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Introdução A CBC Indústria de Confecções surgiu do esforço conjunto de Cláudio Barros e Marcel. Ambos trabalhavam na área. Marcel, de origem francesa, tinha um vasto conhecimento da indústria pariniense de confecções. Cláudio, gerente de uma das mais conceituadas lojas de moda da capital, acumulou um conhecimento da área comercial e financeira, pois se revelou ser um líder autoconfiante. Trabalhavam no ramo de confecções. Inicialmente, montaram uma oficina de confecções, consertando e produzindo roupas. Posteriormente, passou a produzir em série.

Transformou-se em uma das maiores indústria do país. No início, sendo apenas uma oficina de confecções, seu mercado era local. Com a expansão dos negócios e a transformação em sociedade anônima, seus produtos passaram a ser distribuição nacional. Seus produtos gozavam de grande receptividade por parte de seus clientes, lojistas e consumidores em geral. A satisfação frente aos desafios e a convivência harmoniosa entre os diretores, de ser chamada de “família CBC”, apesar da palavra final ser sempre do presidente, era a principal razão da existência da empresa. Sistema organizacional Quando Cláudio Barros e Marcel criaram a oficina, com seus recursos e conhecimentos, não realizaram um planejamento estratégico formal. Contudo era evidente que tinha um planejamento, pois todos que criam uma organização têm mente o crescimento. Sabemos que o planejamento estratégico e Swipe to view next page está relacionado as questões de existência da empresa, o que fazer, como fazer e onde queremos chegar. E Esses requisitos estavam presentes na mente de Cláudio e Marcel. Como? Eles trabalhavam para o crescimento da oficina.

Cláudio Barros, sabiamente, se mostrava um líder autoconfiante e, Marcel não poupava esforços no estudo de processos e operações visando a redução de custo e aumento da capacidade de produção. Todo esse esforço, era recompensado pela evolução da oficina, que, em pouco tempo, transformou-se em uma indústria de nível nacional. Com a transformação da oficina na CBC Indústria Brasileira de Confecções, e abertura do capital, com criação de cargos de direção, era claro a necessidade de um planejamento estratégico.

Segundo Fischmann, o planejamento estratégico é a capacitação da organização de forma a permitir que as decisões administrativas e operacionais estejam de acordo com as decisões estratégicas”. Porém, na CBC não existia esse acordo entre as decisões ou mesmo opiniões dos diretores com a do presidente. Este não aceitava que os demais diretores tomassem decisões, e havia delegação. As empresas, no geral, costumam planejar para o futuro. Cláudio e Marcel, também, tinham isso em mente.

Estavam claro nos planos de Cláudio, pois existiam na CBC programas de expansão. Primeiro passo de um bom planejamento estratégico, é, sem dúvida, a formulação dos objetivos. ? onde a empresa define o que quer buscar com suas ações. A formulação dos objetivos carece de uma identificação clara das metas e estr buscar com suas ações. A formulação dos objetivos carece de uma identificação clara das metas e estratégias existentes na organização.

Pois essas facilitarão a compreensão do processo de mudança indispensável para atingir os objetivos estabelecidos no planejamento estratégico. Não tinha na CBC uma identificação clara das metas e estratégias a ser seguidas pela empresa. A única coisa percebida era o plano de expansão de Cláudio, contudo não havia traçado os eios para alcançá-lo. Com a saída de Claudio Barros do comando, devido a problemas de saúde, a empresa não deu andamento ao plano de expansão. Faltou comando, comunicação, faltou planejamento.

A CBC não possuía um sistema de verificação periódica de suas metas e objetivos. O crescimento da empresa, a ofuscou essa verificação, resultando em problemas com seus produtos. Não acompanhou a tendência de mercado, ficando a sua modelagem e padronagem desatualizadas. Podemos resumir, que seu plano estratégico era o de expansão, porém sem planejamento 3- Com o globalização, o mercado tornou-se bastante competitivo e para acompanhar é nova realidade, faz-se necessário,pelas empresas, o emprego de novas tecnologias visando manter a empresa no mercado.

Também, dentro desse contexto, a opinião dos funcionários, que podem ser coletadas através de pesquisa de opinião, é primordial para os tomadores de decisão da empresa, pois estes passam a conhecer o cenário interno de trabalho, quanto a satisfação ou insatisfação em relação a capacidade diretiva e comportamental da e quanto a satisfação ou insatisfação em relação a capacidade diretiva e comportamental da empresa. Na empresa não existia nenhum canal de coleta de sugestões, devido a diretriz de centralização das decisões imposta por Cláudio Barros, presidente.

Ele adotava um sistema gerencial rígido. Referente ao sistema de compensação, podemos usar como exemplo, a distribuição interna dos cargos de diretoria recém criados. Estes foram distribuídos para aqueles funcionários que se destacam pela fidelidade as ordens do presidente, Cláudio Barros. Já o sistema de punição, podemos deduzir que, pelo estilo de rígido do presidente, os infratores recebiam punições para servirem de exemplos para os demais. No início, quando era só oficina, as decisões comercias ficavam a cargo do sócio Cláudio Barros e as operacionais, ao sócio Marcel.

Mesmo porque, este tinha um tirocínio técnico. Com o crescimento, as decisões se concentraram na mão do presidente. Todos os diretores seguiam as orientações de Cláudio. Marcel, com Diretor Superintendente, podia até, sugerir novas tecnologias ou mesmo novos processos operacionais, contudo a decisão final era sempre de Cláudio Barros. Quanto a delegação de tarefas, na CBC não existia. Nem mesmo havia, por parte da presidência, o incentivo aos iretores no sentido deste cultivar a arte de analisar a ao havia encorajamento.

Cabia, única e exclusivamente, a tomada de decisão ao presidente. lava essa tarefa a nenhum dos seus diretores. quanto a satistação ou insatistação em relação a capacidade diretiva e comportamental da empresa. diretores no sentido deste cultivar a arte de analisar alternativas. Não havia encorajamento. Cabia, única e exclusivamente, a tomada de decisão ao presidente. Este não confiava essa tarefa a nenhum dos seus diretores. presidente. Este não confiava essa tarefa a nenhum dos seus diretores. Na empresa existia uma sistema de motivação, bem peculiar ao Cláudio.

Com abertura do capital da empresa, foram criados cinco cargos de diretoria. Estes foram distribuídos a aqueles funcionários que se destacam pela fidelidade as ordens do presidente. Saber sobre com está o clima organizacional e de suma importância para o desenvolvimento das atividades pelos funcionários. A ferramenta ideal para avaliar como está o relacionamento entre os funcionários e direção é a pesquisa de campo. Através desta e de forma anônima, os funcionários poderão se expressar acerca de sua motivação no mbiente de trabalho. No entanto, não existia esse instrumento na CBC.

O texto nos permite descrever uma análise rasa do Sistema de Compensação e Punição adotada pela CBC. A compensação dava-se pela aceitação, sem restrição as ordens do presidente. Já o sistema de punição era utilizado quando essas ordens não eram respeitadas, ou seja, quando Cláudio era contrariado. Cláudio tinha uma capacidade extraordinária de persuasão. Era um líder autoconfiante e bastante sagaz. Tinha domínio e certeza de suas decisões e conhecia muito bem o mercado que atuava. Isso fazia com que tinha plena confiança em uas decisões. Um administrador de sucesso.

Entretanto essa autoconfiança o desdenhou suas limitações físicas e emocionas. Marcel destacava-se pela sua competência na área in onhecedor e especialista naquilo que fazia. Mas o Marcel destacava-se pela sua competência na área industrial. Era conhecedor e especialista naquilo que fazia. Mas o industrial. Era conhecedor e especialista naquilo que fazia. Mas o que mais impressionava, era a sua busca incansável por novas técnicas e processos operacionais, estudando-as com afinco, sempre com o objetivo de racionalizar os custos a aumentar a produção.

Por outro lado, esqueceu do processo comercial, que devia, ao menos, obter um conhecimento básico. 5 – considerações finais Referente ao Cláudio Barros o que podemos tirar de proveito é sua confiança e sua liderança, além de sua iniciativa. Pois era um líder de atitude. Já Marcel, pela sua busca incansável por novas tecnologias, conhecimento, visando sempre o aperfeiçoamento das técnicas e processos com vistas a diminuir os custos da empresa e torná-la, mais competitiva e lucrativa. No tocante as falhas, faltou ao Cláudio motivar , faltaram-lhe atitudes humanas.

Compreender as atitudes e motivações das pessoas, ser flexível. Aceitar críticas. Marcel só preocupou-se com o conhecimento técnico. Ele como Diretor Superintendente tinha obrigação de conhecer, o ambiente de trabalho, o mercado, os clientes. Conhceimtno daria uma visão das transformações esses que ajudaria,também, em sua especialidade, a área operacional. A Consultoria empresarial é de grande importância empresa, posi consegue elaborar um diagnóstico de todas aas áreas da empresa, identificando os pontos f tos fracos, ass ameaças, as oportunidades, dentre

A Consultoria empresarial é de grande importância para qualquer empresa, posi consegue elaborar um diagnóstico de todas aas áreas da empresa, identificando os pontos fortes,os pontos fracos, ass ameaças, as oportunidades, dentre esse diagnóstico, ficará fácil propor soluções e mudanças específicas para cada ares, conforme as necessidades observadas. Conforme o exposto no texto, com a saída do presidente, ficou evidenciado a necessidade da consultoria. Os diretores não conseguiam tomar decisões. O equilíbrio da direção da empresa desfez, xcriando conflitos internos.

Cada um, queria tomar as decisões sem consultar os demais, gerando, assim, ambigüidade nas linhas de comando, duplicidade de esforços controle, gerando uma confusão dos objetivos. Ainda para agravar a situação da CBC, os melhores técnicos e alguns gerentes resolveram abandonar a empresa, situação decorrente da falta de comando dentro da organização. Sendo o consultor, a primeiras mudança a ser implantada, era a contratação de um administrador para assumir a presid—encia da empresa, estabelecendo um comando central.