frederick Winslow Taylor (1856-1915), mais ou menos na virada do século, e terminando com Chester Barnard, logo antes da Segunda Guerra Mundial – presumia que a administração de empresas não passava de subdivisão da administração geral. Para eles, o termo “administração” se aplicava a qualquer tipo de organização, não apenas as empresas. Uma organização era uma organização, e as organizações diferiam entre si apenas na mesma medida em que uma raça de ão difere de outra raça. ma raça de cão difere de outra raça. A primeira aplicação consciente e sistemática dos princípios da administração não se deu numa empresa. Foi a reorganização do Exército dos Estados Unidos feita em 1901 por Elihu Root (1845-1937), o Secretário da Guerra de Theodore Roosevelt. O primeiro congresso de administração – em Praga, em 1922 – foi organizado não por empresários, mas por Herbert Hoover, então secretário de Comércio americano, e Thomas Masaryk, historiador mundialmente famoso e presidente- fundador da recém criada República da Checoslováquia.

A identificação da administração com a administração de empresas começou apenas com a Grande Depressão, que gerou hostilidade em relação às empresas e desprezo por seus executivos. Para não ser contaminada pela associação de sua imagem com a de empresas, a administração no setor público foi rebatizada de administração pública e proclamada uma disciplina distinta – com seus departamentos universitários, terminologia e hierarquia profissional próprios. A moda mudou, entretanto, no período do pós-guerra.

Em 1950, “empresas” e “negócios” já haviam voltado a ser alavras bem-vistas, em grande medida devido ao desempenho da administração de empresas americana durante a Segunda Guerra Mundial. Hoje, nossa teoria está realmente alcançando essa realidade. Isso se pode constatar pelos seguintes fatos: O primeiro congresso de administração – em Praga, em – toi organizado não por empresarios, mas por Herbert • Muitas escolas de administração e empresas foram rebatizadas de escolas de administração. • A crescente oferta de cursos de administração de organizações sem fins lucrativos por essas mesmas escolas. ? O surgimento de programas de administração executiva que recrutam executivos de empresas e de outras organizações não-empresariais. executiva que recrutam executivos de empresas e de outras organizações não-empresariais. • A criação de departamentos de administração pastoral em escolas de teologia. Mas a premissa de que a administração é administração de empresas continua existindo. Assim, é importante afirmar – em alto e bom som – que a administração não é administração de empresas, assim como a medicina, por exemplo, não é obstetrícia.

Por que é importante acabar com a distinção artificial entre organizações empresariais e não-empresariais? Porque é muito pouco provável que o setor que mais cresça nas sociedades desenvolvidas do século XXI seja o das empresas. Na verdade, as empresas não têm sido o setor que mais cresce nas sociedades desenvolvidas do século XX. Hoje, uma proporção muito menor da população economicamente ativa dos países desenvolvidos trabalha em empresas do que acontecia há 100 anos. Naquela época, praticamente todas as pessoas que compunham a população ativa ganhavam a vida em atividades conômicas (em sua maioria agrícolas).

Os setores que mais cresceram nos países desenvolvidos no século XX não foram o das empresas, mas sim o governamental, o dos profissionais liberais, o da saúde e o da educação. Essa tendência vai se manter e se intensificar no século XXI. tração é mais necessária hoje em dia. É ali que a Assim, o setor social sem fins lucrativos é aquele em PAGE50F 13 administração sistemática, baseada na teoria e guiada s, pode render os maiores resultados em menos Assim, o setor social sem fins lucrativos é aquele em que a administração é mais necessária hoje em dia. ali que a administração sistemática, baseada na teoria e guiada por princípios, pode render os maiores resultados em menos tempo. Basta pensar nos enormes problemas com que o mundo defronta – pobreza, saúde, educação, tensões internacionais -, que a necessidade de soluções administradas se torna clara. que a necessidade de soluções administradas se torna clara. A única organização correta? A preocupação com a administração e seu estudo começou com o repentino surgimento de grandes organizações. Um exército permanente foi a novidade do final do século XIX.

Empresas e órgãos públicos governamentais, empregando quadros de funcionários públicos, foram outras grandes organizações que surgiram mais ou menos na mesma época. E, desde o início, há mais de um século, o estudo da organização se baseia em uma premissa: a de que existe ou deve existir uma única forma “certa” de organização. Essa idéia de que existe um modelo que serve para todas as organizações persiste até hoje. A estrutura organizacional das empresas foi estudada pela primeira vez na França, por volta da virada do século, por

Henri Fayol, presidente de uma das maiores – mas totalmente desorganizada – empresas da Europa, uma mineradora de carvão (mas ele só publicou seu livro em 1 916). O que aconteceu na Europa repetiu-se nos Estados Unidos: os primeiros teóricos da administração foram empresários praticantes -John D. Rockefeller pai, J. P. Morgan e, especialmente, Andrew Carnegie (que exerceu o impacto mais duradouro e ainda merece ser estudado). Um pouco mais tarde, Elihu Root aplicou a teoria da organização ao Exército americano. Não foi coincidência o fato de Root ter sido assessor jurídico de Carnegie.

Era a época em que as organizações empresariais em ente grande estavam começando a aparecer, e seus Era a época em que as organizações empresariais em escala realmente grande estavam começando a aparecer, e seus administradores tiveram de desenvolver sua disciplina à medida que as empresas avançavam. Não havia textos a não havia consultores. De certo modo, eles aprenderam uns com os outros. Por volta de 1895, Georg Siemens, fundador, em 1870, do Deutsche Bank, adotou os conceitos organizacionais de seu amigo Fayol para salvar a companhia Siemens Electric.

A Siemens tinha sido fundada por seu primo Werner von Siemens (1 816-1892), mas estava acéfala depois da morte dele e ia mal das pernas. A Primeira Guerra Mundial deixou clara a necessidade de uma estrutura organizacional formal. Administrar dezenas de milhões de soldados e reorientar economias inteiras em torno da produção para a guerra tornou indispensável a organização formal. A guerra mostrou, porém, que a estrutura funcional defendida por Fayol (e Carnegie) não era a organização adequada para empreendimentos enormes.

A administração altamente centralizada que propalavam implesmente não funcionava nessa escala. O processo decisório tinha de ser redirecionado para escalões mais baixos da organização. Assim, imediatamente após a Primeira Guerra Mundial, primeiro Pierre S. du Pont (1870-1954) e depois Alfred Sloan (1875-1966) desenvolveram a descentralização. Esta não demorou a transformar-se no mantra da administração, o único caminho visto como correto. E agora, nos últimos anos, passamos a defender a equipe como a organização correta para praticamente qualquer coisa.

Mas já deve ter ficado claro que a organização certa é algo que não existe. Existem apenas organizações, cada uma das quais possui pontos fortes distintos, limitações distintas e aplicações específicas. O que já ficou claro, sim, é que a organização não é um absoluto. É uma ferramenta pa essoas produtivas quando trabalham em conjunto. Como tal, uma estrutura organizacional é organização não é um absoluto. É uma ferramenta para tornar as pessoas produtivas quando trabalham em conjunto. ornar as pessoas produtivas quando trabalham em conjunto. Como tal, uma estrutura organizacional é adequada para determinadas tarefas em determinadas condições e determinadas épocas. Por exemplo, ouve-se falar muito hoje em dia sobre o “fim da hierarquia”. Isso é bobagem pura e simples. Em qualquer instituição é preciso que haja uma autoridade final, ou seja, um “chefe” – alguém que, numa situação de perigo comum, tome a decisão final e possa esperar ser obedecido. (É provável que toda instituição enfrente uma situação desse tipo, cedo ou tarde. Se o navio está afundando, o capitão não convoca uma reunião – ele dá ordens. E, para que o navio possa ser salvo, é preciso que todos obedeçam a essas ordens, que todos saibam exatamente aonde devem ir e o que evem fazer, e que o façam sem discussão, sem “participação”. A hierarquia, e a aceitação dela sem questionamentos por todos na organização, é a única esperança de salvação numa crise. Mas a organização correta para lidar com crises não é a organização apropriada para lidar com todas as tarefas. ?s vezes a abordagem de equipe é a resposta certa. De fato, na indústria farmacêutica a abordagem de equipe foi aplicada com sucesso muito antes do atual entusiasmo por ela. Desde mais ou menos 1950, primeiro na Suíça e depois nos Estados Unidos, as empresas farmacêuticas vêm sando equipes para desenvolver e lançar novos medicamentos. Assim que é desenvolvida a ciência básica, pessoal médico, de manufatura, financeiro, de marketing e especialistas em patentes trabalham em conjunto, em equipes de desenvolvimento.

Depois de atingido seu objetivo a equipe só se desfaz quando o medicamento já está no mercado. No entanto, dentro dessas mesmas empresa desfaz quando o medicamento já está no mercado. No entanto, dentro dessas mesmas empresas, outros projetos – como, por exemplo conversão de um remédio vendido com receita médica em produto vendido sem receita – são onduzidos pela organização funcional convencional. Henri Fayol tomou como pressuposto básico a “empresa manufatureira típica”.

Nos anos 20, Alfred Sloan organizou cada uma das divisões descentralizadas da GM exatamente da mesma maneira. Trinta anos mais tarde, na maciça reorganização da empresa americana General Electric, o mesmo princípio foi aplicado: o de que existe apenas uma maneira de organizar o trabalho. Uma pequena unidade de algumas dúzias de pesquisadores, contratado unicamente para desenvolver projetos para a Força Aérea americana, seria organizada uase exatamente do mesmo modo que um departamento enorme que empregava vários milhares de pessoas e produzia uma torradeira e um gerador elétrico.

O pequeno grupo de desenvolvimento chegava a ser onerado com gerentes de manufatura, pessoal, financeiro e relações públicas. Em qualquer empreendimento, provavelmente até mesmo na empresa manufatureira típica de Fayol, existe a necessidade de uma série de estruturas organizacionais diferentes que coexistam. Considere-se a tarefa cada vez mais difícil de administrar as dívidas em moeda estrangeira. Ela requer centralização otal. Nenhuma unidade da empresa pode ser autorizada a lidar com suas próprias dívidas em moeda estrangeira.

Mas, na mesma empresa, o atendimento ao cliente, espec• áreas de alta tecnologia, requer autonomia local PAGEgOF13 quase total, indo muito além da descentralização trad um dos funcionários que prestam atendimento na mesma empresa, o atendimento ao cliente, especialmente em áreas de alta tecnologia, requer autonomia local quase total, indo muito além da descentralização tradicional. Cada um dos funcionários que prestam atendimento descentralização tradicional. Cada um dos funcionários que prestam atendimento precisa ser o “chefe”, com o resto da organização seguindo suas orientações.

Assim, existem diferenças enormes em estrutura organizacional, segundo a natureza da tarefa. Apesar disso, há princípios de organização que são universais. Um deles, com certeza, é que a organização deve ser transparente. As pessoas precisam conhecer e compreender a estrutura organizacional na qual vão trabalhar. Isso soa óbvio, mas muito freqüentemente não é respeitado na maioria das instituições, até mesmo na instituição militar. Levou algo como 20 anos, por exemplo, para a Força Aérea americana realmente compreender quem deve dar a última palavra sobre quando um novo avião está pronto para voar.